中国移动-集团客户经理现状及问题分析

中国移动-集团客户经理现状及问题分析
1.1 本地客户经理队伍人力现状
负责1288个重要集团的客户经理（即专职集团客户经理）52人，其中包含组长11人；分布在政企客户组负责C类、D 类和聚类集团的客户经理34人；分布在区域非专职负责辖区内集团的客户经理51人。

1.2全省客户经理队伍人力现状
集团公司建议客户经理配臵标准：承担A类集团营销和服务维护的客户经理均按1：15配臵，承担B类集团营销和服务维护的客户经理按1：30～20配臵；若人员编制允许，建议承担C类集团营销和服务维护的客户经理按1：120～80配臵；若人员编制紧张，负责C类集团营销和服务维护工作的电话经理按1：600配臵，负责落地的客户经理按1：350～250配臵；
根据全省各地数据统计，如客户经理参照“1:A类:B类:C类”按“1:20:30:150”配臵，全省客户经理普遍存在人力紧缺情况。

1.3竞争对手经理队伍人力现状
1.3.1电信
广东电信客户经理负责集团的服务营销工作，省电信政企客户部根据集团的重要性按1：6～10配臵。

本地电信的客户经理由市政企客户部和9个分公司管理，合计约110人，其中政企客户部管理10人负责看管136个总部型集团。

1.3.2联通
广东联通的客户经理主要以营销工作为主，服务工作为辅，省联通集团客户部的客户经理按行业看管，每人负责1～2个行业，行业内集团都由该客户经理负责。

本地联通的客户经理由市集团客户部统一管理，约20人。

1.4 问题分析
客户经理的工作存在许多共性问题，客户经理队伍在专业化水平、团队协作、人力配臵、职业心态、考核激励等方面的表现都不容乐观。

1.4.1大市场营销指标过重
调查中发现，在全年营销指标中个人市场拓展指标（如新增放号、数据业务、欢乐在线、G3信息机等）占70%，集团业
务拓展指标占15%，转型业务拓展指标占15%。

营销指标直接与弹酬挂钩，客户经理在对工作重要性衡量时，普遍以营销为主，服务为辅，甚至没有精力和时间去服务。

1.4.2提供整体解决方案能力弱
客户经理的专业水平仍然处于个人语音业务拓展时代，在面对集团业务、转型业务、行业应用拓展时，由于对产品的不熟悉、集团签单售前（中后）过程的复杂性、各方协调工作难度大等原因，客户经理的心里普遍抗拒转型，缺乏向集团提供整体解决方案的能力。

由于能力缺乏，主动上门意识就薄弱，因为无法解决客户的问题而不敢面对客户，距离“将客户堵在门口”、“满足客户需求”的核心直销团队的标准还甚远。

1.4.3后台支撑不到位
面对全业务拓展（尤其是综合通信）、区域+中心工作模式、二次短信确认等方面，客户经理的工作内容和方式比较以前，无论在业务功能、销售技巧、工作流程，还是团队协作等方面，已经复杂很多。

而客户经理的工作状态还停留在语音时代的单兵作战、统包统揽的状态，后台支撑不到位带来更多的协调问题，严重分散了客户经理的精力，削弱客户经理的战斗力。

1.4.4人力不足
客户经理队伍中老客户经理呈现“橡皮人”的疲态，而新客户经理经验不足（有的仅入司1个月即上岗）在工作交接时出现服务断层。

客户经理队伍从人数上看似充盈，但从人员素质上看就十分匮乏，分公司普遍反映“人虽多但可用之人少”的局面。

1.4.5激励不足
分公司弹酬方案普遍以计件的方式，侧重于个人市场产品的拓展，集团服务工作很难用数字量化纳入弹酬，因而对看管重要集团、服务任务重的客户经理而言激励不足，也导致客户经理普遍“重营销、轻服务”的心态。

在交通补贴方面，客户经理经常外出，交通工具资源紧张，很多时候需使用自己的车辆和贴补费用，但交通补贴却和营业员、后台人员额度一致，客户经理对此提出不满。