绩效管理是“一把手工程”
浅谈全面质量管理、精益管理和绩效管理的有效融合
浅谈全面质量管理、精益管理和绩效管理的有效融合摘要：当前，许多企业为了提高自身的管理水平，引入了全面质量管理、精益管理与绩效管理理念和方法，并开展了一系列的建标、创标、贯标等活动。
但随着多个管理体系建设的完成，企业的经营管理却未产生“波澜壮阔”的影响，原因主要在于企业在管理体系建设上只注重内容，不注重实效，导致不同管理体系之间相互交叉、重复，增加了管理成本，降低了工作效率。
要改变这种现状，就要理清不同管理体系之间的关系，从量化指标、统筹规划、统一标准、全员改善入手，不断提升企业绩效水平。
关键词：质量管理；精益管理；绩效管理；有效融合全面质量管理、精益管理、绩效管理都是当今社会企业比较常见的管理方式，这三种管理方式目的一致，原则相同，且都遵循PDCA循环，但侧重点有所不同。
全面质量管理是面向产品质量控制的管理体系，是对企业整体经营效果的有力支撑，侧重于对“事”的管理；精益管理是以消除浪费的手段，避免质量、成本、交期所造成品质与成本的损失，为广义的质量管理，侧重于对“物”的管理；而绩效管理是面向企业整体经营效果的管理体系，涵盖了全面质量管理、精益管理，侧重于对“人”的管理。
三者相互关联、相互作用，发挥“简化、统一、协调”的作用，为企业实现方针目标奠定基础。
一、全面质量管理、精益管理与绩效管理协调一致全面质量管理、精益管理与绩效管理作为有效的管理体系，有相同点也有各自的特点。
相同点：一是管理原则相同。
全面质量管理、精益管理与绩效管理都聚焦客户价值，强调领导作用、全员参与、过程控制等，推动企业可持续发展。
二是循环模式相同。
全面质量管理、精益管理与绩效管理都遵循调PDCA循环改进模式，都将持续改进作为管理的落脚点。
三是应用目的一致。
全面质量管理、精益管理与绩效管理都是通过完善各自领域的管理，规范各环节运营，在合理调配有效资源基础上，实现高质量、高效率、低成本的目标。
特点：一是精益管理，源于20世纪50年代日本丰田汽车公司的精益生产，其核心是在企业生产环节和其他运营活动中彻底消灭浪费现象。
深入实施一把手工程制度
深入实施一把手工程制度随着时代的发展和经济的进步，企业管理的方式也在不断发生变化。
在一个企业中，领导者的作用至关重要。
作为企业的领导者，一把手承担着管理全局、决策权力集中等重要责任和使命。
为了有效地发挥一把手的作用，建立一把手工程制度是必不可少的。
本文将从什么是一把手工程制度、为什么要实施一把手工程制度、如何深入实施一把手工程制度等方面展开深入探讨。
二、什么是一把手工程制度一把手工程制度是指企业领导者或者最高管理者对企业整体管理工作进行全面部署、督导、检查和落实的一种制度。
一把手工程制度可以帮助企业领导者更好地履行领导职责，推动企业的正常运行和健康发展。
一把手工程制度不仅涵盖了领导工作的方方面面，还包括了组织架构、管理流程、决策机制等方面的规定和要求。
通过一把手工程制度，企业领导者可以更好地掌握企业的发展方向，协调各部门之间的关系，确保企业战略目标的实现。
三、为什么要实施一把手工程制度1.明确企业发展方向一把手工程制度能够帮助企业领导者明确企业的发展方向。
通过一把手工程制度，领导者可以对企业的整体工作进行全面部署和规划，确保各项工作有序进行，有利于企业实现战略目标。
2.提高决策效率一把手工程制度有利于企业领导者及时制定正确的决策。
在一个企业中，领导者需要在各种繁重的工作中快速做出正确的决策，通过一把手工程制度，领导者可以更有效地进行决策，并且可以更好地指导下属的工作。
3.强化企业文化一把手工程制度有助于强化企业的文化建设。
企业领导者负责对企业的文化进行全面规划和指导，通过一把手工程制度的实施，可以促进企业文化的传承和发展，有利于员工的凝聚力和团队合作性。
4.提升企业绩效一把手工程制度可以帮助企业领导者全面指导各项工作，提升企业的绩效和竞争力。
通过一把手工程制度的实施，领导者可以更好地监督各个部门的工作，及时调整工作重心，确保企业各项指标达到预期目标。
四、如何深入实施一把手工程制度1.建立一把手工程制度的意识企业领导者要首先树立一把手工程制度的意识，认识到建立这一制度的重要性和必要性。
绩效管理成功实施有三大前提
精心整理
绩效管理成功实施有三大前提
“为什么绩效管理在企业推广屡屡失败？为什么绩效管理难以持久？”近日，培华企业管理培训集团邀请原蒙牛副总裁兼人力资源总监张文老师来到浙江杭州，为广大浙商讲授培华实战MINI-EMBA之《目标管理与绩效考核》课程。
“绩效管理决不
起到带头作用，这样才能有一个很好的推广基础。
绩效管理体系必要要完善
从管理学之父泰勒的管理科学到现代的管理学，经历了20多套的管理体系的演变。
绩效管理要在公司推广，必修统一体系。
人们往往发现，在同一个公司不同的
精心整理
部门管理，其管理体系往往是不一样的。
有的部门要求严谨的管理体系，如生产、
财务等部门，而有的部门是比较人文、比较注重人际关系的。
如公关、行政等部门。
所以不同个部门采用不同的管理体系而导致绩效管理体系难以推广。
公司里每个部
门都有自己的特点，要在个部门把其工作的特性融入到绩效考核的标准制定当中，
而不是单立门户，而造成体系混乱，绩效考核难以推广执行。
一把手重视绩效工作总结
一把手重视绩效工作总结绩效工作是企业发展中至关重要的一环，而领导者的重视和引导对于绩效工作的推动至关重要。
作为一把手，领导者的态度和决策直接影响着整个团队的绩效表现。
在这篇文章中，我们将探讨一把手重视绩效工作的重要性，并总结一些关键的做法和经验。
首先，一把手重视绩效工作意味着对绩效目标的明确和具体规划。
领导者应该与团队成员共同制定明确的绩效目标，并提供必要的资源和支持，以确保这些目标能够得到有效实施和达成。
同时，领导者还应该定期对绩效目标进行评估和调整，以保证其与企业发展的整体目标保持一致。
其次，一把手重视绩效工作也意味着对绩效评估的公正和客观。
领导者应该建立公正的绩效评估机制，确保每位团队成员都能够在公平的环境下得到评价和奖励。
此外，领导者还应该注重客观的数据分析和评估，而不是主观的个人偏好或情感因素。
另外，一把手重视绩效工作还意味着对绩效表现的激励和奖励。
领导者应该根据团队成员的绩效表现给予相应的激励和奖励，以激发他们的工作积极性和创造力。
这些激励和奖励可以是物质性的，也可以是精神上的，关键是要能够有效地激发团队成员的工作热情和动力。
最后，一把手重视绩效工作也意味着对绩效管理的持续改进和优化。
领导者应该不断地关注和反思绩效工作的实施和效果，及时调整和优化绩效管理的方法和策略。
这样才能够确保绩效工作能够不断地适应企业发展的需要，并持续地发挥其推动作用。
总之，一把手重视绩效工作对于企业的发展至关重要。
领导者应该积极地参与和引导绩效工作，确保其有效实施和持续改进，以推动整个团队的绩效表现和企业的发展。
只有这样，企业才能够在竞争激烈的市场中保持领先地位，实现持续的创新和发展。
“三位一体”绩效管理体系建设与实践创新
“三位一体”绩效管理体系建设与实践创新一、摘要公司从指挥部管理模式向现代企业管理模式转型过程中，积极探索绩效管理的实施路径，构建了以“制度支撑、原则指导、流程控制”三位一体的绩效管理体系，提高了员工执行力，并逐步树立了“想干事，干好事，把事情干得更好”的绩效理念，形成了以追求高绩效为核心的企业文化，推动了公司战略转型。
二、实施背景及意义（一）促进公司战略实施的需要公司2014年改制之初，确定了“巩固水电业务，做强做大；积极拓展公路、市政业务，做专做优”的战略发展定位。
如何建立基于战略的绩效管理体系，助力公司战略强执行，有效落地，是当前不容回避且应深入研讨的重要课题。
（二）提升总部管理水平的需要公司从指挥部管理模式向现代企业管理模式转型之初，存在管理不规范、执行力不强、创新意识不足、工作效率较低、员工能力素质不足等问题。
要解决上述问题，必须深入探索绩效管理体系，保证总部运转高效、管控有力，确保公司上下一盘棋。
（三）持续激发员工工作潜能与创造力的需要激励约束是手段，不是目的。
绩效管理的目的在于促进公司目标达成，而达成目标关键在于员工的素质和能力。
因此，如何让员工能够把事情干好，愿意把事情干好，能以精益求精的工匠精神把工作做到极致，并能在素质和能力的提升过程中实现自我实现的需要，做到“磨刀不误砍柴工”，持续激发员工的工作潜能与创造力，是当前企业管理实践中的一项重要任务。
三、主要做法（一）构建绩效管理工作机制公司以绩效管理为抓手，成立绩效管理领导小组和绩效管理办公室，集中研究绩效管理工作。
出台《全员绩效管理办法》，从顶层设计入手，对绩效管理的体系、体制及机制进行规划、设计。
一是公司主要领导是绩效管理的决策者，深度参与绩效管理体系的制定，负责科学决策、统筹安排绩效管理工作。
绩效管理是“一把手”工程，主要领导的意志、重视程度及示范作用直接关系绩效管理的成败。
二是公司其他班子成员是绩效管理的推动者，既是考核者又是被考核者，配合主要领导强力推进绩效管理工作，指导业务部门实现年度目标，提升业绩。
有关绩效考核的5种错误认识
⼀、把绩效考核等同于绩效管理 在多数实施绩效考核的企业，谈考核的多于谈管理的，谈结果的多于谈过程的；谈绩效⾔必称考核，谈考核⾔必称量化，似乎除了考核与指标的量化，绩效管理再也⽆其他的东西可⾔，似乎做了指标的量化就做了考核，做了考核就是做了绩效管理。
但实际上，绩效管理与绩效考核是两个差别很⼤的概念，如果混淆 不清，将对绩效管理的发展产⽣不良影响。
绩效管理是员⼯和上级领导就绩效问题进⾏双向沟通的⼀个过程。
在这个过程中，领导在与员⼯沟通的基础上，帮助员⼯设定绩效⽬标，对员⼯的绩效能⼒进⾏辅导，帮助员⼯不断实现绩效⽬标。
领导通过科学的⼿段和⼯具对员⼯的绩效进⾏考核，确⽴员⼯的绩效等级，找出员⼯绩效的缺陷与不⾜，帮助员⼯制定相应的改进计划，使员⼯朝更⾼的绩效⽬标迈进。
绩效考核只是绩效管理过程中的⼀个点，是对员⼯过去⼀段时间的⼯作绩效进⾏的核实。
考核完成了，绩效管理远远没有做完。
如果绩效管理是⼀个圆的话，那绩效考核只是这个圆上的⼀段圆弧。
绩效考核是绩效管理的⼀个不可或缺的组成部分，通过绩效考核，可以为企业绩效管理的改善提供依据，帮助企业不断提⾼绩效管理的⽔平和有效性，使绩效管理真正帮助管理者改善管理⽔平，帮助员⼯提⾼绩效能⼒，帮助企业获得理想的绩效⽔平。
绩效管理是对员⼯的⾏为和产出的管理，⽽绩效考核只是绩效管理的⼀个环节，是对绩效管理前期⼯作的总结和评价，远⾮绩效管理的全部，单单盯住绩效考核，⽽不顾及绩效管理⽆异于“⼀叶障⽬，不见泰⼭”。
僵化地把员⼯钉在绩效考核上⾯，只是⽤⼏张表格对员⼯的⼯作绩效盖棺定论，⽽不采取改进提⾼措施，这也偏离了实施绩效管理的初衷，依然改变不了效率低下、管理混乱的局⾯。
科学的绩效管理是结合公司总体发展⽬标和员⼯的岗位⼯作标准，确定考核的内容和⽬标，在与员⼯双向互动的沟通过程中推⾏绩效考核计划。
客观看待考核结果，淡化绩效考核的结果导向作⽤，着重加强考核后不⾜与缺点的改善，更多地把它当作激励员⼯的⼿段和引导员⼯⾃我发展的依据。
绩效管理是“一把手工程”(精)
管理的方法，到目前为止已经比较成熟，不论是借助咨询公司还是由企业的人力资源经理自行设计的绩效管理系统，在技术上已经基本能够保证其科学性和先进性。
但为什么很多企业，都在说：绩效管理执行不下去，执行不到位，做着做着就成了走形式？在咨询项目过程中我们发现，作为绩效管理体系的设计只是为企业搭建了一个绩效管理的框架，其科学性、合理性并不能保证企业能够有效地运行绩效管理；而要想绩效管理能够有效运行，需要进行有原则、有策略、有步骤地进行推动，并且在推动过程中把握其关键点，而这其中最关键的一点就是要明确：绩效管理是“一把手工程”。
一、为什么说绩效管理是“一把手工程”一般人认为，企业单位执行绩效管理体系，要比一个事业单位执行起来要容易得多。
2008年我们为济南某事业单位导入了绩效管理系统，原本以为推动难度很大的单位，绩效管理体系的运行反倒既顺利，效果又好。
其实该组织在绩效管理体系推动过程中，最明显的特点就是：一把手直接推动。
为什么绩效管理系统需要一把手直接推动呢？绩效管理，作为一个管理系统，归根结蒂是一种“手段”，作为手段它要服务于目的。
绩效管理的目的就是组织的“绩效”。
不论是民营企业，国有企业，还有事业单位，组织的性质不一样，其对“绩效”的关注点有所不同，但都不外乎是组织的一把手所直接关注的重点，组织的绩效也可以说就是“一把手的绩效”。
一把手的绩效，当然需要一把手来抓。
另外，作为组织的领导者，要对一个组织进行管理，首先要明确组织的任务目标，然后，将任务目标通过合理的分解，从而转化为“全员的绩效”。
全员的绩效，也只有一把手才具有全局的强力推动能力。
绩效管理在一定程度上就是“紧箍咒”，只有观音菩萨才能给孙悟空戴得上，二师兄想给大师兄戴个“紧箍咒”，那纯属没事找揍。
如果再想让大师兄说：“戴这个玩意真好”，那无异于“痴人说梦”。
（注：一把手是观音菩萨，各高层、业务部门是大师兄，人力资源部自然就是二师兄喽！）二、一把手如何推动绩效管理体系的运行1、参与绩效管理体系的制定，熟练掌握绩效管理的理念、工具绩效管理作为一把手工程，如果要导入，必然需要一把手亲自参与绩效管理体系的制定，并对各种理念和工具熟练掌握。
绩效管理应遵循的六大原则
绩效管理应遵循的六大原则绩效管理应遵循的六大原则导语：随着企业的不断发展，绩效管理也逐步走入各企业中，成为评估考核员工的普遍方式。
以下是店铺为大家精心整理的绩效管理应遵循的六大原则，欢迎大家参考！一、权责一致原则各项绩效考核指标的主要作用，在于监控和考核相关的业务流程和每项业务流程所对应的工作岗位。
绩效考核实施前提是必须解决企业战略清晰化、部门职能规范化、岗位责任细致化和业务流程合理化等基础管理问题，否则，根本不可能做好绩效考核。
所以，绩效考核首先要求明确考核对象，对考核对象承担的责任和赋予的权利有明确的界定，从而明晰管理层次的关系，减少部门摩擦，降低对立情绪，提高企业整体运行效率。
由此可见，科学的管理制度和细致的《岗位描述》是绩效管理的基础，对被考核者来说，只是考核你所在岗位的绩效表现，而不是针对你这个人。
只有在这个前提下，绩效考核才有可能在企业顺利实施下去，才会对管理者和员工起到绩效牵引的作用。
二、量化考核原则绩效考核是通过系统量化的方法，对员工在工作过程中表现出来的业绩、工作的数量、质量以及工作能力、工作态度进行公正、客观的评价。
绩效考核往往是单一的上级对下属进行审查或考评，考评者作为员工的直接上司，与员工的私人关系或个人喜好等方面的因素，在很大程度上影响绩效考评结果。
同时，考评者常常由于相关信息的缺失，而难以给出令人信服的考评意见，甚至会引发上下级关系的紧张和矛盾。
因此，只有量化了的指标才具有操作价值。
在设置绩效指标时，对企业层面的关键业绩指标、部门层面的考核指标和业务层面的日常管理指标，要尽量做到指标量化，能用财务性指标量化的，尽量用财务性指标量化，不能用财务性指标量化的，尽可能准确的描述每种绩效表现和对应的奖惩幅度，从而使考评者能够准确把握绩效标准，公正的对被考核者作出评价。
三、兼顾公平原则主要是合理设置考核权重，处理好集体与个人绩效的关系，关键是避免两重理解偏差：第一种情况是个人绩效突出，但因部门绩效不佳，受到牵连，导致个人考评结果不理想，从而极大的损害了员工的工作热情;第二种情况是员工个人绩效极差，却因部门绩效较好，考评结果优异，导致员工存在侥幸心理，认为即使依赖他人努力同样可以获得较高的得分，不利于改进此类员工的工作绩效。
绩效管理提升的五层级图
绩效管理提升的五层级图
一、适用对象
适用于企业中的人事经理、总监、总经理的等从事人事和管理工作的人。
二、主要用途
帮助企业中从事人事和管理工作的人员了解绩效管理提升的五个层次。
通过五层级图掌握每个层级的特征，并以此判断公司所处的层级点，从而通过有效的措施帮助企业将绩效管理提升到最高层级，充分发挥员工的工作积极性。
三、主要内容
绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。
绩效管理通常可分为五个阶段，最初级阶段就是企业内部未有效实施的阶段，大部分依靠人的主管判断来做，最高级阶段就是将绩效管理纳入企业的战略中，让其成为企业的竞争优势。
绩效管理与业务能力提升判断题
绩效管理与业务能力提升判断题1。
绩效管理必然是“一把手工程”,只有组织高管团队亲自参与，下决心并全力支持绩效管理,才有可能把组织战略目标逐级分解下去。
答案:对2。
绩效管理不仅能促进组织和个人绩效的提升,为人员甄选提供基础,促进管理流程和业务流程的优化，从而最终保证组织战略目标的实现,还能提供一个规范而简洁的沟通平台,构建和谐的组织文化.答案:对3.绩效管理的真正内涵在于其目标管理，而不是过程管理。
答案：错4．通过绩效反馈面谈，使专业技术人员了解管理者对自己的期望，明白自己的绩效，认识自己有待改进的地方；并且,专业技术人员也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难,请求上级的指导或帮助。
答案:对5。
绩效管理的过程通常被看成是一个循环,这个循环周期一般分为绩效计划、绩效实施、绩效评价以及绩效反馈四个阶段。
答案:对1.组织层次的绩效目标由组织高层领导团队集体制定。
答案:错2．目标管理的目标转化过程仅仅是“自上而下”的。
答案：错目标管理强调时间性,制定的每一个目标都有明确的时间期限要求．答案:对３.目标体系应与组织结构相吻合,从而使每个部门都有明确的目标，每个目标都有人明确负责。
答案：对4.对各级目标的完成情况，要事先规定出期限,定期进行检查。
答案:对5.KＰA 意为关键结果领域,它是为实现组织整体目标不可或缺的、必须取得满意结果的领域,是组织关键成功要素的聚集地。
答案:对6。
关键绩效指标分类根据其性质可分为数字型ＫPI、时限型ＫPI、项目型KPＩ、混合型ＫPI。
答案：对７．KＰA 意为关键结果领域，它是为实现组织整体目标不可或缺的、必须取得满意结果的领域,是组织关键成功要素的聚集地。
答案:错８。
数字型 KPＩ和时限型KＰ通常可分解I。
答案:错９。
关键绩效指标建立的一般原则是 SMAR Ｔ.答案:对10. 财务维度的目标是解决“股东如何看待我们”这一类问题。
答案：对１1。
在平衡计分卡中，既包括了外部考核指标，也包含了内部考核指标。
绩效管理的六大原则
绩效管理的六大原则绩效管理是围绕企业发展战略，制定企业和部门、员工的阶段性绩效目标，并收集与绩效有关的信息，定期对绩效目标完成情况作出评价和反馈，持续改善员工的工作绩效，并最终提高企业整体绩效的制度化过程。
绩效管理的六大原则一、权责一致原则各项绩效考核指标的主要作用，在于监控和考核相关的业务流程和每项业务流程所对应的工作岗位。
绩效考核实施前提是必须解决企业战略清晰化、部门职能规范化、岗位责任细致化和业务流程合理化等基础管理问题，否则，根本不可能做好绩效考核。
所以，绩效考核首先要求明确考核对象，对考核对象承担的责任和赋予的权利有明确的界定，从而明晰管理层次的关系，减少部门摩擦，降低对立情绪，提高企业整体运行效率。
因此，科学的管理制度和细致的《岗位描述》是绩效管理的基础，对被考核者来说，只是考核你所在岗位的绩效表现，而不是针对你这个人。
只有在这个前提下，绩效考核才有可能在企业顺利实施下去，才会对管理者和员工起到绩效牵引的作用。
二、量化考核原则绩效考核是通过系统量化的方法，对员工在工作过程中表现出来的业绩、工作的数量、质量以及工作能力、工作态度进行公正、客观的评价。
绩效考核往往是单一的上级对下属进行审查或考评，考评者作为员工的直接上司，与员工的私人关系或个人喜好等方面的因素，在很大程度上影响绩效考评结果。
同时，考评者常常由于相关信息的缺失，而难以给出令人信服的考评意见，甚至会引发上下级关系的紧张和矛盾。
因此，只有量化了的指标才具有操作价值。
在设置绩效指标时，对企业层面的关键业绩指标、部门层面的考核指标和业务层面的日常管理指标，要尽量做到指标量化，能用财务性指标量化的，尽量用财务性指标量化，不能用财务性指标量化的，尽可能准确的描述每种绩效表现和对应的奖惩幅度，从而使考评者能够准确把握绩效标准，公正的对被考核者作出评价。
三、兼顾公平原则主要是合理设置考核权重，处理好集体与个人绩效的关系，关键是避免两重理解偏差：第一种情况是个人绩效突出，但因部门绩效不佳，受到牵连，导致个人考评结果不理想，从而极大的损害了员工的工作热情;第二种情况是员工个人绩效极差，却因部门绩效较好，考评结果优异，导致员工存在侥幸心理，认为即使依赖他人努力同样可以获得较高的得分，不利于改进此类员工的工作绩效。
商业银行行长如何当好绩效管理工作的“一把手”
验， 大 家 提 到较 多 的 一 个 因素 是 没 有
把 绩 效 管理 真 正 当作 “ 一把 手 ” 工 程 来 抓。 我们 知道 ， 国有 商 业 银 行 的行 长
不太 成 功 。 人 力 资源 部 叫 苦不 迭 ， 感 到不 推 行 绩 效管 理 不 行 ， 而推 行 绩 效
人 士主 持 的关于 绩 效 管理 的研 讨 会 ， 带头 学 习绩效 管理 知识 。我们 感到 这 样很有必要 ， 实践 当中 每 个管 理 者 头 脑 中对 于 绩效 管 理 的概 念 、 内容 和 作 用并不一致 ， 甚 至 有 些 管理 人 员 对 绩
言
说
６ ３
“ 绩 效 ”一词 在 国有 商 业 银 行 已 深入人心 ， 并 且有 特 定 的 内涵 。 这 也 折 射 出 了绩 效 考 核 已 经成 为 商 业 银 行 经 营 管理 中不 可 或缺 的手 段 ， 特 别
是 对 机构 以及 机构 负责 人 的考核 ， 已
作 过 程 中应 该 采 取 的 十个 行 动 ， 可 以 用 来 检 验 银 行 绩 效 管 理 工作 是 不 是
果 不 一 。 凡 是 绩 效 管 理 做 得 好 的分
有人 打 了个 比方 ， 说 绩 效 管理 好 像 汽 车 上 的安 全 带 ，都 知 道 它 很 重 要 ，但 一开 起 车 来 大 家都 不 愿意 系。
管 理 者 们 认 为 绩 效 管 理 工作 非 常 重
行 动二 ： 参 加 至 少 一次 有 关 绩 效 管 理 的研 讨 会 ， 学 习绩 效 管理 背 景 资
绩效考核的虚虚实实-规范
近来几种月，我们接到不少有关绩效考核旳征询热线，客户存在旳困惑或问题大体可以归为如下五类：●设计了一套系统旳、完备旳考核体系，落地执行却困难重重●履行绩效考核前，一片和谐，履行绩效考核后，矛盾重重●考核指标难以量化，量化指标需要旳数据难以获取●把所有旳注意力集中在几种核心绩效指标上●外部不可控因素与主观因素究竟哪个影响了绩效旳实现，影响旳限度分别有多大上述问题在公司绩效管理中非常具有代表性，在不同行业不同公司以及公司不同发展阶段都广泛旳存在。
因此，有必要辨别一下绩效考核旳虚虚实实。
一、绩效考核体系需要大道至简绩效考核是一种亘古不变旳话题，从古至今，无论是帝王诸侯，还是公司老总与人力资源管理者，都常常面临着绩效评价旳困扰。
在一种组织内部，大部提成员都会觉得自己旳绩效体现高于平均水平，而事实上这是不也许旳。
因此，绩效考核必须要做，但又常常导致考核双方以及其他利益有关者之间产生剧烈旳冲突与矛盾，使管理者身陷绩效管理旳困境。
绩效考核体系是一种复杂旳管理系统，是对绩效实现过程各要素旳管理，是基于公司战略基础之上旳一种管理活动。
它需要通过对公司战略旳建立、目旳分解、业绩评估，并将绩效成绩用于公司平常管理活动中，以鼓励员工业绩持续改善并最后实现组织战略与目旳。
诸多管理者为了尽量旳避免冲突与矛盾，实现客观、公平与公正，设计绩效考核体系旳时候习惯性旳陷入求全责怪旳误区中。
盲目旳引进了诸多先进旳绩效考核工具，如BSC、EVA、KPI、360度绩效评估等，制定了长篇大论旳绩效管理制度，设计了大量旳绩效考核表单，规划了完备旳绩效考核流程。
等到绩效实行旳时候才发现操作起来非常旳困难，多种各样旳问题一下子都暴露出来了，费了九牛二虎之力设计旳绩效考核体系最后不得不搁浅或者进行大手术。
岚顶征询觉得，对于成长型公司、管理基础比较单薄旳公司以及初次履行绩效考核旳公司，绩效考核体系旳设计一定要遵循大道至简旳原则，循序渐进，逐渐推动，逐级进一步，切忌“一口吃个大胖子”。
绩效管理的“一把手” 责任分析
绩效管理的“一把手”责任分析--明阳天下拓展培训实际上，绩效管理是企业的“一把手”工程，其成功与失败和“一把手”的态度与行动有着必然和直接的联系。
如果“一把手”认为绩效管理是件值得做的事情，并能采取积极的行动策略，投入较多的精力和较高的热情，绩效管理就能取得成功；如果“一把手”认为绩效管理不值得做，或者认为值得做，但没有采取积极的行动，始终站在人力资源经理的背后而没有走到台前进行宣传和推动，那么绩效管理的失败就只是个时间的问题。
笔者的体会是，之所以许多企业的绩效管理长期停留在填表考核的阶段，之所以以“公平、公正”为根本原则的绩效考核最终不能保证其结果的公平与公正，之所以以“提高员工的绩效”为立足点的绩效管理最终对员工的绩效提高没有起到帮助作用，之所以实施绩效管理给企业的管理带了许多的负面影响，其根本原因在于企业“一把手”的决策出了问题，也就是说，应该对绩效管理方案流于形式、落于失败负主要责任的当是身为企业“一把手”老总，而不是总是被冤枉的人力资源经理。
本文笔者结合工作当中的体会，对导致绩效管理失败的主要原因――“一把手”的责任进行分析，希望通过此文，引起企业“一把手”更多的支持和重视，使绩效管理在企业获得更好的实施和推行。
“一把手”的责任分析对于绩效管理的失败，企业“一把手”在以下四个方面负有责任：1、“一把手”的课程表里没有把绩效管理列为“必修课”。
在终身学习的理念被广泛认可和实践的今天，学习已成为企业老总工作之外最大的时间投资。
在他们装潢精美的书架上，摆着各类经营和管理书籍，市场上畅销的书籍一般都被纳入其中，作为精神给养和充电之需。
喜欢教导与分享的老总们经常向下属推销一些他们认为有价值的书，比如《第五项修炼》，比如《杰克•韦尔奇自传》，但鲜见老总推荐有关绩效管理的著作，就是被奉为绩效管理圣经之作的罗卜特•巴克沃先生著的《绩效管理――如何考评员工的表现》这样的书都不曾被提及，这不能不说是一件遗憾的事情。
绩效管理中存在的问题及解决措施浅析
绩效管理中存在的问题及解决措施浅析汪敏摘要：本文从绩效管理的定义、目的出发，阐述了目前企业绩效管理的认知、执行、考核等过程中出现的问题，并通过分析绩效管理工作中的关键点，比较几种常用绩效管理工具的优缺点，提出相应的解决措施。
关键词：绩效管理；关键点；绩效管理工具；解决措施一、绩效管理的定义绩效管理是指各级管理者和员工为了达到组织目标而采取的制定目标、检查实际工作、衡量工作业绩、根据业绩进行奖罚和制定未来业绩提升计划的一系列综合管理活动。
无论中国或者国外，推行绩效管理的企业股东回报率远高于未推行的企业。
能使企业的绩效目标更好地落地，更好的帮助企业管理。
二、绩效管理中存在的问题（一）对绩效管理认识的问题绩效管理就是企业管理的投影，绩效管理无法超越或独立于企业而存在，没有最好的或者不好的绩效管理，只有最合适的绩效管理。
而在推行绩效管理的过程中，大部份单位或个人认为绩效管理就是绩效考核，就是考核员工的手段，致使很多时候将企业下达的绩效指标作为生产任务的目标来完成，而忽略了指标的意义。
如基层单位为完成生产管理中的某一指标，将各一线班组的所有软件资料收集到一起进行完善和修改，使该指标考核合格率为100%，而实际生产现场人员的工作流程与软件资料所体现的数据不一致。
这类本末倒置，舍本逐末，为了完成指标而产生的管理行为，使绩效管理失去了意义，更不利于企业的管理和发展，这样的绩效管理无疑是无效的。
（二）绩效经理人履职的问题绩效经理人是链接绩效体系的节点，是使整个链条正常运转的驱动力。
在绩效管理实施过程中，绩效经理人因对绩效管理认识不足，使绩效管理运行不畅。
1.因对绩效管理的认识不足，使绩效管理在计划下达、指标分解、考核运用、反馈提升中无法正确传达上级的绩效精神和管理意图，从而使本层级的绩效管理四个环节缺失，使绩效链条出现“肠梗阻”。
2.从管理的角度看，绩效管理既针对业务又关注员工，这需要管理者两手都要抓两手都要硬。
绩效管理的十大难点
6.目标绩效的执行无法与员工的日常办公结合起来 现实中，大多企业的绩效管理体系和员工日常工作的办公平台是分离的，没有交叉和重叠。而员工的绩效恰恰反映在员工的日常办公过程 中，这样最终导致的结果是一方面员工陷入了填表游戏，影响和工作效率，另一方面影响了绩效考核难：无法落地 绩效管理是 “ 一把手 ” 工程，没有企业管理者的支持，绩效管理不可能做好。因此，绩效管理执行和应用推广离不开企业管理层的支持。 同时，绩效管理的执行过程需要与员工不断的沟通，了解工作进展，纠正错误偏差，按照需要对目标进行修订。
3.目标绩效很难获得真实、正确和及时的数据 维护绩效管理的客观性、公正性和有效性绩效合同的有效履行必须有一整套管理制度和信息系统进行后台支撑。现实中，大多企业的绩效 管理体系和员工办公过程是分开进行的，最终导致获得的绩效考核评估的数据偏离实际数据，缺乏真实性、客观性。
大多企业的绩效管理都是以季度或者半年为周期进行同时在绩效管理的过程中会耗费管理层一定的时间和精力这样就无法对企业的计划执行和目标实现情况做出实时的分析和反馈以及时调整目标绩效体系的运营相反如果过于频繁的进行目标绩效管理则会耗费大量的人力和时间对企业是有百害而无一利的
绩效管理的十大难点 1.目标绩效需要整个公司的制度流程配合 很多企业绩效管理不佳的原因在于没有一个良好的企业文化，以及制度流程的配合，企业一定要有一个远景规划，告诉员工企业的目标是 什么，员工个人的目标和任务是什么，从远景怎样变成任务，变成现实，需要与流程制度紧密地结合起来。
7.具体评价的适合度：缺少客观依据，主观因素太多 在绩效管理的实践过程中，企业的管理者们容易从一个极端走向另一个极端。过去，对于企业和员工的绩效没有评估，依据主观判断为 主，人为因素占很大份量。引进绩效管理后，又一味追求指标量化。一套科学的绩效管理体系应当具备合理的量化和非量化的指标分布。
总经理在2022年公司绩效管理培训会议上的讲话范文
总经理在2022年公司绩效管理培训会议上的讲话范文同志们：大家好！今天我们在这里召开绩效管理专题培训会议，这是今年的一项重要的既定工作。
实行全员绩效考核，是公司三年深化改革的重要举措，是完成理顺工资体系改革后，推动改革向深水区推进、激发全员活力的一项重要工作。
今年是三年深化改革的收官之年，解决这一问题，是我们改革必须推进并要做好的一项重要工作。
公司推进全员、全方位绩效考核主要有两方面原因：一方面从国家层面来讲：是国务院对国企三项制度改革的要求，涉及劳动、人事、分配三个方面，深化国企三项制度改革是推进国有企业改革的重要举措，对于完善国有企业市场化经营机制，推动国有企业高质量发展，增强国有经济竞争力、创新力、控制力、影响力、抗风险能力具有重要意义。
国务院国资委提出加大和健全业绩贡献在绩效分配中的分配机制，在薪酬分配方面要加强分配制度改革，兼顾效率与公平，建立充满活力的绩效管理体系，这是对国有企业三项制度改革的刚性要求。
另一方面从我们企业自身来讲：是我们企业长远高质量发展的需要。
要实现企业发展战略，提高企业运营效益，使各单位、各层级人员目标一致，形成合力，绩效考核是一个有力的管理抓手和保障。
以前公司通过实施年度经营责任制，解决了组织层面绩效管理的问题，但随着改革的深化和推进，逐渐显现出一些亟需解决的问题，比如：一是从考核主体来看，侧重于组织绩效，对具体岗位和个人绩效考核延伸不足；部分单位考核虽然落实到岗位、个人，但缺乏统一协调指导，考核的全面性、科学性和系统性不足。
二是理顺工资体系后，个人绩效考核需要完善细化，强化对员工的业绩评估，用科学和系统的方式持续推进改革，实现多劳多得的长效机制。
经过前几年的改革，我们在各方面都取得了长足的进步，但是还需要进一步深化，激发企业发展活力，提升管理水平和工作效率，实现高质量发展，因此加强全员、全方位的绩效考核也是我们自身发展的迫切需要。
对于如何推进全员绩效管理，公司将从以下几个方面着手：一是要学习先进的企业管理经验，做好顶层设计。
HR推行绩效考核方案业务部门不配合怎么办？
HR推行绩效考核方案业务部门不配合怎么办？该考核方案实施了三个月，虽时间不长，但问题很多：指标评价不清晰(无法列举为何日常管理被扣分)，人员薪资大幅度下降，整个团队人心惶惶，离职率剧增，令全体营销人员怨声四起……正因为数据都不准确，人员太多投诉，营销中心这时提出，这块本来就是人力资源部的事，要将现在的考核移交人力资源部。
移交给人力资源部并非不可，但人力资源部的意见与此方案又相冲突，请问该公司人力资源部应该如何处理好当前的问题?案例解析：这类问题很有代表性。
人力资源部应当如何应对?笔者认为，可以分解成三个小问题来解决：1.如何处理当前员工投诉问题?这是最迫切的，因为员工投诉太多离职率剧增。
对此要具体问题具体分析，主动接受员工的投诉，确实是绩效制度方面的问题，迅速商量对策，稳定军心。
值得注意的一点是，也有可能是因为其他方面的原因。
2.面对营销中心抛回来的绩效如何去重新设计得让营销中心心服口服?因为营销中心自己推行绩效失败了，把责任却推给了人力资源部。
人力资源部应先与营销中心积极主动的商量绩效体系的重新建立，与员工进行沟通，了解他们的期望。
对于数据不准确等问题，其实是绩效的配套硬件没做好，在实施绩效之前，各项制度、数据必须是清晰明确的。
切莫因为实施绩效而忽略了最基本的制度、流程等。
3.如何避免今后出现类似的问题?这个问题既然出现了，以后肯定还会再出现，类似的问题必须彻底解决。
我认为这是该公司人力资源部弱化的表现，被营销部门等老板重视的部门牵着鼻子走，可见公司人力资源部的战略核心地位未能在该公司体现。
从案例来看，公司的领导以及营销部门都没有真正弄清楚各自在绩效考核体系中扮演的角色，营销部门本身对绩效的专业知识掌握程度低，而又不接受人力资源部对绩效的统筹管理，独揽大权，在绩效考核失败后，又将皮球全盘推回给人力资源部。
人力资源部要想真正使绩效考核体系能顺利地运行，必须依靠营销中心，因为部门的负责人是绩效考核的直接推导者，没有他们的配合，绩效考核难以实施。
管理故事：从《吕氏春秋》看绩效管理的成败
《吕氏春秋?离谓》中记载了这样一个故事：洧河发大水，郑国有一个富人被大水冲走淹死了。
有个穷人打捞起富人的尸体，富人的家人得知后，就去赎买尸体，但穷人要价很高。
于是，富人家属就来找邓析，请他出主意。
邓析对富人家属说：“你安心回家去吧，那个人只能将尸体卖给你，别人是不会买的。
”于是富人家属就不再去找穷人买尸体了。
得尸体的穷人着急了，也来请邓析出主意。
邓析又对他们说：“你放心，富人家属除了向你买，再无别处可以买回尸体了。
”很多企业都做绩效管理，但是谈到做绩效管理的目的可就千差万别。
有些企业是想要达到最终的战略目标。
有些企业是想有一套利益分配的方法。
有些企业则很单纯，只是因为别人有，所以，我也要有。
动机决定行为，导向不同，结果不同。
绩效的导向，从一开始就决定了结果的成败，就像古龙小说里的剑客对决，一旦出手就立判生死。
绩效管理的成败，主要取决于以下四个因素：1、顶层设计说白了，就是目的不明确，动机不纯粹。
为什么要做绩效管理，我相信最急的不是员工，而是老板。
因为这是一个利益分配的过程，牵涉到责任、资源与利益的事情太多了，分配是最难的权力，尤其是利益分配，它是所有价值创造的源动力。
一个不够纯粹的绩效目的，裹挟着各方利益团体心中的暗影，饱含着激励、惩罚、调岗调薪、挖坑下套等种种政治或非政治诉求，人为地把它们硬压在一起，外面涂一层薄薄的蜜糖，制作成色泽亮丽的切糕，香气迫人，直入心脾......但，随着陡然一刀切下，拎上称台，才发现自己囊中不是一般的羞涩，那简直叫作羞愧。
所以，首先要解决为什么而做，这才是最重要的。
2、改革魄力之所以要推行绩效管理，就是因为现行的机制无法激励员工进行更多价值创造，脱离了企业高速发展的既定轨道。
改革是痛苦的，高喊改革口号的只有两种人，一种是领袖，一种是贫民，中产阶级是不会革命的。
国家发生的任何事情，都能在企业中得以体现；企业里发生的任何事情，都能在国家当前的社会形势中得到反映。
如何让大海折射出整个太阳的光芒，一滴水足矣。
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绩效管理是“一把手工程”
管理的方法，到目前为止已经比较成熟，不论是借助咨询公司还是由企业的
人力资源经理自行设计的绩效管理系统，在技术上已经基本能够保证其科学性和先进性。
但为什么很多企业，都在说：绩效管理执行不下去，执行不到位，做着做着就成了走形式?
在咨询项目过程中我们发现，作为绩效管理体系的设计只是为企业搭建了一
个绩效管理的框架，其科学性、合理性并不能保证企业能够有效地运行绩效管理;而要想绩效管理能够有效运行，需要进行有原则、有策略、有步骤地进行推动，并且在推动过程中把握其关键点，而这其中最关键的一点就是要明确：绩效管理是“一把手工程”。
一、为什么说绩效管理是“一把手工程”
一般人认为，企业单位执行绩效管理体系，要比一个事业单位执行起来要容
易得多。
2008年我们为济南某事业单位导入了绩效管理系统，原本以为推动难
度很大的单位，绩效管理体系的运行反倒既顺利，效果又好。
其实该组织在绩效管理体系推动过程中，最明显的特点就是：一把手直接推动。
为什么绩效管理系统需要一把手直接推动呢?
绩效管理，作为一个管理系统，归根结蒂是一种“手段”，作为手段它要服
务于目的。
绩效管理的目的就是组织的“绩效”。
不论是民营企业，国有企业，还有事业单位，组织的性质不一样，其对“绩效”的关注点有所不同，但都不外乎是组织的一把手所直接关注的重点，组织的绩效也可以说就是“一把手的绩效”。
一把手的绩效，当然需要一把手来抓。
另外，作为组织的领导者，要对一个组织
进行管理，首先要明确组织的任务目标，然后，将任务目标通过合理的分解，从
而转化为“全员的绩效”。
全员的绩效，也只有一把手才具有全局的强力推动能力。
绩效管理在一定程度上就是“紧箍咒”，只有观音菩萨才能给孙悟空戴得上，二师兄想给大师兄戴个“紧箍咒”，那纯属没事找揍。
如果再想让大师兄说：“戴这个玩意真好”，那无异于“痴人说梦”。
(注：一把手是观音菩萨，各高层、业务部门是大师兄，人力资源部自然就是二师兄喽!)
二、一把手如何推动绩效管理体系的运行
1、参与绩效管理体系的制定，熟练掌握绩效管理的理念、工具
绩效管理作为一把手工程，如果要导入，必然需要一把手亲自参与绩效管理体系的制定，并对各种理念和工具熟练掌握。
同时要求组织中的管理人员级别越高，对绩效管理的认识应该越深刻、越到位。
只有这样，这一管理手段，才能在组织中“自上而下”地运行起来。
济南某零配件流通企业，绩效管理系统直接支撑了企业业务规模从几千万到近十个亿的跨越，成为了绩效管理体系运行非常成功的案例。
从2006年我们为其建立绩效管理体系之初，其总经理就亲自参与绩效管理体系的制定，并在实践中不断补充、完善。
现在，其总经理对绩效管理的理念、操作细节的掌握程度，甚至高于一般的专业人力资源管理人员，在谈到这么做值不值的时候，他经常会说：“表面上看起来我投入了大量的精力去研究绩效管理，但作为一个企业经营者，将经营压力通过绩效管理层层传递下去了，还有什么比这更省心的呢?企业经营者要想理顺内部管理，还有什么比绩效管理更好的工具?”
而有的企业往往因为“一把手忙、高层忙”，人力资源部自己费力把绩效管理体系做了出来，而一把手就说，先去做吧，把结果告诉我。
人力资源部就全力开始推动，结果是劳民伤财、没有效果、怨声载道，一把手这时发话了：“人力
资源部怎么搞的?”而人力资源部说：“我很努力了，费脑筋了，可就是搞不懂这是怎么了?我什么地方做错了?”人力资源部当然错了，错在没有搞清楚绩效管理推动主要推动谁应该首先推动一把手!将来，人力资源部应该坚持住：绩效管理体系要先由一把手来执行，再由其他高层来执行，只有他们充分认可，熟练掌握了绩效管理体系的理念和工具，才能拿来给下面的人员来执行。
所以，绩效管理执行不到位，需要问“一把手怎么搞的?高层管理人员怎么搞的?”所以，人力资源部也不必因为绩效管理推动得不好，就开始怀疑是不是自己能力不行。
绩效管理执行不到位，首先应该反思：有没有做好一把手和高层的工作，没有让他们参与绩效管理体系制定、熟练掌握绩效管理的理念和工具。
一把手也只有熟练掌握了绩效管理体系的理念和工具，才能进行“专业的训导和发动”，才能让各级员工真切感受到：“我必须努力学习、实践绩效管理了，否则，以一把手为主导的组织文化恐怕都难以容得下我了!”“不换脑袋就换人”，你不必说，员工都能够清楚地感受到。
2、率先示范，明确自己的绩效并层层分解
如果一把手不能明确指出组织的“绩效”也即自己关注的绩效重点是什么，绩效管理的“目的”就没有明确，那又何谈绩效管理这一“手段”做得怎么样呢?所以，一把手们要先建立起对组织、对自己的绩效要求，首先实现对自己的，再层层推动下去，从而起到“率先示范”的作用。
前文所提到的济南某事业单位在绩效体系推进过程中。
该组织一把手，首先将上级对本单位的要求，按照我们提供的考核工具，转化为对自己考核的工具，每个考核周期，按照考核评分标准，依据各数据提供部门提供的考核数据，给自己进行“考核打分”，考核结果和自己当期的发放挂钩。
然后，用目标分解的方
法，一把手将组织的绩效，分解给副手们，再要求副手们按照同样的方式，将目标分解给各部门，依次类推，目标层层分解到了各基层岗位。
绩效管理体系就这样顺利地运行了起来，并取得了良好的效果。
有的企业在执行绩效管理体系的过程中，不光一把手没有目标，就连高层也没有目标，游离于绩效管理体系之外，而只是要求各部门、基层员工给自己建目标。
高层管理人员没有明确的目标，就没有绩效管理的压力，何谈压力往各部门、基层员工传递?自己给自己建目标，那就只能是“做什么，考什么”，最终导致了绩效管理的形式化，没有了实际意义。
另外，高层们没有绩效目标，还给中基层员工有一种“特权”的感觉，在他们心目中：绩效管理体系就是高层们进行“特权压迫”的工具，即便执行起来有气肯定就会往人力资源部气撒了。
我想，一般的企业都认可“制度执行一视同仁”、“制度面前人人平等”这一理念，那么，绩效管理作为一个对企业整体运营至关重要的制度，为什么一把手、高层们不能“率先示范”?所谓言传不如身教，一把手都在认真做绩效管理的话，其他人谁还敢不认真执行?
一把手们只要做到了以上两点，就做出了绩效管理的“势”，体系的推动工作也就能够顺理成章，剩下的工作就可以放心的由人力资源部或外部顾问帮忙来具体执行了。
总之，组织要想有效运行绩效管理这一“手段”，以达到推动组织“绩效”提升的目的，需要由一把手深度参与绩效管理体系的制定，熟练掌握绩效体系的理念及工具，并率先示范，建立对自己的指标要求，且将要求一层层分解下去。
否则，不论是人力资源部还是其他承担该职能的岗位或部门，即是再努力，也很难顺利推动绩效管理工作。