项目工程概论原版

1项目：在一定的时间、资源、环境等约束条件下，为了达到特定的目标所做的一次性任务或努力。

2项目管理：以项目及其资源为对象，运用系统的理论和方法对项目进行高效率的计划、组织、实施和控制，以实现项目目标的管理方法体系。

3工程项目：指以建筑物或构筑物为目标产出物的、有开工时间和竣工时间的相互关联的活动所组成的特定项目。

4工程项目管理：为了使工程项目在一定的约束条件下取得成功，对工程项目的所有活动实施决策与计划、组织与指挥、控制与协调、教育与激励等一系列工作的总称。

5项目经理：工程项目承担单位的法定代表在工程项目上的全权委托人；是负责项目组织、计划及实施过程，处理有关内外关系，保证项目目标实现的项目负责人。

6项目团队：具体从事项目全部或某项具体工作的组织或群体，是由一组个体成员为实现项目的一个或多个目标而协同工作的群体。

7工程项目管理过程：一是指每一个管理阶段的基本管理过程，即每一个工程项目的每一个管理阶段或每一个项目目标均具有5个基本管理过程——启动、计划、执行、控制和收尾；二是指每一个工程项目的生命周期。

8需求建议书：是客户向项目组织发出的用来说明如何满足其已识别需求所要进行的全部工作的书面文件。

9项目章程：是正式批准项目的文件，是由项目组织外部具有一定权限并为项目出资的项目发起人颁发的。

10、项目范围：是为了成功达到项目目标、顺利完成项目可交付工程而必须完成的相应规定工作的总和。

11、项目范围管理：是指为达到项目目标对项目的工作内容及范围保持控制所需要的一系列工作与过程。

12、范围规划：是指一个项目组织编写和制订一个书面的项目范围计划文件的具体活动。

13、工程项目范围：是将项目最终可交付成果进一步分解为更小的、更便于管理的多个组成部分，通过这种分解定义出项目全部工作的一种项目管理活动。

14、工程项目进度管理：是以工程建设总目标为基础进行工程项目的进度分析、进度计划及资源优化配置并进行进度控制管理的全过程，直至工程项目竣工验收交付使用后结束。

15、项目活动：是为了保障项目目标的实现而开展的对已确认的项目工作包的进一步分解和界定，从中识别为生成项目产出物所必须的各种项目活动，并形成相应的文件，包括工作活动清单和工作分解结构的更新。

16、工期优化：指当网络进度的计算工期不能满足要求工期时，通过压缩关键工作的持续时间以满足要求工期目标的过程。

17、费用优化：又称工期成本优化，是寻求最低成本的最短工期安排，或按要求工期寻求最低成本的计划安排过程。

18、资源平衡法：是制定使资源需求波动最小化的进度计划的一种方法。

19、工程项目成本：是指在完成一个工程项目过程中，必然发生的各种物化劳动和活劳动消耗的货币表现。

20、工程项目成本管理：是在工程建设的各个阶段，对工程项目成本进行预测、计划、执行、检查、协调、控制等的总称。

包括：需求计划编制、成本估算、成本预算、成本控制。

21、质量：是满足明确的和隐含的需
要的特性的总和。

22、工程项目质量：是国家现行的有
关法律、法规、技术标准和设计文件
及工程项目合同中对建设项目的安
全、使用、经济、美观等特性的总和
要求。

23、质量管理：是指导和控制某组织
与质量有关的彼此协调的活动。

24、风险：人们因对未来行为的决策
及客观条件的不确定性而可能引起
的后果与预定目标发生多种负偏离
的总和。

25、工程项目风险评估：在工程风险
识别的基础上，运用概率和数理统计
的方法对工程项目风险发生的概率、
工程项目风险的影响范围、工程项目
风险后果的严重程度和工程项目风
险的发生时间进行估计和评价。

26项目利益关系人：项目利益关系人
是指积极参与项目、其利益受到项目
成败影响的个人或组织。

27可交付成果：可度量的、可核实的
工作成果。

28里程碑：项目中的重大事件，通常
指一个主要可交付成果的完成。

（不
占用时间、资源）项目生命周期各阶
段的标志。

29工程项目生命周期：概念阶段，设
计阶段，实施阶段，最后阶段。

30项目管理知识领域：项目整体管
理，项目范围管理，项目时间管理，
项目费用管理，项目质量管理，人力
资源管理，项目沟通管理，项目风险
管理，项目采购管理。

31工程项目组织（管理）模式：1）
施工总包2）分项直接发包3）设计
——施工总包4）CM（Construction
Management）模式5）项目管理模式
6）一体化管理模式7）工程项目总包
8）Partnering模式（伙伴模式）9）
BOT模式
32、DBB工程项目管理模式：A/E项
目管理模式——设计-招标-建造最
突出的特点：必须按照设计-招标-建
造顺序进行；优点：管理方法成熟；
咨询、设计、监理、施工相分离；不
足：前期费用较高，项目周期长。

分
类：施工总包和分项直接承包
33施工总包：国际上最早出现的，目
前广泛采用的工程项目承包方式
（DBB的一种）。

特点：施工合同单一，
业主的协调管理工作量小；建设周期
长；设计与施工互相脱节，设计变更
多；对设计深度要求高。

34分项直接发包：指业主将整个工程
项目按子项目或专业项目工程分期
分批，以公开或邀请招标的方式，分
别直接发包给承包商，每一个子工程
或专业工程的发包均有发包合同。

特
点：施工合同多，业主的协调管理工
作量大；利用竞争机制，降低合同价；
可以缩短建设周期（分项招标，初步
设计后开始招）；设计变更多。

可以
缩短建设周期——分项招标，初步设
计后开始组织招标，以招标项目为单
元组织设计、招标、施工流水作业，
使设计、招标、施工活动充分搭接，
从而可以缩短工期。

35设计——施工总包(DB)：特点：总
承包商一般是智力密集型企业（如科
研设计单位或设计、施工单位联营
体）；设计与施工紧密地结合在一起，
能加快进度、节省费用，加快设计施
工的流水作业；承包商同时有设计及
施工职能，使二者不能相互制约把
关，加大了监理工程师的监督管理难
度。

36CM模式：就是在采用快速跟进法进
行施工，从开始阶段就选择具有施工
经验的CM单位参与到建设工程实施
过程:中来，以便为设计人员提供施
工方面的建议以及随后负责管理施
工过程。

CM模式与施工总包的不同：
①由业主、CM单位和设计单位组成一
个联合小组，共同负责组织和管理工
程的规划、设计和施工。

②采取分
阶段发包，不用等全部设计完成后才
开始施工招标，而是在初步设计完成
后，在工程详细设计进行过程中就可
以分阶段完成施工图纸。

CM模式优
点：设计施工时间未发生变化，却缩
短了完工所需要的时间。

适用：设计
变更可能性较大的建设工程；时间因
素最为重要的建设工程，因总的范围
和规模不确定而无法准确定价的建
设工程。

37项目管理模式：它是近年来国际上
流行的建设管理模式，该模式是：项
目管理公司（一般是具备相当实力的
工程公司或咨询公司）受工程项目业
主委托，根据合同约定，代表业主对
工程项目的组织实施进行全过程或
若干阶段的管理和服务。

CM模式与项
目管理模式的最大不同：CM模式虽然
在设计阶段提前介入，给设计单位提
供合理化建议，但重点在施工阶段的
管理；项目管理模式中，项目管理公
司的工作任务可能会涉及整个工程
项目的建设过程，从规划直到竣工。

38一体化管理模式：它是指业主与项
目管理公司在组织结构上、工程:项
目程序上，以及工程项目设计、采购、
施工等各个环节上都实行一体化运
作，以实现业主和项目管理公司的资
源优化配置。

实际运作，常常是工程
项目业主和项目管理公司共同派出
人员组成一体化项目联合管理组，负
责整个工程项目的管理工作。

项目联
合管理组中成员只有职责之分，而不
究其来自何方。

我国石油化工行业开
始探索这一模式。

39工程项目总包（DB）：又称一揽子
承包，或叫“交钥匙”承包。

这种承
包方式，业主对拟建工程项目的要求
和条件，只概略地提出一般意向，而
主要由承包商对工程项目进行可行
性研究，并对工程项目建设的计划、
设计、采购、施工和竣工等全部建设
活动实行总承包。

40Partnering模式（伙伴模式）：又
称伙伴模式，是在充分考虑建设各方
利益的基础上确定建设工程共同目
标的一种管理模式。

要求各方相互信
任、资源共享的基础上达成短或长期
协议，通过建立工作小组进行相互合
作，共担风险，共享利益。

特点：
效率高、官僚作风少、成本确定、施
工速度快、质量好；合作各方自愿性
强；高层管理的参与；信息的开放性。

适用：业主长期有投资活动的建设项
目；不宜分开招标的~；复杂的，不
确定因素较多的~国际金融组织贷款
的~；
41BOT模式：建造—运营—转让”模
式。

适用：道路、桥梁、交通隧道、
供水、港口、水电站、电信等基础设
施建设。

42工程项目组织：——是为完成工程
项目任务，由工程项目的参加者、合
作者按一定的规则或规律构成的整
体，是由工程项目行为主体构成的系
统。

特点：一次性，灵活性，依附性，
目的性，多样及复杂性。

43职能型组织：主要针对：公司内部项
目；项目团队来源：各个职能部门抽调
人员组成；团队成员职能：从事职能部
门工作为主，兼职项目工作；项目经理：
起协调作用，对项目及团队成员没有足
够的控制权力；职能经理：保留对分配
到项目中的他的手下人员的行政和技术
权力。

优点：人员使用上具有灵活性；
技术专家可同时在不同的项目中使用，
项目技术连续性支持；专业人员有正常
的晋升途径。

缺点：忽视项目和客户的利益，工作方
式有缺陷，责任不明确，项目得不到很
好的对待；人员积极性不高；各职能部
门之间缺乏交流。

适用项目：小型项目，
公司内部项目，内容涉及较少部门的项
目。

44项目型组织结构：完成每个项目目标
所需的所有资源完全分配给这个项目,
专门为这个项目服务。

项目团队成员：都是专职于项目工作的。

项目经理：对项目团队拥有完全的项目
权力和行政权力。

适用：一些涉及大型
项目的公司。

优点：项目经理全权负责
项目，享有最大限度的决策管理自主权；
沟通途径简洁；项目团队成员全职；充
分发挥团队精神；结构简单灵活，易于
操作。

缺点：资源配置重复；人才知识
难以共享，更新慢；公司规章制度执行
上的不一致；项目与其他部门界限分明；
项目成员缺乏事业上的保障。

适用项目：
非盈利机构，建筑业及航空航天业大型
复杂项目。

45矩阵型组织结构：——由职能型组织
结构和项目型组织结构构成的混合体。

由项目经理与职能经理权限大小分为
弱、平衡、强矩阵。

项目经理与有关职
能经理协商,从各个职能部门中为项目
分配工作人员，项目经理对项目的结果
负责,职能经理负责为项目成功提供所
需资源。

优点：项目是工作的焦点；
资源、知识共享；平衡资源，保证多个
项目的完成；
增加决策层对项目的信任；减少项目团
队成员的忧虑。

缺点：双重领导；管理
要求高，协调较困难；项目经理责任与
权力不统一；适用项目：同时承担多个
需要进行项目管理工程的企业；大型、
复杂的工程项目，公司资源共享，广泛
沟通的项目。

46项目经理的能力与素质：⑴思想政治
素质:⑵技术业务素质（理论知识、决策
及管理能力）⑶领导素质（人际关系等）
⑷实践经验及技能素质（专业、经验及
解决问题的能力）⑸身体素质
47项目经理的职责：项目经理应确保全
部工作在预算范围内按时优:质地完成，
从而使客户满意。

项目经理的基本职责：
对企业：使项目目标与企业目标一致；
对分配的资源有效的利用；与领导有效
沟通。

对项目：对项目进行管理；保证
项目的整体性。

对项目小组成员：提供
良好的环境与氛围；对小组成员进行考
核；激励小组成员。

48项目团队精神：成员间相互信任和相
互依赖；成员对团队有着强烈的归属感
和一体感；成员具有统一的共同目标。

表现在成员关系平等，积极参与团队各
项工作，自我激励和自我约束。

49可行性研究：主要是对项目的经济、
技术、进度、运营和规章制度等方面的
可行性进行全面的调查和分析，以探讨
项目是否可以实施。

50可行性研究报告是可行性研究的结
果，也称为项目评价报告，是对项目是
否可行做出评定的文件。

可行性研究必
须在国家有关政策、法规的指导下完成，
还要有相应的各种技术资料
51需求建议书(RFP)——是客户向项目组织发出的用来说明如何满足其已识别需求所要进行的全部工作的书面文件；52项目建议书——对投资项目进行描述，提出拟建项目的设想，分析项目建设的必要性，说明在技术上、市场上、工程上、和经济上可行性的书面文件。

53项目建议书与可行性研究的区别（1）研究任务不同：项目建议书是初步选择项目方案，决定是否进行下一步工作；可行性研究需进行全面深入的技术经济分析论证，作多方案比较，推荐最佳方案或否定该方案并提出充分理由，为最终决策提供可靠依据。

（2）基础资料依据不同：前者为国家、地区、行业相关政策及批文；后者需详细的技术经济数据信息资料；（3）内容繁简程度不同：前者重定性，后重定量（4）投资估算的精度要求不同：前者误差允许在±20%，后者则是±10%。

54项目范围规划：一个以项目实施动机为基础，确定项目范围并编写项目范围说明书的管理过程。

——制定项目的产品和项目详细描述过程。

——明确产品范围及项目范围。

事业环境因素：组织文化、设备、人力、市场状况。

组织过程资产：制定范围说明书的政策、程序和模板，以往项目的档案及以往经验教训。

项目章程。

需求文件：项目初步范围说明书。

55项目范围定义:项目最终可交付成果进一步分解为更小的、更便于管理的许多组成部分，以及通过这种分解定义出项目全部工作的一种项目管理活动。

其目的——明确界定项目产出物和工作。

56项目范围核实:——项目利益关系人对项目范围进行最终的确认和接受的过程。

Ⅱ.项目范围核实的对象——项目范围定义所生成的主要文件和结果（项目说明书、项目范围说明书、WBS和WBS字典）Ⅲ.项目范围核实的方法——核查表.Ⅳ.项目相关单位对项目范围定义正式认可。

57工程项目范围变更控制: 在项目建设的计划、执行等各个阶段，对项目范围的变化采取变更、纠正等措施。

包括：建设单位提出的变更。

设计变更、计划变更。

59项目范围变更控制依据：项目工作分解结构，项目实施情况报告，项目范围变更请求，项目范围计划。

60项目范围变更工具和方法：项目范围变更控制系统，项目实施情况的度量，追加计划法
61项目范围变更控制结果：项目变更控制文件(新生成文件的总称，双方认可)，项目范围变更控制行动方案，经验与教训。

62工程项目进度管理：工程项目时间管理也称为工程项目进度管理；工程项目进度管理：以工程建设总目标为基础进行工程项目的进度分析、进度计划及资源优化配置并进行进度控制管理的全过程，直至工程项目竣工验收交付使用。

现代工程项目进度管理将工程项目的任务、工期、成本有机地结合起来，全面地反映工程项目的实施状况。

62项目活动定义：是为了保障项目目标的实现而开展的对已确认的项目工作包的进一步分解和界定，从中识别为生成项目产出物所必需的各种项目活动。

为完成工作包而必须开展的工作。

详细、具体、具有可操作性。

63项目进度管理过程：项目活动定义，项目活动顺序安排，项目活动时间估算，项目进度计划编制，项目进度控制。

64项目活动排序工具：双代号网络
图，单代号网络图，双代号时标网络
图，网络模板法。

65CPM和PERT的主要不同点在于：CPM
利用的是活动持续时间的最可能单
一估算值，而PERT利用的是活动持
续时间的三种时间（乐观时间、最可
能时间和悲观时间）加权值；CPM常
用于基于精确的时间预算，并有较强
资源依赖性的建筑项目；PERT则常用
于估算时间的风险具有高度可变性
的研发项目。

66关键路径法：CPM——一种运用特
定的有顺序的网络逻辑来预测总体
项目历时的项目网络分析技术，它可
以确定项目各项活动最早、最迟的开
始和结束时间。

ⅰ工作持续时间——
一项工作（活动）从开始到完成的时
间，双代号图中表示为；ⅱ工期——
泛指完成一项任务所需要的时间。

计
算工期（网络图由时间参数计算）要
求工期（任务委托人所提出的指令工
期）计划工期（依据上两项所做的
实施工期）
67单代号网络图绘制准则：与双代号
网络图基本相同，区别在于多项活动
同时开始或结束时，要增设一虚活
动，作为该网络图的起始节点或终止
节点，其它不需要也不应该出现虚活
动。

68横道图法：优点：简单、明了、直
观、易于编制；
缺点：不能系统地表示活动间的复杂
关系；难以定量分析计算；不能指出
关键所在。

69资源平衡方法：制定使资源需求波
动最小化的进度计划方法。

特征：是
在不延长项目要求完工时间的情况
下建立资源均衡利用的进度计划。

70资源约束进度安排方法：在各种可
得资源的数量不变的情况下制定最
短进度计划的一种方法。

73工程项目费用估算的方法：类比估
算——自上而下法，累计估算——自
下而上法，参数模型，专家估算，工
程项目管理软件
74类比估算——自上而下法：基础是
收集上层和中层管理人员经验判断，
及可以获得的相类似的工程项目历
史数据。

适用于项目信息详细程度有
限，如项目早期阶段、项目建议书阶
段、可行性研究阶段；对象一般为整
个项目或子项目估算，精度较差。

75累计估算——自下而上法：作法：
先估各个工作单元的费用，然后自下
而上将各个估算结果汇总，算出项目
费用总和。

前提：项目信息详细到WBS
分解的每一个工作包分解的工作任
务，到较小的活动单元能做出较准确
的估算。

适用：项目详细设计完成后
采用，如设计概算的编制。

详细估算，
也称工程估算法。

76参数模型：作法：把工程项目的一
些特征作为参数，通过建立数学模型
预测项目总费用。

可靠性前提：用来
建模是的历史数据是精确的；用来建
模的参数容易定量化；模型对大型项
目适用，对小型项目也适用。

77专家
估算：专家个人判断法，专家会议法，
德尔菲法
78工程项目成本控制方法与技术：
（1）成本费用变更控制系统（2）偏
差分析法——挣值法（3）预测技术
79工程项目质量要求主要表现在以
下6个方面：适用性，耐久性，安全
性，可靠性，经济性，与环境的协调
性。

80影响建设项目质量的因素：①人的
因素M (an) ②材料的因素
M(aetrial) ③方法的因素M (ethod)
④施工机械设备的因素M (achine)
⑤环境的因素E (nvironment)
81工程（施工）项目质量管理常用方
法（1）一般技术方法，如图纸会审，
施工组织设计，技术交底，技术复核。

（2）试验方法，如材料试验，施工
试验，构件结构试验等。

（3）检查验
收方法，如隐蔽工程验收，结构工程
验收，单位工程验收等。

（4）管理技
术方法，如PDAC方法、数理统计法、
图表法等。

（5）多单位控制法，由施
工、设计、监理、建设、监督等单位
共同控制。

（6）贯标方法，如TQM、
国家标准和规范。

84全面质量管理基本观点：全面质量
的观点:是指除了要重视产品本身的
质量特征外，还要特别重视数量(工
程量)，交货期(工期)，成本(造价)
和服务(回访保修)的质量以及各部
门各环节的工作质量。

为用户服务的
观点：把用户的需要放在第一位；施
工过程中，明确提出“下道工序就是
用户”的口号。

预防为主的观点。

用
数据说话的观点：把管理工作定量
化，对质量进行动态控制。

持续改
进的观点。

特点：以预防改进为主；
从‘管结果’转变为‘管因素”；以
分工为主转变为以协调为主，全面
的、全过程的、全员参与；
85PDCA循环法：按计划－实施－检查
－处理四个阶段周而复始地进行质
量管理，”这四个阶段不断循环下
去，故称PDCA循环。

特点：循环的
完整性，循环的程序性，循环的渐进
性。

86直方图法：直方图又称质量分布
图、矩形图等；它是对从一个母体收
集到一组数据用相等的组距分成若
干组，画出以组距为宽度，以分组区
内数据出现的频数为高度的一系列
直方柱，按组界值区间的顺序把这些
直方柱排列在直角坐标系内。

87控制图法：控制图又称管理图；它
是指以某质量特性和时间为轴，在直
角坐标系上所描的点，依时间为序所
成的折线，加上判定线以后所画成的
图形；它是研究产品质量随着时间变
化借助于管理图提供的质量动态数
据，可随时了解工序质量状态，发现
问题，分析原因，采取对策，使工程
产品的质量处于稳定的控制状态。

88质量管理体系：勘察设计施工单位
的工程质量保证体系，监理单位的工
程质量检查体系，政府部门的工程质
量监督体系
89工程项目质量控制：是指致力于满
足工程质量要求，也就是为了保证工
程质量满足工程合同规范标准所采
取的一系列措施、方法和手段。

90工程质量要求：主要表现为工程合
同，设计文件、技术规范标准规定的
质量标准。

91工程质量控制按工程质量形成过
程：主要是: (1)决策阶段的质量控
制 (2)工程勘察设计阶段的质量控
制，(3)工程施工阶段的质量控制，
质量控制工作量最大、最重要的阶段
就是施工阶段。

所有与建设活动有关
的单位都要在此参与质量形成的活
动。

92项目风险识别：识别确定在项目或
项目环境中存在的潜在风险因素的
活动过程。

93风险识别方法：头脑风暴法、德尔
菲法、情景分析法、绘制流程图法、分
析财务报表法等
94项目风险评估：是在风险识别的基础
上，运用概率和数理统计的方法对项目
风险发生的概率、项目风险的影响范围、
项目风险后果的严重程度和项目风险的
发生时间进行估计和评价。

95风险评估方法：定性风险评估：主观
评分法、AHP、德尔菲法等，定量风险评
估：盈亏平衡、敏感性分析、统计法、
风险值法、决策树、故障树（FAT）、模
糊数学评价法。

96工程项目风险应对与监控：应对策略：
风险回避——防止风险损失，放弃获利；
风险控制——减小风险产生的的可能性
和可能产生的影响；风险自留——主动、
被动，风险转移——契约、合同形式，
财务责任形式，保险形式。

97项目风险管理：旨在减少项目风险发
生的可能性，最小化项目风险发生所带
来的不利影响，确保项目的成功所做的
项目管理方面的努力活动。

项目风险管
理过程：项目风险识别，项目风险评估，
项目风险控制应对。

98工程项目范围管理：为达到项目目标
对项目工作内容及范围保持控制所需要
的一系列工作与过程。

99管理模式5大责任主体：建设单位，
勘察单位，设计单位，施工单位，工程
监理单位。

100项目经理在各个阶段的作用：在组建
阶段，项目经理需要进行团队的指导和
构建工作，所以项目经理和管理者应向
项目组成员宣传项目目标，并为他们描
绘未来的美好前景及项目成功所能带来
的效益。

在磨合阶段，项目经理需要利
用这一时机，创造一个理解和支持的环
境，做好导向工作，努力解决问题和矛
盾，在规范阶段，项目经理应尽量减少
指导性工作，给予团队成员更对的支持
和鼓励，，在确立团队规范的同时，要鼓
励成员的个性发挥，培育团队文化，注
重培养团队成员对团队的认同感，归属
感，努力营造出互相协作，互相帮助，
努力奉献的精神氛围。

在成效阶段，项
目经理应授予团队成员更大的权力，尽
量发挥成员的潜力，帮助团队执行项目
计划，做好对团队成员的培训工作，对
团队成员的工作绩效作出客观的评价，
并采取适当方式给予鼓励。

在解散阶段，
项目经理要稳定团队成员情绪，明确责
任，把项目结束工作做好。

101项目团队在各阶段特征：组建阶段：
团队成员试图确顶自己在团队内部的角
色与位置。

磨合阶段：成员之间关系紧
张，出现内部斗争，谋取权利控制，向
领导者挑战等情况。

规范阶段：项目团
队接受了工作环境，项目规程得以改进
和规范化，凝聚力开始形成，成效阶段：
相互理解，高效沟通，充分授权，密切
配合，高团队绩效。

解散阶段：项目目
标基本完成，团队成员准备离开。

102项目团队特征：针对特定项目而设立
的专门组织；临时性、灵活性、渐进性；
强调团队合作精神；。