家电行业4大经典营销案例

家电行业4大经典营销案例

创维：十二个美女的营销战

“合作速度很快，我们几乎是一拍即合。”创维新闻总监孙伟中一边看着刚刚制作完成的广告片，一边告诉记者，创维选择女子十二乐坊作为品牌代言人绝对是一个经典案例。

一拍即合

“女子十二乐坊”是近几年崛起的一支艺术新旅，其音乐形式重在把传统音乐与西方音乐相结合，显示了中国音乐在世界上重要地位和独特魅力，由于在日本、新加坡及其他海外国家拥有不少听众，声誉日隆。

而在创维总裁黄宏生看来，创维集团正在做三件事：“规划集团发展战略、确立在数字电视领域的压倒性竞争优势、建立与世界品牌相适应的品牌形象和地位”。

这一定位使选用“女子十二乐坊”作为形象代言人成为上述三件大事中的一个重要事件。比如以“影响世界的中国力量”为主题，刚好体现了新民企、新民乐的牵手对世界产生的影响，这对创维是非常合适的。

同时，这种合作也“用感性表达理性”，用艺术代言科技的一个典型，比如：创维独家拥有的“V12数字引擎”与“女子十二乐坊”相映衬。这不能不说是天赐的机缘。

“一般企业选用一个明星作为形象代言人，而我们不请则不请，一请就请十二个美女作为代言，给你留下印象，这在信息家电行业还是第一次吧。”创维董事局主席黄宏生显然对这次的合作十分满意，“要么不做，要做就给人以印象”，这是创维的风格。

规避风险

中国营销学术研究院的张海良院长认为，这种借艺术化的

“第三者”来表现品牌的娱乐营销其实早已有之，只不过现在规模越来越大，比如一部电影与一项或几项产品的捆绑。由于现在普通电视广告早已经让大众厌倦不堪，这种方式不容易引起公众的敏感，使他们较自然亲切地从一个艺术形象联想到某件产品特性。

近期引起广泛关注的中华品牌园也是一个将品牌推广与娱乐结合得非常紧密的案例：它将各种品牌纳入一个类似于迪斯尼乐园的地方，同时通过互动性、趣味性的节目将众多品牌熔为一炉，在娱乐的同时将品牌形象深刻地建立起来。

这事实上与艺术作品基本特征——“移情”是一样的。

这种营销方式也是整合营销中最基本的一种方式：不同的品牌相互提升，在整合营销的过程中，两者的品牌都将受益。

但两个不同的品牌整合在一起营销也是有风险的，特别是当两者发展不对称，完全走向不同方向后。

比如某央视电视剧女明星曾为不少科技品牌代言，但由于女明星的私生活出现重大变故，其丈夫东窗事发，逃往海外，这对其代言品牌也有明显影响。

张海良认为，创维在这方面基本避免了风险，创维突破了以个人形象代言的俗套，以一个音乐品牌作为代言人，实现了两种品牌的呼应。同时，创维正在走向国际化，而“女子十二乐坊”正在国际上声名鹊起，有利于创维品牌在世界范围内的传播，同时也避免了因个人形象可能潜伏的品牌损害的风险。

虽然明星和乐队变化往往很快，用某一明星为产品代言人常常会出现令厂家想象不到的情况，但一个高雅音乐的组合显然面临的风险要小得多。

“这有效地规避了风险。”张海良认为，由于这个乐队成员可以更换，真正核心的成员并不多，长期发展的可能性也较高，这事实上与中华品牌园颇有类似之处，由于入园的品牌众多，并且存在适当的退出机制，品牌在这里可能得到非常完整的认同，大众

消费者在娱乐参观的同时，潜移默化地接受了品牌，在集聚品牌影响力的同时，也让品牌能够经历一些风险的冲击。

伊莱克斯的战略性营销变革

从1996年伊莱克斯兼并长沙中意电冰箱厂以来，就按照其国际化的定位开始了其中国市场的征程。这家总部在瑞典的跨国公司是全球最大的家用电器公司之一，其冰箱销量在欧洲排名第一，1998年占欧洲份额的18.9%。伊莱克斯进入中国市场的时候正面临竞争已经进入白热化阶段，也出现了许多著名的品牌，市场格局基本形成，许多生产厂家（包括许多合资厂家，如阿里斯顿的一些合资厂家）被淘汰出局。品牌集中度较高，海尔、容声、美菱、新飞四大品牌的市场占有率高达71.9%。常规而言，此时不宜进入中国市场。但出于看好中国市场前景，秉承“市场没有迟到者”的哲学，伊来克斯还是决定进军中国市场。

水土不服的营销战略

也许是西方成熟的市场所形成的标准化的营销战略和理论遇到了所谓的水土不服的问题，也许是这些跨国大公司遇到了真正意义上的战略转型和认识上的失误，中国这个市场一开始就给了伊莱克斯一个下马威，进入三年就先后亏损6000万，到了2004年底，就进入了一个不能容忍的阶段，伊莱克斯和有些国际品牌一样，认识到如果没有变革的理性思维将会在中国市场上遇到更深的伤害。我们对伊莱克斯在营销战略上所表现出的基本问题做以下几方面的梳理。

通过价格战的非价值性增长，换来了市场却损害了形象1996年伊莱克斯与长沙中意冰箱厂的合作陷入困境，当时公司每天亏损30万元，如果撤资的话，退出成本将高达5700万元，伊莱克斯陷入了进退两难的尴尬境地。原百事可乐食品（中国）公司总裁刘小明出任伊莱克斯中国区总裁，上任后采取高额的终端返利、控制成本和低价策略等方法，六年内将伊莱克斯的市场规模扩大到了30亿元人民币，成了一时的明星经理人和伊莱克斯的功臣。但是，企业发展到一定规模以后，刘小明任人唯亲的管理作风在公司内部造成很多非议，而热衷于价格战以及盲目扩张的做法，极大地

损害了伊莱克斯这个欧洲名牌的高端形象。

高端vs 高价值的定位迷失

2003年，伊莱克斯结束了刘小明时代以后，白桦志宣布，“我们不会追随价格战，我们希望由于伊莱克斯作为‘国际家电第一品牌’的附加价值能让产品以平均高出同质量产品10%的售价得到市场承认”。虽然伊莱克斯是世界上最大的白色家电制造商，每年研发费用达到了销售额的1.3%左右，但近年来在中国推出的新产品却乏善可陈。自选冰箱、智冷双全冰箱、免洗衣粉洗衣机等产品并没有给消费者留下什么印象，在零售终端也很难见到这几款概念产品。

本土化vs 全球化的管理迷失

刘小明时代的伊莱克斯，瑞典总部采取了近乎“放手不管”的做法，经过刘小明多年的经营，伊莱克斯在生产、渠道和人力资源等方面几乎与一家本土企业没有区别。白桦志2003年9月