(领导管理技能)仵凤清领导学第版案例分析
管理学基础(单凤儒)第二讲
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4．管理对象——职能活动
管理者最经常、最大量的管理对象是社会组 织实现基本职能的各种活动。
管理者正是在对各种活动进行筹划、组织、 协调和控制的过程中，发挥着管理的功能。 讨论：
请指出学校的管理者主要应管理哪些职能活
动？
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二、管理环境
1．管理与环境
2．环境对管理的影响 3．环境管理
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1．管理与环境
环境决定着组织的管理；管理 反作用于环境
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3．环境管理
了解与认识环境
分析与评估环境
能动地适应环境
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技能训练
训练项目1.3.1 管理调查：企业管理系统 【实训目标】 1.使学生结合实际，加深对管理系统的感性认识与 理解； 2.初步培养认知与自觉养成现代管理者素质 的能力。 【实训内容与方法】 1.以模拟公司或小组（如果尚未组建模拟公司） 为单位，利用课余时间，选择1-2个中小企业进行 调查与访问。 2.在调查访问之前，每个公司需根据课程所学知 识经过讨论制定调查访问的提纲，包括调研的主 要问题与具体安排。 3.调查访问结束后，组织一次课堂交流与讨论。
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第三节 管理客体 ——管理对象与管理环境
初露锋芒 知识研修 技能训练 学生讲坛 知识测试
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初露锋芒
管理情景—一次夭折的改革
机电分公司的全体员工大会正在紧张地进行着。新任分公司 经理孙闯正在作关于分公司全面改革的报告。 机电分公司一直是效益较好的单位。但原领导班子墨守成规， 工作无创新，经营绩效在不断下滑。总公司决定选派很有 改革精神的孙闯出任该分公司经理，以全面推进该单位的 改革创新。 孙闯曾被派往公司下属的一个濒临倒闭的服务公司任经理。 通过大刀阔斧的整顿与改革，使该单位起死回生，效益大 幅度提升，一跃成为公司的一个先进单位。 孙闯这次被派往机电分公司任职，信心十足，他已积累了丰 富的改革经验。于是，他经过周密策划，制定了一整套大 力改革的方案。原有干部全部“就地卧倒”，全部员工一 律解聘，制定了重奖重罚的奖酬与人事管理制度，并裁减 一部分员工，……孙经理在全体员工大会上公布这些改革 措施。
管理者具备技能 案例分析
管理者具备技能案例分析一、引言管理者是组织中至关重要的一员，他们需要具备一定的技能和素质才能有效地领导团队并实现组织的目标。
本文将通过案例分析来探讨管理者具备的技能，并分析其在实际工作中的应用。
二、沟通技巧案例分析在某家软件开发公司中，项目经理小张通过与团队成员保持有效的沟通，及时了解项目进展并协调资源。
在一个重要项目遇到问题时，小张调用团队成员召开紧急会议，倾听大家的意见，最终提出了解决方案，并成功完成项目。
应用分析通过案例可以看出，良好的沟通技巧可以促进团队合作，及时解决问题，并提高工作效率。
管理者应该注重与团队成员的沟通，倾听他们的意见并给予合适的反馈，建立和谐的工作氛围。
三、领导能力案例分析在一家制造企业中，部门经理小李通过激励员工，制定明确的目标和实施计划，激发员工的创造力和团队合作精神，带领团队实现了销售业绩的大幅增长。
应用分析管理者需要具备有效的领导能力，能够激发团队成员的积极性和创造力，推动团队实现共同的目标。
通过制定目标、明确职责和奖励机制，管理者可以激励团队成员不断进取，取得更好的工作业绩。
四、决策能力案例分析在一家金融机构中，风险管理部门负责人小王在面临一项风险巨大的投资决策时，经过深入的研究和分析，果断地做出了正确的决策，避免了企业的巨大损失。
应用分析管理者在工作中需要经常做出各种决策，具备良好的决策能力至关重要。
通过深入分析、冷静思考和果断行动，管理者可以在复杂的情况下做出明智的决策，确保组织的利益最大化。
五、总结管理者作为组织中的重要角色，需要具备多方面的技能和素质才能有效地领导团队并推动组织的发展。
良好的沟通技巧、有效的领导能力和果断的决策能力是管理者成功的关键。
希望通过本文的案例分析能够帮助管理者更好地提升自己的管理技能，实现个人和组织的共同发展。
以上是对管理者具备技能的案例分析，希望能够对读者有所启发。
管理学案例分析报告——领导模块
管理学案例分析报告——领导模块一、案例简述摩托车制造行业竞争激烈，重庆民营企业威马公司的创始人高建强眼看企业发展乏力、效率低下，决定大刀阔斧进行改革。
由于人力资源部经理吴嘉陵一直有“老好人”心态，加上专业知识匮乏，几次“运动式改革”纷纷以失败告终。
高建强痛定思痛，邀请了国内着名的菲力特管理咨询公司提供帮助。
经过诊断，资深咨询师杜启宏对比标杆企业，决定对威马的业务流程、组织结构和岗位系统全面动刀，并获了高建强的全力支持。
不料，大刀阔斧的改革之下，威马危机四伏：掌握产品渠道的销售部长李鸣埋怨被分走了资源，意图带着手下出走投奔竞争对手；与高建强一起打下江山的“老辈子”——生产部质检科科长张禄军埋怨部门编制被削减，带着被精简掉员工把高建强围堵在家里讨要说法……盘根错节的利益关系让威马的改革举步维艰，杜启宏束手无策，高建强进退维谷！且看我们如何利用管理学知识对其进行分析，为威马谋求生路！二、领导职能领导职能是指领导者运用组织赋予的权力，组织、指挥、协调和监督下属人员，完成领导任务的职责和功能。
它包括决策、选人用人、指挥协调、激励和思想政治工作等。
领导职能的“职”代表职责，“能”代表能力。
作为一个领导其主要的责任是激发下属人员的潜能，让每一个下属工作人员的潜力发挥到百分百，甚至是百分之二百。
领导，是引领指导的意思，不单纯是“管人”这么简单。
（“领导”与“管理”最大的区别也在于此。
）领导职能专指其在某一个职位上的能力，所谓在其位，则专其能，不在其位、不谋其政。
在某一领导岗位上，拥有驾驭这个岗位的能力以及能够很好的执行相应的权责，对于一个领导的个人能力以及其所领导的团队都有相当重要的意义。
领导职能是实现管理效率和效果的灵魂，是管理过程的核心环节。
三、领导者的权力1.领导权力的定义：领导权力是指领导者为履行其职责，在一定范围内具有的相应的权力。
权力是领导的基本标志，权力是某些人对其他人产生预期效果的能力。
在“领导权力”中，“某些人”指领导（名词），“其他人”指被领导（动词）的人。
第七章-领导案例分析PPT课件
• 伴随着这两次裁员，留下来的员工感到工 作没有保障，并开始怀疑保罗的领导能力。 公司的执行委员会了解到问题后将保罗调 到新泽西的一个办事处，在那里他的领导 方式显示出很好的效果。
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• 问题：
• 1.保罗作为一位领导者的权力来源是什 么？
• 2.这个案例更好地说明了领导的行为理 论，还是领导的权变理论？为什么？
• 3.保罗在纽约办事处取得成功的策略， 为什么在新企业没能成功？其影响因 素有哪些？
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1.保罗作为一位领导者的权力来源是什么？
保罗所在公司的执行委员会发现他的领导潜能和进
取心，指派他到纽约的郊区开办了一个事务所。他
的权力是公司执行委员会授予的，权力由两个部分
构成：（1）法定权力，是组织赋予领导者的岗位
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• 在此，刘经理并没有对小王作一份精确的报告或遣词造句 的能力表示怀疑。刘经理只是向他说明了这并不是以前那 种日常工作，因此刘经理又必要再报告上传之前先过一下 目。大多数人都会理解，无论是否直接参与了生产，作为 主管，刘经理必须为部门的工作负责。所以，只要明白了 这一点，员工们就不会反对监督。
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3、你认为此案中正确处理问题的办法是什么？
• 尽可能清楚地标书授予别人的权力。就像分配其他任何工 作，必须让手下确切把握刘经理的要求。用言简意赅的说 明限定所受权限。告诉员工说明是他有权去做的，说明是 超出权限的--一定要说明理由。在案例中，可以对小王这 样说：“我想让你把本部门的业绩报告所需的信息整理一 下。不过这次的报告不仅仅只供内部使用，所以在交给总 经理之前先要让我看一看。”
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案例一 保罗的领带方式
• 保罗在1971年从美国中西部的一所名牌大学拿到会 计专业的学士学位后,到一家大型的会计师事务所的 芝加哥办公处工作，由此开始了他的职业生涯。9年 后，他成了该公司的一名最年轻的合伙人。公司执 行委员会发现了他的领导潜能和进取心，遂在1983 年指派他到纽约的郊区开办了一个新的办事处。其 工作最主要的是审计，这要求有关人员具有高度的 判断力和自我控制力。他主张工作人员间要以名字 直接称呼，并鼓励下属人员参与决策制定。对长期 的目标和指标，每个人都应很了解，但实现这些目 标的办法却是相当不明确的。
评价中心技术的基本特点和主要方法研究
文件 对被 测评 ‘ 进行 测 试 ， 考 察被 测 的组 织 能 力、 授权 能力 、 分 析判 断 能力 、 计划 控制 能 力 、 创 新能 力和 决 策 能力 。 在测 验 巾， 公文 筐 中装彳 丁 各 种文 字材 料 ， 如箭 忘录 、 公 司 Ｉ ！ 式 文什 、 电活｝ 录、 级的 指 示 、 客ｒ Ｉ 的投 诉 信等 ， 要 求 被测 肯 在规 定 的 时 对文 字 材料 所 涉 及 的 问题 独 自进 行 处理 。公 文 筐测 验 彳 丁 利 丁 更加 准确 的对 应 试者 进行 评 判 ， 增 幔 面试 的 信度 利 效度 ， 他 测 评更 加科 化 。具有 简便 易行 、 考察要 素 个 面等 优 点 ， ｌ 川 时也 具有 编制 成 小较 高 、 评 分 难 、 考 察认 知 能力 而非 操 作 能力 等 缺点。 （ 二） 无领 导 小组 讨论 。 无领 导小 组 讨论 ， 义称 无 领 导小组 测 验 ， 分为 不 定 角色 的 无 领 导小 组讨 论 指 定角色 的 无领 导 小组 讨论 ， 是 评 价 中心 技 术 中最 具 典型 的 测评 技术 。 具体 来 讲 ， 是 由一组 被 评 价者 （ 一般 ５～ ７人为 宜） 组成 一 个临 时： ｌ 作 小组 ， 要求 他 们就 一 寸 旨 定 问 题 进 行 自由 讨论 ， ， ｆ ： 在 规定 时 Ｍ 内形成 问题 解 决 办案 ， 在 讨 论 过 程 巾各 小组 成 员的 地位 是平 等 的 ， 不指 定 领 导者 或土 持 人 。 被 评 价者 在讨 论 叶 ｌ 充分 展现 ［ Ｊ 己， 评价 者在 一 旁观 察 录 各 静 上 试 者 在讨 论 巾的 表现 ， 考察 被评 肯 的语 言 表达 能 力 、 反 应 灵活 性、 组织 协 调 能力 、 沟通能力、 虑 变能 力 、 决 策能 力 等 多 面 的 能力 特质 。无 领导 小 组讨 论 具 有人 际 互 动性 ｌ 立 接 党 争 两 个突ｊ Ｉ ； 特点。 （ 三） 管 理 游戏 。 管 理游 戏 。 义称 商业 游戏 ， 主 要用 于 考察 被 试 的领 导能 力 、 战 略规 划 能力 、 人 际交 往 能力 Ｊ 队协 作 能 力等 。在 管 理 游戏 巾， 多个 受测 者 为一‘ 组， 给 定 …个 任 务 ， 要 求解 决一 些 管 叶 １ 常 遇 剑 的现 实 问题 ， 受测＿ 者 需要 十 １ Ｊ 互 合作 才 能 完成 任 务 。管 游 戏情 境 模拟 包括 十 ¨ 当广 泛 的范 ， 可 以涉及 行政 管 、 财 务管 也 可 以涉及 人事 管理 等 。它 比…般 的情 境 模拟 石 一 ｉ ： 去更为 灾， 更接近 组 织 中“ 典 实 的生 活 ” 。 （ 四） 角 色扮 演 。 角色 扮 演 ， 土要 考察 受 测 者的 沟通 交 往 能力和 敏 感 性 。在 角色 扮演 巾． 考评 者对 被 考评 者 的 角色适 应 ｒ Ｉ ： 、 角色 扮演 的农 现干 ¨ 处理 『 ｕ Ｊ 题过 程 巾所 表现 … 来 的决 策 、 组纵、 指挥 、 协调、 拧 制等 管理 能 力进 行打 分 。角色扮 演 的优 点 是 赞时 较少 ， 缺 点是 角 色扮演 需 要人 员配 合 ， 提 高 了对人 员 配 符的 中 心 技 术 的概 念
现代管理理论案例4分析
徐 徐 杨 张 苗 小 文 梅 苗 凤 雯 英 1 1 1 1 2 2 2 2 0 0 0 0 1 1 1 1 7 7 7 8 7 7 7 0 6 7 8 7
4-1 评价你的领导风格
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导入
知识管理
先见力
劝说能力 矛盾调适
小结
案例导读
4-1 评价你的领导风格
人们对一起工作的同事的看法是各丌相同的。 你认为： 你自己是以和同事保持良好关系为主要动力的 领导者呢? 还是以完成所承担的任务为主要动力，对损害 和同事的良好关系在所不惜的领导者呢?
最难同他一道把工作做好的人。通过你
对他的评价就可以推断你的领导风格。
在逐项描述了“你最丌称心的一位同事”后，请
“权变管理的创始人” 弗雷德·菲德勒 （Fred E. Fiedler）
计算你的LPC平均分数值。
案例导读
4-1 评价你的领导风格
问题？
你的PLC平均分数是否证实了你本人对自己领导风格的评价?
国 内 管 理 学 研 究
国 外 管 理 学 研 究
关亍菲德勒模式的批评，很值得管理学界推敲。
4-2 选择领导的策略
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导入
时间管理
先见力
劝说能力 矛盾调适
小结
案例 4-2 理论导读
领导生命周期理论
领导生命周期理论，该理论由保尔·赫西（P au l H ersey） 和布兰查德（K .K lan ch ard）予以发展的，有时又称为赫 西·布兰查德的情景领导理论。它是一个比较重视下属的权变 理论。该理论认为：当下属的成熟度水平不断提高时，领导者 不但可以减少控制行为，而且还可以不断减少关系行为，即领 导行为方式应当由高工作低关系向高工作高关系，高关系低工 作，低工作低关系等逐步转变。
第五版管理学课后案例分析题答案..PPT
案例讨论：总经理的助理
• A公司总经理鉴于开支失去控制，请来一位年轻 有为的合格会计师，作为他的助手。此人曾经在 一个大的公用事业公司负责内部审计部门的工作。 总经理告诉他有关公司开支增加问题的严重性， 要求他帮助解决。
• 新助手召集一批高级工业工程师、财务分析人员 以及一位刚从一个全国有名的工商管理学院毕业 的优秀生，开会讨论。在摆开公司的问题之后， 指定他们研究公司的经营、维修、工程和销售各 部门的开支问题。
• 所以，李英想换个单位，换个职务不要太高，但 能真正发挥自己潜能的地方。可自己都步入中年 了，“跳槽”的决定又谈何容易。
• 问题： • 1、请运用有关激励理论，对李英走过历程中所体
现的个人需要的满足情况以及他目前的困惑心境 作一分析。
• 2、如果李英有意跳槽到你所领导的单位来工作， 你应该在哪些方面采取措施以吸引他并给他提供所 看重的激励?请说明理由。
• 雇员只要遵守少量的规章制度，监督较松，因为 管理当局相信他们会努力工作，而且是值得信赖 的。管理当局关心高生产率，但他们更相信高生 产率来自正确地对待员工。该公司因良好的工作 氛围而享有盛誉，公司也为此感到自豪。
• 工作活动是围绕工作团队设计的，公司鼓励团队 成员跨越职能和权力等级进行交流。雇员对团队 间的竞争表现出积极的态度。个人和团队都有目 标，发放红利的基础是取得的成就。此外，雇员 在选择实现目标的手段时具有相当大的自主权。
■ 从录用员工时就要确定员工的潜力大小，看其能否 适应工作的要求；
■ 改善组织沟通； ■ 建立规范的绩效考核方案，以减少不确定性； ■ 如果工作枯燥或超负荷，可以考虑重新设计工作内
容或降低工作量； ■ 采用一些能够减轻压力的放松技术，如深呼吸、做
形体操、体育锻炼等。
管理学基础(第五版)案例分析题参考答案人大版
教材各章案例分析题参考答案第1章案例1-1 节约后的致歉1.D2.C3.B4.D5.D案例1-2 忙碌的生产部长1.B2.C3.计划、领导、非管理工作、组织、控制4.A.上半年获得利润__0_万元，下半年利润将增加到__900_万元5.A6.D7.B案例1-3 仓促上阵的新车间主任（一）1.B 2.C 3.C 4.C 5.B（二）略第2章案例2-1 阿斯旺水坝的灾难主要启示是：现实中的决策往往是多目标决策，人们在作出决策时对于决策结果究竟要达到什么样的预定目标，这种认识往往与价值判断有关；任何决策方案在带来实现预定目标所希望的正面效果的同时，往往也可能引起各种负面效果。
案例2-2 钟表王国的困惑与再起主要得益于：决策者的企业家精神与革新意识；决策过程注重对市场和顾客需要的研究；决策内容方面，既制定了明确的国际化竞争战略，又有落实该项战略的市场营销策略及组织结构设计方面的匹配措施。
案例2-3 “掷硬币”实验从纯理性的角度说，实验中提供的两个选择的答案应该是相同的；但实验的结果却并非如此，实验一中的参加者倾向于“选择B”，实验二中的参加者倾向于“选择A”，这种差异反映了人们决策时趋向用呈现给他们的问题框定方式来思考。
也就是，人们据以做出反应的刺激物是经过主观感受的，实验一中“肯定”发生的是500元收益，而实验二“肯定”发生的是500元付出，这种对同一问题的两种不同的表述方式影响了决策者的心理判断，所以导致了其抉择的差异。
具体地，用决策树方法计算可得：实验一中的预期收益为1000元（确定值）+ 500元（期望值vs. 确定值）= 1500元；实验二中的预期收益为2000元（确定值）－500元（期望值vs. 确定值）= 1500元。
单纯从数字来看，两者并无差别。
但是，实验一中会导致B被选取，是因为它将带来“无风险”的确定值500元，而不是0与1000元收益机会各半的期望值500元。
实验二中会导致A被选取，是因为同样将损失500元，但在0与-1000元机会各半的风险状态下，决策者会偏好此期望值中暗含的0损失的“机会”。
领导职能-《管理学基础》案例
领导职能【案例1】哪种领导类型最有效ABC公司是一家中等规模的汽车配件生产集团。
最近，对该公司的三个重要部门经理进行了一次有关领导类型的调查。
一、安西尔安西尔对他本部门的产出感到自豪。
他总是强调对生产过程、出产量控制的必要性，坚持下属人员必须很好地理解生产指令以得到迅速、完整、准确的反馈。
安西尔当遇到小问题时，会放手交给下级去处理，当问题很严重时，他则委派几个有能力的下属人员去解决问题。
通常情况下，他只是大致规定下属人员的工作方针、完成怎样的报告及完成期限。
安西尔认为只有这样才能导致更好的合作，避免重复工作。
安西尔认为对下属人员采取敬而远之的态度对一个经理来说是最好的行为方式，所谓的"亲密无间"会松懈纪律。
他不主张公开谴责或表扬某个员工，相信他的每一个下属人员都有自知之明。
据安西尔说，在管理中的最大问题是下级不愿意接受责任。
他讲到，他的下属人员可以有机会做许多事情，但他们并不是很努力地去做。
他表示不能理解在以前他的下属人员如何能与一个毫无能力的前任经理相处，他说，他的上司对他们现在的工作运转情况非常满意。
二、鲍勃鲍勃认为每个员工都有人权，他偏重于管理者有义务和责任去满足员工需要的学说，他说，他常为他的员工做一些小事，如给员工两张下月在伽里略城举行的艺术展览的入场券。
他认为，每张门票才15美元，但对员工和他的妻子来说却远远超过15美元。
通过这种方式，也是对员工过去几个月工作的肯定。
鲍勃说，他每天都要到工场去一趟，与至少25％的员工交谈。
鲍勃不愿意为难别人，他认为艾的管理方式过于死板，艾的员工也许并不那么满意，但除了忍耐别无他法。
鲍勃说，他已经意识到在管理中有不利因素，但大都是由于生产压力造成的。
他的想法是以一个友好、粗线条的管理方式对待员工。
他承认尽管在生产率上不如其他单位，但他相信他的雇员有高度的忠诚与士气，并坚信他们会因他的开明领导而努力工作。
三、查里查里说他面临的基本问题是与其他部门的职责分工不清。
管理学-课堂案例分析
• 解决问题的关键是，张力的主管林刚要积 极帮助张力从这次拖延交报表事件中吸取 教训，使之明白管理者的职责是什么，应 该如何开展管理工作。 张力应认清自己作为部门经理的职责， 如何促进部门下属的素质和能力的提高， 如何协调下属的工作 ，并共同完成任务。
案例：骑驴的故事
• 一个老头和他的孙子要去县城,他们准备骑着驴去. 老头儿先骑着驴,孙子跟在后面走,走了一会,碰到 一位当了母亲的女子,那位母亲责怪老头儿不关心 儿童,不应该让孙子走着,于是,老头儿就下来让孙 子骑着驴,自己走着.走了一段路,又碰到一个和尚, 和尚责怪孙子不孝顺爷爷,不应该自己骑驴。没 办 法老头就和孙子一起走路，又过了一会，碰到一 个学者，这位学者就笑他们，有驴不骑偏要走着。 老头儿和孙子没办法就 一同骑着驴。结果又碰到 了一个老外，这个老外责怪他们虐待动物！ • 从管理学的角度分析究竟应该由谁骑这头驴呢？
• 1.你如何评价李先生的处境? • 2.评价一下他的领导风格。 • 3.在李先生解散他的公司之前，你会给他提 供什么样的建议? • 4.他是一个好的管理者吗?
• 第一个问题：现在李先生的处在一个决策的十 字路口，是改变自己的管理风格，改变公司的 管理结构。还是卖掉自己的公司，从头再来。 • 第二个问题：李先生的领导风格主要是一种集 权式的管理，对公司的一切都要求掌握，追求 事必躬亲。这种工作方式要求的是全能行的管 理者，且工作的规模范围要相对小。 • 第三个问题：李先生如果要解散自己的公司， 首先要让他认识到为什么会造成公司的经营不 善，是谁的原因。不妨利用解散公司以后空闲 的一段时间来学习、改善自己的管理思想与风 格，采取一种分权的管理思想，否则他将一直 处在创业的艰难期中。李先生的创业能力从案 例中看出是勿庸置疑的。最主要的还是认识到 自己的不足，给自己充电。 •
仵凤清《领导学》第2版案例分析
案例一张瑞敏在颠覆中前进世界权威市场调查机构欧睿国际近日公布的调查结果显示，2010年，海尔在全球大型家电市场份额方面排名第一，连续两年蝉联全球白色家电第一品牌。
海尔，这个“中国制造”最成功的典范，已超越欧美老牌企业，引领全球家电业进入“中国时代”。
从1984年那个资不抵债的集体所有制小厂发展到今天，海尔连续9年蝉联“中国最有价值品牌”榜首，目前品牌价值高达855.26亿元，并且实现了从“中国第一”到“全球第一”的目标。
但海尔的领导者张瑞敏从来没有满足。
这位62岁的山东汉子坚信：“企业是时代的产物，必须与时俱进。
如果跟不上时代的发展，就会被淘汰。
而要跟上时代的步伐，则需要颠覆自己传统的观念。
因此，海尔一直在颠覆中前进。
”用创新穿过面前的“墙”2010年12月22日，美国《新闻周刊》网站公布“全球十大创新公司”名单，海尔是唯一入选的全球家电企业。
创新，是海尔的企业精神，也是张瑞敏管理思想的核心和根本。
“人类被束缚在地球上，不是因为地球引力，而是因为缺乏创造力。
”张瑞敏非常喜欢这句话。
他相信，只要有创新力，就一定能战胜一切困难。
正如佛教禅宗的一句话——“凡墙都是门”，只要你创新，所有竖在你面前的墙都可以通过；如果不创新，即使你面前是一扇门，也过不去。
张瑞敏认为，中国有真正意义上的企业，但没有真正意义上创新的管理思想、管理理论和管理模式。
这些年，张瑞敏一直在潜心研究互联网时代海尔商业模式的创新。
他深刻地认识到：“互联网的迅猛发展如此彻底地改变着我们的生活和工作，进而改变着我们的思想和观念。
每个人都变成了一个互联网的终端，拥有自己的网络空间、社交空间和精神空间。
在这个空间里，每个人都是自己这个世界的中心，有多少人就会有多少个小小的世界。
世界变‘碎’了。
”张瑞敏向全球客户承诺：在变“碎”了的未来世界，海尔也应是“碎”的。
每一个自主经营体都是一个自主决策的小“海尔”，潜心捕捉客户的个性化需求，第一时间为客户送上最有竞争力的解决方案。
领导管理技能概述
问题：
1.赵副厂长在激励员工时采取的措施有什 么不妥之处吗？ 2.如果你是赵副厂长，会如何处理这个问题？ 3.请运用所学知识，为该厂设计一个较合理 的激励方案。
第四节 领导沟通
▪ 概述 ▪ 沟通类型 ▪ 沟通渠道
一、沟通概述
▪ 沟通：两个人以及两个以上人之间的信息交流， 目的是对他人的活动发生影响。
人性假设理论
复杂人（Complex man）假设
人的需要是多种多样的； 人在同一时间内有各种需要和动机； 人在组织中的工作和生活条件是不断变化的； 一个人在不同单位或同一单位的不同部门工作，会产生不同的需求； 没有适合于任何组织、任何时间、任何个人的统一的管理方式
（2）动机激发理论
期望理论 公平理论
负激励
海尔对干部每月 进行考评， 考评档次
分表扬与批评。 表扬得1分，
批评减1分，年底 二者相抵， 达到负3分的 就要淘汰。
2、激励的基本原理
引
激
起
发
刺激
需要
动机
产生 行为
目标
反馈修改
3、激励的主要理论
需要满足理论 动机激发理论
（1）需要满足理论
需求层次论 双因素理论 人性假设理论
马斯洛：需要层次论
强调人的社会需要 培养员工的归属感 提倡集体奖励
人性假设理论
自我实现人（Self-actualizing man）假设
人的需要从低级向高级发展，自我实现是人的高级需要； 人有独立自主的倾向； 能够自我控制。
管理方式：
创造使人得以发挥才能的工作环境 给予来自工作本身的内在激励，担当具有挑战性的工作 实行自我控制
高
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1.9 “乡村俱乐部式管理”
c[管理学]管理学领导者案例分析ppt课件
![c[管理学]管理学领导者案例分析ppt课件](https://img.taocdn.com/s3/m/dcf2dd79680203d8cf2f2400.png)
士兵突击 演讲PPT：周立星
指点者与非指点者 有何不同？
区别
指点 指点者的作用 者 指点者的素质
指点者的才干
非指 非指点者在公司的作用 点者 非指点者需求的素质
非指点者具有的才干
如何成为一个胜利的指点者？
泰德特纳： 拥有出色的眼界 果断明智的决策力 拥有过人的胆识 有效地管理企业 更好地鼓励员工
指点者是与生俱来 OR 后天构成
后天构成
Байду номын сангаас
后天构成的指点者
很多人都经过了一定途径成为了指点者 任何一个正常人只需经过后天努力经过不断的
磨练，就能成为一个胜利的指点者
谢谢
mtp管理培训案例王熙凤
mtp管理培训案例王熙凤一、案例背景王熙凤由于才干超群，贾珍邀请她去协理宁国府。
在宁国府，王熙凤针对宁国府在管理上存在的问题，采用铁腕式管理进行了大刀阔斧的改革，取得了显著成效。
与此同时，王熙凤还照常监管荣国府大小事宜，虽然两府事务都照料得当，但最终王熙凤还是因过度操劳而病倒，不得不淡出了荣国府的政治舞台。
二、案例问题(一)如何评价王熙凤的管理？(二)王熙凤在管理中存在的问题是什么？三、应用理论(一)管理的任务和职能理论1、管理的对象（要素)管理的对象是指管理者（管理主体)为达到预定目标而发挥管理职能所作用的管理客体。
管理对象既包括看得见的人、财、物等管理要素的整体和部分，还包括无形的各种”关系”、整体与部分的关系。
2、管理的目标和任务管理是对组织的资源进行有效整合以达成组织既定目标与责任的动态创造性活动。
管理活动的出发点及终极点、对组织资源进行有效整合等问题，均与管理的目标、任务和手段的确认有关。
3、管理的功能与职能(1)管理的功能：1)激励功能2)配置功能3)保险功能4)约束功能(2)管理的职能：1)计划2)组织3)领导4)人力开发5)创新(二)管理决策理论1、决策的概念管理决策是一种创造性的思维活动，是最后一步的判断，管理主体改造管理世界和控制管理发展的意识、意志、能力的综合表现。
2、决策的类型依据不同的标准，组织的管理决策能够分为以下7种类型：(1)集体决策与个人决策(2)战略决策与战术决策(3)初始决策与追踪决策(4)稳定条件下决策、风险条件下决策和不稳定条件下决策(5)程序化决策和非程序化决策(6)经验决策与科学决策(7)时间敏感决策与知识敏感决策。
领导管理技能-第一篇领导艺术实战 精品
.0崔伟华：中华家庭教育高级指导师、家庭教育志愿者、中华家庭幸福婚姻研究中心首席指导、中华家庭角色游戏指导中心首席指导。
自20XX年开始从事家庭教育推广工作，曾先后邀请北京开心妈妈工作室、中央教育科学研究所的专家们来塔城市进行家庭教育讲座。
20XX年考取中华家庭教育高级指导师后，为更好地陪伴孩子成长并潜心研究家庭教育，随即放弃工作，专心陪伴孩子成长，同时进行家庭教育的学习和研究工作。
领导艺术实战主讲：崔伟华教材介绍：《现代企业领导艺术》约翰·科特著哈佛商学经典译丛翻译：史向东颜艳。
本教材出版于上世纪八十年代末。
作者简介：约翰·科特是哈佛商学院著名教授，世界知名的管理行为学和领导科学权威。
曾两度荣获颇具声誉的麦肯西基金会“哈佛商学院最佳文章”奖。
同时也是上世纪八九十年代美国企业研究领域的带头人，他提出的许多观点近年来一直受到企业经济、管理界的关注和好评。
教学与学习目的：1、帮助管理人员和其它企业负责人在他们的企业内更有效地形成领导环境。
2、帮助这些人对他们自己的事业和专业发展做出有益的思考。
引言：N ·罗斯·佩罗（H. Ross Perot）（美）是一位充满信心的人。
像他这样的一些人都坚信成功的领导是当今社会中一个十分重要且经常被忽视的因素。
他在批评美国社会表明自己的信念时，有这样一段可以影响我们一生的话：“我国的政治和企业舞台迫切需要领导活动。
缺乏领导活动是增强本国竞争力的最大障碍。
”他把缺少领导活动说成是“最大障碍”当然言过其实，但他所指明的方向的确是正确的。
有句话说的很好，“生活中缺少的不是美，而是发现美的眼睛。
”所以，我想很多时候，我们缺少的不是人才、不是资本或是资源，而是缺少真正会领导、会管理的人，缺少的是作为领导者自身的素养。
我们作为父母如何引领自己的孩子、作为老师如何引领自己的学生，作为家庭教育指导师，又如何将一事业做大、做好，如何去引领更多的人向前迈进，这都是我们需要学习的领导素养。
领导学的几个小案例及分析
案例1：某区政府领导拟将一长期亏损的国有副食冷库基地改造成一个副食品批发市场。
为此进行了一系列前期准备，包括项目审批、征地拆迁、建筑规划设计等。
不曾想，外地一开发商已在离此地不远的地方率先投资兴建了一个综合市场，而综合市场中就有一个相当规模的副食品批发场区，足以满足附近居民和零售商的需求。
面对这种情况，区政府领导陷入了两难境地：如果继续进行副食品批发市场建设，必然亏损；如果就此停建，则前期投入将全部泡汤。
请用领导科学的相关原理分析上述材料。
答：(1)此案例反映了领导决策中信息原则的重要性。
造成这种两难境地的主要原因是没有很好地坚持领导决策的信息优先原则。
信息是决策的基础，充分、及时、全面、有效的信息是科学决策的前提。
某区政府领导在决定副食品批发市场项目之前，显然缺乏全面细致的市场调查，不了解在建的综合市场特别是其内部的副食品批发场区。
因此盲目决策，匆忙上马，陷入困境。
(2)此案例反映了追踪决策的重要性。
当原有决策方案实施后，主客观情况发生了重大变化，原有的决策目标无法实现时，要对原决策目标或方案进行根本性修订，这就是追踪决策。
(3)走出两难境地的方案，可以有不同的思路。
比如，一种是迎接挑战，继续兴建。
但要调查研究，对原决策方案进行修订和完善，使得所建批发市场在规模、设施、服务和管理等方面超过竞争对手，以期在市场竞争中获胜；另一种是及早决断，对原决策方案进行根本性修订，重新考察、确立和论证新的项目，实行转向经营。
案例2：刘备的失误三国时期，诸葛亮在“隆中对”中所确定的战略方针的重要内容之一是“外结孙权，内修政理”，刘备忽视了这一点，派不执行这一原则的关羽去驻守荆州，孙权遣使提出要和关羽结亲，娶关羽的女儿为儿媳，被关羽骂回。
关羽自认为兵多将勇可以抵抗孙吴，北伐曹操，致使两面作战，前后受敌，犯了兵家大忌，丢了荆州和自身性命，并且蜀国与孙吴结盟也随之瓦解。
刘备见关羽被杀，荆州丢失，置赵云、诸葛亮等众臣的意见于不顾，执意起军东征，起兵攻打东吴，最终兵败。
主管技能培训
目标听众听众☆中层管理者☆人力资源部员工时间：3 小时开场白一个问题：☆我们去中东卖T 恤，最大成本是什么一个故事一个游戏有知核心能力创新思维课程概览内容：☆清楚的认知作为中层管理者的角色☆学会时间管理的主要方法☆掌握与上司沟通、水平沟通、与下属沟通的方法与技巧☆熟悉目标管理法的主要内容，掌握设定目标的七大步骤☆学会根据人格类型激励员工☆掌握正确的绩效评估方法☆掌握适度授权的要领☆掌握团队冲突的主要处理方法目录第一单元角色认知1第二单元区分员工23第三单元区分工作第四单元管理技能4第五单元案例分析5Q&A6第一单元角色认知上级（高层经营者）主管下属作为下属作为同事作为上司第一单元角色认知：作为下属职业经理是经营者的替身第一单元角色认知：作为下属职业经理是经营者的替身常见误区误区一：内部人控制职业经理应该体现的是公司的意志，但是在实际工作中，某些职业经理由于对本部门的业务情况比上司清楚，可能就会认为上司的决定是错误的，或者与实际情况不符。
在这种情况下，职业经理可能产生抵触心理，也就是要改变上司的决定，使之符合个人的想法。
这种现象就称为内部人控制，是职业经理人最为忌讳的。
职业经理是经营者的替身常见误区误区二：充当同情者的角色这种做法是职业经理应当避免的，因为员工对你是从公司方面来理解的，你在他们的眼中的形象代表着公司，扮演同情者的角色，可能导致员工的误解。
职业经理是经营者的替身自检【事例1】几个员工议论考勤。
但他们几个人可能都不是经常违犯者，也不是受到处罚而愤愤不平者，他们只不过找个话题议论议论罢了。
职业经理可以保持沉默，既不表示赞同，也不反对。
一般情况下，保持沉默是可以采用的做法，但不被提倡。
职业经理是经营者的替身自检【事例2】有些人在私下进行人身攻击，说一些很不好的"闲话"，或者说一些明显违反原则和规范的话，职业经理必须出面反对。
如因为公司过了发薪日几天了，还没有发工资，有人就在下面当着某经理的面议论说"公司还不发工资，我们手里的事先停下来，等公司什么时候发工资什么时候再干吧。
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（领导管理技能）仵凤清领导学第版案例分析案例一张瑞敏在颠覆中前进世界权威市场调查机构欧睿国际近日公布的调查结果显示，2010年，海尔在全球大型家电市场份额方面排名第一，连续两年蝉联全球白色家电第一品牌。
海尔，这个“中国制造”最成功的典范，已超越欧美老牌企业，引领全球家电业进入“中国时代”。
从1984年那个资不抵债的集体所有制小厂发展到今天，海尔连续9年蝉联“中国最有价值品牌”榜首，目前品牌价值高达855.26亿元，并且实现了从“中国第一”到“全球第一”的目标。
但海尔的领导者张瑞敏从来没有满足。
这位62岁的山东汉子坚信：“企业是时代的产物，必须与时俱进。
如果跟不上时代的发展，就会被淘汰。
而要跟上时代的步伐，则需要颠覆自己传统的观念。
因此，海尔一直在颠覆中前进。
”用创新穿过面前的“墙”2010年12月22日，美国《新闻周刊》网站公布“全球十大创新公司”名单，海尔是唯一入选的全球家电企业。
创新，是海尔的企业精神，也是张瑞敏管理思想的核心和根本。
“人类被束缚在地球上，不是因为地球引力，而是因为缺乏创造力。
”张瑞敏非常喜欢这句话。
他相信，只要有创新力，就一定能战胜一切困难。
正如佛教禅宗的一句话——“凡墙都是门”，只要你创新，所有竖在你面前的墙都可以通过；如果不创新，即使你面前是一扇门，也过不去。
张瑞敏认为，中国有真正意义上的企业，但没有真正意义上创新的管理思想、管理理论和管理模式。
这些年，张瑞敏一直在潜心研究互联网时代海尔商业模式的创新。
他深刻地认识到：“互联网的迅猛发展如此彻底地改变着我们的生活和工作，进而改变着我们的思想和观念。
每个人都变成了一个互联网的终端，拥有自己的网络空间、社交空间和精神空间。
在这个空间里，每个人都是自己这个世界的中心，有多少人就会有多少个小小的世界。
世界变‘碎’了。
”张瑞敏向全球客户承诺：在变“碎”了的未来世界，海尔也应是“碎”的。
每一个自主经营体都是一个自主决策的小“海尔”，潜心捕捉客户的个性化需求，第一时间为客户送上最有竞争力的解决方案。
要从制造业向服务业转型如何满足互联网时代客户的个性化需求？对于以大规模制造为强项的中国企业来说，是巨大的挑战。
以前，一个产品可以制造100万台，但现在的市场，需求的不是每个型号100万台，而是100个型号100万台，或者1000个型号100万台。
这就带来两个困难：一是如何实现大规模定制的生产流程？二是怎样做到准确把握这1000个需求？“我们需要一个转型。
”张瑞敏做出了回答。
从企业层面讲，海尔要从制造业向服务业转型；从员工层面讲，每个人都应该主动地发现用户的需求，创造用户需求，成为创新的主体。
什么是服务业？以用户需求为中心，满足用户的个性化需求，卖服务，就是服务业。
什么是制造业？以企业为中心，生产、库存、销售，卖产品，就是制造业。
后者意味着企业以自己的意愿向客户提供产品。
前者是从客户的意愿出发，提供客户需要的产品——这正是海尔的目标，“要成为互联网时代领先的世界品牌”。
张瑞敏自豪地说：“我们的产品是即需即供的，没有库存。
客户需要产品，我们马上生产，马上供货；客户没有需要，我们不生产，也不会压货。
中国过去的模式恰好相反，很容易压货，然后是一系列纠纷，卖不掉，得降价。
不降，就退回厂里。
很多品牌卖到最后还亏钱，因为他们的产品不是客户需要的。
”着手整合全球资源全球化的运营布局，是海尔能够准确把握客户需求的重要保证。
目前，海尔在全球范围内构建了29个生产制造基地、19个海外销售公司和8大综合技术研发中心。
依托这一网络，海尔能够准确及时地把握全球消费需求变化，从而设计生产出最符合消费需求的产品。
对于全球化和国际化，张瑞敏也有独到的见解。
“原来的公司需要国际化，现在的公司需要全球化。
两者很不同。
国际化是用企业自身的资源，在国际上闯荡出一条路。
公司在母国之外的多个国家有组织，这就叫跨国公司。
全球化是以全球的资源实现公司在全球的目标。
”IBM就是整合全球资源优势的典范——工厂放在中国，因为最好的制造业工人在中国；信息服务在印度，因为性能价格比最优；研发在美国，因为技术优势最突出。
海尔也是这样，为打造全球化的品牌，在研发、制造、营销等环节，整合全球资源。
海尔是“海”，有海一样的胸怀和海一样的理想。
正如美国《财富》杂志所说：“种种迹象表明，海尔开始进入有史以来最好的发展时期，而张瑞敏仍将保持无可比拟的巨大影响力。
”在新世纪的第一个10年刚刚过去的时候，张瑞敏在给海尔员工的信中写道：“我们一起站在一个新的年代的门口，憧憬美好的未来。
但美好的未来不会在睡梦中不期而至，她需要我们从未来看今天，从今天起按未来的趋势创造美好的未来。
”资料来源：谢湘，张瑞敏，在颠覆中前进[J].环球人物，2011(1):19-20.讨论参考题：请分析讨论张瑞敏是如何领导海尔适应客户需求和社会环境变化的，并尝试讨论分析领导与管理的区别。
答题要点：一：张瑞敏坚持海尔的核心理念“创新”，时刻跟上时代的脚步，在个性化发展的新时代，找到了海尔发展的出路：以客户需求为中心，主动发现客户需求，创造满足需求的产品，打造即需即供的产品。
这使海尔在快速变化的社会环境中既能满足客户需求，打造良好信誉，又能保证企业无压货，不会遭受经济损失。
二：领导与管理的区别：（1）层次不同：领导是管理的灵魂，是高层次的“管理”；领导目标是战略性的宏观目标；管理目标主要是微观目标。
（2）职能不同：领导职能主要是制定决策，领导者对价值更感兴趣，重点是激励人；管理职能范围更宽，管理者对事实更感兴趣，重点是采取正确的方法实现目标。
案例二怪咖史玉柱大撒把光头、红衣、白裤，史玉柱以一成不变的装束出现在山洞里。
上一次他公开露面还是两年前，如果非说变化，光头是自己剃的，衣服上印着几个大字，比其他高管穿的帽衫显得更土，运动裤从阿迪达斯换成了美津浓。
史玉柱直接拿起啤酒，试图用牙咬开。
在过往以“屌丝”为卖点的《仙侠世界》发布会上，这是个再屌丝不过的行为。
按照一贯的解读，史玉位又要营销了。
可惜不是，他脸上一直有着别样的兴奋和跃跃欲试。
“我要退休！”在场所有人都愣了三五秒。
前一天，他得到巨人网络董事会的退休批准。
起初，人们并不确定能在《仙侠世界》的活动上见到他，虽然这款游戏是巨人网络2013年的战略级产品，虽然芦笛岩是87版《西游记》龙宫取景地，里面的景致符合他的品位。
几次用牙开啤酒失败后，史玉住不太情愿地接过开瓶器。
一口干掉整瓶不够过瘾，他干脆把剩下的小半瓶当头浇下。
此刻，他不再是那个曾在中国叱咤风云的商业人物，倒像那些娱乐栏目中充满激情的搞怪大叔。
而且，他正憧憬一种全新的未来，"我要开始过屌丝生活了"。
今年史玉柱刚过五十，深谙自然律，亦知天命。
和他同期成名的企业家许多己"牺牲"于中国式的商业探索，他也险些这样。
他的朋友们，如马云，比他成名晚却也要退休。
与70岁还在创业的王永庆，80岁还去拯救日航的稻盛和夫这些世界知名老企业家相比，史玉柱、马云在50岁左右退休显得非常浪费。
这一群人，在中国变革商业时代中留存的时间足够长，完整地经历了中国从物质财富的极度匮乏到迅速创富的三十年，有过高远的信仰，追逐过财富，在高考的独木桥上走过，也曾在体制内外徘徊。
以至于人们不由自主地帮史玉柱们考虑中国式人生命题，这些符号式人物应该如何进退于生意和生活，才能获得某种精确的平衡，既不会以败局收场，又不会终生沦为商业的奴隶。
史玉柱大概会在此时暗笑，他根本没为这个思虑，也不需要这种平衡，他早就打算"大撒把"了。
乐退史玉柱一直在酝酿"退"。
他与商业保持"若即若离"已有三年。
除了全公司大会，平时在公司里见到他并不是件容易的事。
巨人网络的具体事务他早就不管，当然他也会偶尔发几条微博推荐公司产品或者谈论游戏行业，但更多时候他是巨人网络的一个符号。
在国外，像史玉柱这样主动急流勇退去追逐快乐健康生活的人群有个专有名词，"乐退族"(LORTUI)。
在早些年的美国，克林顿当政时期，新经济刚崛起、IT 业狂飙突进，精英企业家们在高压的工作下，比往常更旱萌生退意。
但退休不易。
要知道，史玉柱早昭告天下，"下半辈子就靠做网络游戏"。
退休的前提是，巨人网络得让他无甚牵挂。
以前他心里没底，中国网络游戏公司存在一个普遍的"魔咒"：公司在短期内推出一两款成功产品后，必然在随后几年中无法再次获得同样的成功。
无论是以原创为主的网易还是以代理见长的盛大、九城莫不如此，迄今为止还无人逃脱这个咒语。
史玉柱也承认"一个产品成功之后，同一个团队做第二个产品往往都不怎么成功。
"史玉柱三年前将管理完全授权给团队。
若从巨人上一轮架构调整算起，他对退休的谋划已有五六年，"必须解除巨人对我个人的依赖。
"史玉柱曾对《中国企业家》说。
那一次巨人网络改成子公司制，每个项目独立核算运营。
“这样一下子创业激情、大锅饭的问题给解决掉了。
”史说道。
他做的另一件事是培养研发人员，比如现任总裁纪学锋，2005年加入巨人网络，由史玉柱一手带出来。
这么多年间，史玉住一直有两个心愿：一个是《征途2》的成功，这能证明巨人网络产品研发的延续能力；第二就是《仙侠世界》，这是针对另一个玩家群体（区别于《征途》）的游戏，意味着巨人的创新能力。
当时史玉柱告诉巨人网络副总裁丁国强(小刀):"我对你在时间上没有要求，但是一定要开发出一款让玩家喜欢的游戏。
"数月前，史玉柱试玩《仙侠》觉得非常好，达到了他的目标。
尽管时间花得久了一点，但他觉得非常值得。
当时就向董事会递交了辞呈。
他说，"互联网不能老是让我们这种老年人、叔辈的人继续在这个地方演出，就是应该让年轻人来演出。
"但董事会不这么认为，毕竟史玉柱对于巨人网络来说是一个符号，是市值增长的保障。
更早的时候史玉柱就和董事会沟通过辞职的事，到现在他们已经没有阻挡史玉柱的借口了。
史玉柱说，"我退下来是对的，都不能叫及时，可能还晚了一点。
"就算这样，史玉桂辞职也破费周折。
在洞中，他说道“董事会老是不批，一会儿这个不同意，一会儿那个不同意，直到昨天才说服所有的董事。
”他心有不甘地说“我在提辞职报告的时候马云还没提出辞去CEO，但是现在，全国人民都知道他辞职了，我的才批下来。
我是起了个大旱，赶了个晚集。
”最近两年，他一直在调侃着表达“抗争”。
他出现的地点是三亚、迪拜、圣诞岛等旅游胜地，严肃刻板的表情换成了咧开嘴的笑脸。
他还偶尔在微博上发发奥巴马和奥妹妹（他养的两条狗）的照片。
他还说自己是个屌丝，要想花钱只能找自己绝对控股的公司“化缘”，而且经常失败。