情境领导模型

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情境领导模型名词解释

情境领导模型名词解释情境领导模型是一种新型的管理范式，它结合了传统管理模式和行为科学原理，以帮助组织领导者更好地管理自己的组织。

情境领导模型的理念是，通过调整环境，创造有利的条件来鼓励行为的改变，从而使员工能够以更有效的方式完成任务和任务。

情境领导模型是一种现实化的管理理念，它提倡以实际的行动引导人的行为。

与传统的管理模式不同，情境领导模型更加关注细节，它强调由组织领导者创造宽松的环境，从而促进员工改善工作效率、实现任务进度以及激励员工协作。

情境领导模型包括几个重要的要素，如沟通、建立良好的工作关系、动机、学习等。

为了有效地实现情境领导模型，组织领导者须充分认识这些要素，并充分把握这些要素之间的关系。

首先，组织领导者要建立良好的沟通，通过沟通来增进员工对组织和其目标的理解，从而提高其工作积极性。

此外，组织领导者应建立良好的工作关系，使员工能够感受到老板的关怀，从而积极参与工作。

此外，组织领导者还要建立良好的动机，利用奖励来激发员工的积极性和奋斗精神，以实现组织的目标。

最后，组织领导者还要注重员工的学习，对员工进行培训，提高其工作技能，让员工能够更好地发挥其作用。

情境领导模型的使用有利于组织的发展yinyang。

首先，它可以帮助提升员工的工作积极性，改善组织的环境，积极地参与工作，提高工作效率，实现组织目标。

其次，它可以提高员工的技能，培养组织文化，提高员工的团队合作精神，增强组织的凝聚力。

最后，它还可以改善组织的绩效，建立更有效的管理机制，维持组织的稳定发展。

综上所述，情境领导模型是一种有效的管理方式，它可以有效地帮助组织领导者提升员工的工作积极性，提高员工的技能，建立组织文化，提高组织绩效，促进组织稳定发展。

把握好情境领导模型，使组织领导者能够更好地管理自己的组织，实现组织的长远发展。

8、52-58情境领导模型

S3 S4
S2 S1
4
领导风格
/55
案例 3
A.追随者的准备度水平是什么？（用 X 标注出来）
R4 R3 R2 R1
C. 经理表现出来的领导风格是什么？（用 X 标注出来）
S3 S4
S2 S1
案例 4
4
R4 R3 R2 R1
A.追随者的准备度水平是什么？（用 X 标注出来）
B.经理表现出来的领导风格是什么？（用 X 标注出来）
情境领导®是以下述因素之间的相互影响为基础的：

领导者和追随者聚焦于同一个任务。追随者在执行一个具体任务或活动时表现出的准备度水平。同准备度水平匹配的领导风格。
谈到影响和领导力，没有任何绝对。使用情境领导 ®模型将会提高你成功和有效领导的可能性。这是一个诊断模型，其设计旨在帮助你做出最为明智的决定。
仅仅知道有四种不同的领导风格可供选择和应用还不够。你还需要知道应该何时使用它们。对于每个独特的情境，这四种风格中只有一种最为合适。
在模块 3 中的第二部分我们将介绍情境领导®模型。它提供了一个框架，帮助领导者对不同的情境进行判断，并且确定在这个特殊的情境下使用哪种领导风格将最有可能获得成功。
领导风格
/54
案例 1
A.追随者的准备度水平是什么？（用 X 标注出来）
R4 R3 R2 R1
B. 经理表现出来的领导风格是什么？（用 X 标注出来）
S3 S4
S2 S1
案例 2
4
R4 R3 R2 R1
A.追随者的准备度水平是什么？（用 X 标注出来）
B.经理表现出来的领导风格是什么？（用 X 标注出来）
S3 S4
S2 S1

简述领导生命周期理论(情境领导模型)

简述领导生命周期理论(情境领导模型)
领导生命周期理论，简称情境领导模型，是一种将领导发展模式联系起来的模型，据说是由美国管理学家理查德·肯尼迪和理查德·韦伯提出的。

当前，该理论被广泛应用于企业管理，强调自身发展、企业改良机制和绩效合格的重要性。

该理论主要认为，一位领导在其职业生涯中经历了五个不同阶段，它们分别是：1）有领导潜力；2）解决简单的任务；3）解决复杂的任务；4）建立解决要点；5）实现成果。

该理论认为，只有通过实践和经验，领导才能不断发展，从而构建企业发展蓝图、实现企业目标。

情境领导Ⅱ

员工的发展水平( Development Level) 指的是员工对所给出的任务所具有的能力和责任心。在一个特定的任务中，员工可以根据其发展水平由低到高被分为四类，分别标记为 Dl、D2、D3、D4。 Dl类是指那些具有较高的责任心和热情，但是能力不足的员工。他们对于这一任务而言是新手，不确定该如何做这件事，但是他们对这一挑战很感兴趣。 D2类则指具有一定能力，但对任务没有什么热情的员工。他们已经开始学习相关业务，但同时也失去了对这项工作最初的兴趣。

第三种类型是支持模式，顾名思义，就是要求领导者采取一种强支持一弱指导的姿态。在这一模式下，领导者并不把主要精力放在目标上，而是通过自己的支持性行为来促进员工工作技巧、激发其工作热情，从而达到完成任务的目的。支持模式行为包括倾听、赞扬、征求意见和及时给出反馈信息等行为。采用这一模式进行领导的领导者将日常事务的决定权下放给员工，但是在解决问题的过程中仍保持随时参与的状态，并总能迅速地给予权模式，也就是弱支持一弱指导模式。在这一模式下，领导者既不对目标达成提出足够的意见，也不向员工提供足够的支持以激发他们完成任务的信心和热情。 SLII模式说明了在四种不同的领导模式中，如何将指导性行为和支持性行为有机结合 Sl型与S2模式的指导性行为较强，而S3、S4模式则较弱；同样，对于支持性行为而言，S2和S3模式较强，而Sl和S4模式较弱。

在一家电脑维修服务公司，小李是一位优秀的电脑维修服务工程师，他的电脑维修技术在公司是最好的，同时他服务的客户满意度最高，公司经理对他的工作非常放心，放手让他自己工作。公司经理根据他优秀的表现，提拔他到行政办公室负责管理一个电脑维修工程师团队，基本上也是放手让他自己工作。然而经过一段时间，发现该团队成员之间不是很融洽，并且客户对该团队维修服务满意度远不如小李原来的满意度，并且经常不能按时为客户提供服务。小李也开始抱怨团队成员没有他的技术好，经常自己亲自做维修，同时也开始抱怨公司。分析：为什么会出问题 ?

试述管理方格理论与情境领导模型理论的主要内容。

管理方格理论是由管理学家布莱克和莫顿提出的一种管理风格分析框架，用于衡量和解释管理者在处理员工关系时所采用的风格。

该理论基于两个维度：任务导向与人际关系导向。

任务导向是指管理者注重完成任务和实现目标的程度。

人际关系导向是指管理者注重员工关系和沟通的程度。

结合这两个维度，管理方格理论形成了四种管理风格：1. 完全委任型（1,1）：管理者很少参与员工工作，缺乏任务导向和人际关系导向。

这种风格通常导致管理者对员工缺乏指导和支持。

2. 任务导向型（9,1）：管理者高度注重任务的完成，但忽视了人际关系。

这样的管理风格可能缺乏员工的信任和合作，导致员工的士气下降。

3. 人际关系导向型（1,9）：管理者关注员工的情感需求，但忽视了任务的完成。

虽然这种风格可能增强员工的凝聚力和团队合作，但可能会忽视工作目标的实现。

4. 中间型（5,5）：管理者兼顾任务导向和人际关系导向，注重任务完成的同时也重视员工的需求和关系。

这种风格通常被认为是最有效的管理风格，能够平衡任务完成和员工关系。

情境领导模型理论是由赫尔曼·布隆和理查德·霍斯泰德提出的领导理论，该理论认为，领导者的行为和效果依赖于领导者的情境。

情境领导模型理论将领导行为分为四种类型：1. 任务导向型：领导者强调完成任务和实现目标，关注工作要求和员工表现。

这种领导行为在任务明确、员工能力较高时比较有效。

2. 关注员工关系型：领导者关注员工的情感需求和人际关系，关心员工的福利和需求。

这种领导行为在员工士气低落、困难情境下比较有效。

3. 参与型：领导者鼓励员工参与决策和问题解决过程，与员工进行协商和合作。

这种领导行为在员工能力较高、任务相对复杂时比较有效。

4. 支持型：领导者给予员工情感支持和关心，传递信任和帮助员工克服工作困难。

这种领导行为在员工遇到压力和挫折时比较有效。

情境领导模型理论认为，领导者应根据情境的要求和员工的需求，选择适当的领导行为，并在不同情境下灵活运用这些行为，以提高组织绩效和员工满意度。

情境领导模型的主要内容

情境领导模型的主要内容
情境领导模型是一种新兴的管理理论，它关注的重点是帮助领导者发挥更有效的领导作用。

它侧重于建立能让领导者更好地应对变化、面对挑战以及利用现有资源手段来实现想要的目标的技能和技巧。

此外，它还着重予以建立更有效的领导-被领导者之间的关系，以及创
建更优质的工作环境。

情境领导模型是一种全面的管理模型，涉及组织环境、组织文化、组织信息和行为行为四个主要方面。

在组织环境方面，它主张领导者需要发挥更多的引导作用，促进组织环境的良性发展；在组织文化方面，它认为领导者要懂得激励团队成员，关注团队发展；在组织信息方面，它认为领导者要能够妥善地传递信息，以保持组织之间的沟通；而在行为方面，它主张领导者需要表现出较高的道德水准，并具有高度的责任感。

在情境领导模型中，领导者主要依靠观察和分析手段，结合工作的形式和内容，以及相关组织信息和行为，判断出面临的情境并采取相应的措施，以便达到想要的目标。

此外，领导者要在发展期间努力改善和优化工作环境，建立起更有效的领导-被领导者之间的关系，
从而使组织能够充分发挥各种资源的功能。

在每一次新任务前，领导者还可以利用情境领导模型，帮助他或她及时了解各种有关信息，领会任务的目的和任务所需要的资源，以便制定出有效有效的策略来实现任务。

总之，情境领导模型是一种高效的管理模型，旨在帮助领导者发
挥更有效的领导能力。

它有助于领导者充分掌握周围环境，更好地应对变化，有效地利用各种资源，并引导团队达到预期的目标。

这种特性使得情境领导模型在管理上有着越来越重要的地位。

情境领导模型评价

情境领导模型评价情境领导模型是一种领导者在不同情境下采取不同行为和风格的模型。

根据这个模型，领导者需要根据情境的特点和要求来选择适合的行为方式，以达到最佳的领导效果。

下面将对情境领导模型进行评价。

情境领导模型强调了领导者需要适应不同的情境。

这一点非常重要，因为不同的情境对领导者的要求是不同的。

例如，在一个紧急情况下，领导者需要快速做出决策并指导团队行动，而在一个稳定的环境下，领导者需要更多地关注团队成员的发展和激励。

情境领导模型提醒了领导者要根据情境的不同来调整自己的行为方式，以适应环境的变化。

情境领导模型强调了领导者需要具备不同的领导风格。

情境领导模型将领导风格分为任务导向型和关系导向型两种。

任务导向型领导者更注重完成任务和实现目标，而关系导向型领导者更注重与团队成员的关系和沟通。

情境领导模型认为，不同的情境需要不同的领导风格。

例如，在一个需要高效完成任务的情境下，任务导向型领导者可能更适合，而在一个需要团队合作和协作的情境下，关系导向型领导者可能更适合。

情境领导模型提醒了领导者要根据情境的要求来选择合适的领导风格。

第三，情境领导模型强调了领导者需要灵活地调整自己的行为和风格。

情境领导模型认为，一个好的领导者应该具备多种行为和风格，以应对不同的情境。

领导者需要根据情境的变化来调整自己的行为方式，以实现最佳的领导效果。

这意味着领导者需要具备学习和适应的能力，能够不断地改进和调整自己的行为和风格。

情境领导模型提醒了领导者要保持灵活性和开放性，不断地学习和适应变化。

情境领导模型强调了领导者需要关注团队成员的发展和激励。

情境领导模型认为，一个好的领导者应该关注团队成员的个人发展和激励，以提高团队的整体绩效。

领导者需要了解每个团队成员的需求和动机，并提供相应的支持和激励措施。

这样可以帮助团队成员更好地发挥自己的优势和能力，提高团队的整体绩效。

情境领导模型提醒了领导者要关注团队成员的发展和激励，以实现团队的成功。

情境领导模式

又需支持。因此，既有指令型行为又有支持型行为的推销式风格可提升下属能力，并建立下属信心，从而对该水平上的下属是最适合的。
领导风格S3（参与式）
• 参与式风格是针对中高水平下属所采用的方式。 • 中高水平下属有能力但对于分派的任务的意愿较低。他们
多变的原因大多是缺乏信心和安全感。然而，如果他们有信心但仍不够投入，那么他们的问题就不是信心问题，而是主观动力方面的问题。因此，参与式风格最有可能对这种水平的下属发挥作用。
• 那什么是“情境”呢？情境领导模式指出所谓的“情境”是指下属在完成一项特定工作或者目标时呈现出的不同绩效胜任度水平。
4种胜任度水平
• 情境领导模式把绩效胜任度水平定义为一个人在无人监督的情况下开展某项具体工作的能力和意愿。值得注意的是，这里的能力和意愿必须是完成某项具体任务时的状态水平，并不是笼统地、脱离具体任务地去评价一个人总体的“绩效胜任度水平”。
领导行为风格与胜任度水平的对应关系
• 附图3-4 情境领导模式
领导风格S1（告知式）
• 告知式风格是针对低水平下属所采取的方式。 • 对于意愿度低且能力欠佳者，告知式领导风格可提供清楚、
具体的指导，以及严密的监督，从而最有可能发挥作用。
领导风格S2（推销式）
• 推销式风格是针对中低水平下属所采用的方式。 • 有一定意愿但能力不够的下属在担负一定责任时既需指导
• 一是指令型行为，或者称为任务导向行为；
• 二是支持型行为，或者称为关系导向行为。
指令型行为
• 指令型行为是指领导者通过单向沟通进行的行为。领导者规定下属的角色，告诉下属做什么、何地做、何时做以及如何做，随后密切监督下属的表现。
• 指令型行为可在以下情形中运用： • ■确定目的或目标。 • ■分清每个人应在某项工作中担负的职责。 • ■事先制订下属的工作计划。 • ■组织资源。 • ■分清工作主次关系。 • ■为下一阶段的工作设定时间表。 • ■确定下属工作表现的评价方法。 • ■演示或告诉下属如何做某项具体工作。 • ■检查工作是否正确且按时完成。

高效领导模式_情境领导

经营与管理26高效领导模式:情境领导侯立永卜华王春梅(中国矿业大学管理学院,江苏徐州221008)摘要:有效的管理者在领导和管理团队时,要随着情况和环境的改变及员工的不同而改变自己的领导和管理方式。

情境领导将组织目标、领导人目标、被领导者目标结合在一起,要求领导者随员工的情况而变,让组织既有的人力资源发挥出最大的效益,是一种高效的领导模式。

关键词:情境;情境领导一个圆形的人并不能马上填好一个方形的洞,他得有点时间改变一下自己的形状,这是比尔!巴塞博士∀情境管理###全球新视角∃一书的精髓。

一、情境领导情境是指一种客观存在的情景环境,它是某一行为发生的原因、存在的现状以及发展的趋势。

抽象地讲,情境就是某种行为现实存在和逻辑发展两个过程的有机结合。

情境领导也称情境管理,是一种用于人员开发和领导员工自主实现工作目标的模式或方法。

简单地说, 情境领导就是:管理者在领导和管理部门或下属时,不能采用一成不变的方法,而是要随着情况和环境的改变以及下属的不同,来改变管理者的领导和管理方式。

它的目的是帮助员工发展自我,使他能针对特定的目标和任务,经过时间的积累,达到最佳的工作成效。

情境领导相对于其它行政领导方式而言,更像一门艺术。

它没有僵化的办事程序,因而是灵活的;它也不表现为命令和服从的冷漠互动和机械整合,因而更加具有亲和力。

当然这并非是在否定情境领导的科学性,因为情境领导是以对某一行为存在的特定情境进行科学分析为前提的,它的艺术性主要体现在其将命令弥漫在整个环境气氛中。

二、情境领导模型(一)情境模型的基本假定和理念1.基本假定情境领导模型的基本假定有三个:(1)让所有的人都有希望满足其发展潜力的要求。

也就是说,作为领导者应该从正面评价,所有的人都希望发展,希望具有发展的潜力;(2)领导者与被领导者应该是一种伙伴关系,就是说领导不是一种被动的上下级的关系,而是一种伙伴关系;(3)人们在参与和沟通中不断成长。

情境领导力的四种领导模式

情境领导力的四种领导模式
情境领导力是指在不同的情境下采取不同的领导模式，从而达到最
佳的领导效果。

情境领导力的四种领导模式包括：
1. 指令型领导
指令型领导通常适用于紧急、危急或人员素质和能力差异较大的情境下。

这种领导模式要求领导者明确下达指令和规定工作方法，并且对
工作过程进行监督和检查，确保任务按时完成。

但是，指令型领导也
容易导致员工缺乏主动性和创造力，而且不适用于所有情境。

2. 参与型领导
参与型领导着重于鼓励员工参与决策，建立良好的团队协作，并且鼓
励员工发挥自己的创造力和才能。

这种领导模式适用于员工能力较强、情境复杂或需要团队协作的情境。

但是，参与型领导也需要花费一定
的时间和精力来和员工沟通和协商，从而达成共识。

3. 授权型领导
授权型领导侧重于授权员工自主决策、评估和执行任务，并且提供必
要的资源和支持。

这种领导模式适用于员工成熟度高、具备自主管理
能力、关注自我成长的情境。

由于授权型领导能够激发员工的积极性
和创造力，有助于提高员工的工作满意度和企业绩效。

4. 服务型领导
服务型领导强调领导者为员工提供帮助、支持和鼓励，以促进员工的自我成长和发展。

这种领导模式适用于员工情感需求强、追求自我实现和提高的情境。

服务型领导能够构建良好的人际关系和企业文化，有助于提高员工的情感认同和忠诚度。

情境领导力的四种领导模式

情境领导力的四种领导模式情境领导力是一种领导方式，它强调在不同情境下采取不同的领导模式，以适应不同的团队成员和任务要求。

情境领导力的四种领导模式是指任务导向型、关系导向型、参与导向型和支持导向型。

下面将分别介绍这四种领导模式的特点和适用情境。

一、任务导向型领导模式任务导向型领导模式强调任务的完成和目标的实现。

在这种模式下，领导者注重任务的规划、组织和控制，关注工作的效率和成果。

任务导向型领导者通常会设定明确的目标，并对成员的工作进行监督和评估，以确保任务的顺利完成。

这种领导模式适用于任务明确、时间紧迫、要求高效的情境，如项目管理、紧急任务等。

二、关系导向型领导模式关系导向型领导模式注重与团队成员的关系建立和维护。

在这种模式下，领导者关注成员的需求和情感，倾听他们的意见和建议，为他们提供支持和帮助。

关系导向型领导者通常会鼓励团队合作、建立信任，提高团队凝聚力和归属感。

这种领导模式适用于团队成员关系复杂、需要合作和沟通的情境，如团队合作项目、团队冲突处理等。

三、参与导向型领导模式参与导向型领导模式强调团队成员的参与和决策的共同制定。

在这种模式下，领导者鼓励成员发表意见、参与决策，倾听他们的建议和反馈。

参与导向型领导者通常会开展团队会议、讨论和工作坊，促进团队成员的主动参与和合作。

这种领导模式适用于需要集思广益、共同决策的情境，如团队创新、问题解决等。

四、支持导向型领导模式支持导向型领导模式注重个体成长和发展。

在这种模式下，领导者关注成员的学习需求和个人发展，为他们提供培训、指导和反馈。

支持导向型领导者通常会关心成员的工作生活平衡，提供灵活的工作安排和支持资源。

这种领导模式适用于需要个体发展和潜力挖掘的情境，如员工培训、职业规划等。

情境领导力的四种领导模式分别是任务导向型、关系导向型、参与导向型和支持导向型。

每种领导模式都有其独特的特点和适用情境。

领导者应根据不同的情境和团队成员的需求，灵活运用这些领导模式，以达到最佳的领导效果。

情境领导笔记

情境领导笔记情境领导（Situational Leadership）是由美国管理学家保罗·赫塞（Paul Hersey）和肯·布兰查德（Ken Blanchard）在《情境领导》一书中提出的一种领导理论。

该理论认为，成功的领导者应该根据情境的不同，选择不同的领导风格。

以下是一份情境领导笔记，帮助你了解该理论的主要内容：一、情境领导模型1. 领导风格情境领导模型将领导风格分为四种：指导型（Directive）、支持型（Supportive）、参与型（Participative）和授权型（Empowering）。

2. 员工状态员工状态包括四种：低能力、低意愿；低能力、高意愿；高能力、低意愿；高能力、高意愿。

3. 情境判断领导者需要根据员工的状态和任务特点来判断使用哪种领导风格。

二、情境领导的核心概念1. 员工为中心情境领导强调以员工为中心，关注员工的需求、能力和情感。

2. 任务为中心情境领导也强调以任务为中心，关注任务的性质、目标和结果。

3. 情境判断情境判断是指领导者需要根据员工的状态和任务特点来判断使用哪种领导风格。

4. 适应性情境领导强调领导者的适应性，需要根据员工的状态和任务特点来调整自己的领导风格。

三、情境领导的实践建议1. 了解员工状态领导者需要了解员工的能力和意愿，以便选择合适的领导风格。

2. 确定任务特点领导者需要了解任务的特点和目标，以便选择合适的领导风格。

3. 做好情境判断领导者需要根据员工的状态和任务特点来判断使用哪种领导风格。

4. 调整领导风格领导者需要根据员工的状态和任务特点来调整自己的领导风格。

5. 保持沟通与反馈领导者需要与员工保持沟通，及时给予反馈和指导。

情境领导模式

情境领导模式一、引言“情境领导”在全世界培训了超过1000万的职业经理人，被证明为一门提高领导艺术和团队绩效的实用培训课程。

麦肯特公司2002年3月邀请“情境领导”的创始人、领导力研究中心主席保罗·赫塞博士在北京、深圳、上海三地首次来华授课，掀起了一股“情境领导”的学习热潮。

由于该课程的有效和实用性，麦肯特公司根据客户和市场的需求，随后独家代理“情境领导”中文版在中国的推广，经过中文翻译和本土开发，从2002年6月以来，在中国许多城市，举办了多次中文情境领导公开课和企业内训，得到中国众多的本土和跨国公司的认可。

笔者在多次参加情境领导培训（包括保罗·赫塞博士首次来华授课）和笔者进行授课时，感觉到学员在为能有机会接受财富500强常用领导力的培训课程情境领导而高兴的同时，也非常关注课程的实用性，并希望经过该培训能很快有效地在工作中得到应用，尽快改善和提高团队的业绩。

其中学员经常提到作为团队领导者要想持续保持团队绩效的提高，除了领导员工，还应承担起员工的开发，这样才能使企业可持续良性发展，但如何能做到？这在目前市场竞争，就是人才的竞争的时代尤为重要。

通常领导力的培训课程强调领导者自身能力的建立和开发，对员工的开发没有明确实用的方法，而情境领导这个以被领导者为中心的模式，可以提供一套开发员工有效和实用的工具，增加员工的满意度，提高员工、自己和团队的绩效，让员工和自己领导的团队一起成长。

“情境领导”的创始人保罗·赫塞博士是一位著名的行为学家。

一直致力于研究如何从不同员工的行为，来诊断出被领导者的工作表现，以及领导者应该采取的领导模式。

在20世纪60年代中期，他率先发表了“情境领导模式”的理论。

在之后的30年里，赫塞博士更组织了一个“领导研究中心”来不断地研究，更新完善“情境领导”的理论，更增加了大量的实际之例证，并制作了很多的习题，来帮助领导者领会“情境领导”的精髓。

一般理论很少能转变成为可实际操作的模式，所以不会被复制和采用。

如何成为高效领导者——情境领导模式

如何成为高效领导者——情境领导模式一、什么是情境领导模式情境领导理论（situational leadership theory）主要关注的是在具体情境中的领导行为，由保罗·赫塞（Paul Hersey）博士在20世纪60年代率先提出，继而由Hersey & Blanchard（1969）发展起来的。

这个理论的最基本的假设是在不同的情境中需要不同的领导风格；下属都是从不成熟向成熟逐步发展的。

情境领导强调领导是由指导性和支持性两个维度共同组成的，每一个维度都需要合理地运用到特定的情境中去。

为了确定在特定的情境中需要什么样的领导，一个领导者必须对他们的下属有一个评价，评估他们的能力是否胜任所要完成的任务，以及对该任务的承诺程度。

基于员工的能力水平和动机水平会发生变化这样一个假设，情境领导理论认为，领导者应该根据下属的发展进程来改变自己指导和支持的程度。

简而言之，情境领导的精髓就是要求领导者的风格与下属的能力和承诺水平相吻合。

有效的领导者可以认识到员工不同的需求，并改变自己的领导风格来满足员工的需求。

二、对下属特征的考察——成熟度成熟度（Maturity）是对下属特征的一个度量。

赫塞和布兰查德将其定义为：个体对自己的直接行为负责的能力和意愿。

它包括两个要素：1、工作成熟度包括一个人的知识和技能。

工作成熟度高的下属得到良好的教育和培训，拥有足够的知识和能力，经验丰富，能够不需要他人指导而独立完成工作任务。

2、心理成熟度指一个人做某事的意愿和动机。

心理成熟度高的下属自信心强，工作积极主动。

他们不需要太多的外部激励，而主要靠内部动机的激励。

三、如何利用情境领导模式引导员工个体成长情境领导模式针对员工在特定工作下将员工的成长过程分为四个阶段：第一阶段为R1“没能力，没意愿并不安”的阶段；第二阶段为R2“没能力，有意愿或自信”；第三阶段为R3“有能力，没意愿或不安”；第四阶段为R4“有能力，有意愿并自信”。

情境领导模式

情境領導模式/ 領導生命週期理論
(situational leadership / life cycle theory of leadership)
由賀喜(Hersey)與布蘭查得(Blanchard)提出，其認為領導效能乃取決於「部屬的成熟度」是否能與「合適的領導行為」相配合。

本理論所指的成熟度(maturity)是指個體對自己行為負責的能力與意願。

有二個層次含義：
1.工作成熟度：指一個人的知識和技術水準。

2.心理成熟度：指一個人做事的動機和意願。

而成熟度又可分為四個程度：
1.M1低成熟度：部屬既無能力也無意願對工作負責。

2.M2中成熟度：個體能力不足，但有意願負責必要的工作。

3.M3中成熟度：個體能力夠，但缺乏完成工作的意願。

4.M4高成熟度：個體有意願也有能力達成組織任務。

因此，由配合程度判定本理論之領導風格有四種：
1.告知式：高工作-低關係。

提供指示，並嚴格監督績效。

(M1)
2.推銷式：高工作-高關係。

解釋決策結果，並讓部屬參與瞭解。

(M2)
3.參與式：低工作-高關係。

交換意見，並協助部屬做決策。

(M3)
4.授權氏：低工作-低關係。

充分授權給部屬做決策。

(M4)
故完整的領導生命週期可如下圖所示：。

情境领导模型(赫塞和布兰查德)

情境领导模型:赫塞和布兰查德领导是一个古老的话题，但早期的研究集中在领导特质上，热衷于探讨具备什么素质才可以当领导。

世纪，随着管理学的诞生和发展，开始了对领导行为的研究。

但是，对领导环境与对象的研究依然薄弱。

在这一方面，赫塞和布兰查德的情境领导模型做出了新的贡献。

保罗·赫塞（）一生致力于领导力研究。

年，他同肯·布兰查德（ . ，也译为布兰佳）合著《组织行为学》（：）一书，提出了情境领导模式。

这本书在工商界与学术界反响巨大，已被译成十几种语言在世界广为传播。

借助这一东风，年保罗·赫塞创建了美国领导力研究中心，并正式注册了情境领导（）这一商标。

所以，人们也把情境领导模型称为“赫塞－布兰查德模型”。

赫塞曾经两次来华，年月，还在北京举办的全球领导力大师论坛上传经布道。

据说，在他的研究中心里，培训过一百多个国家的一千多个企业的上千万名职业经理。

布兰查德是他创办的布兰查德咨询培训公司的董事长兼“首席精神官”，他的公司不断推出一本本的快餐式管理读物。

畅销书《谁动了我的奶酪》的作者约翰逊，就是布兰查德的合作者之一。

作为管理咨询业的成功人士，赫塞和布兰查德二人搅动的不是理论深水区，而是实业领域的感官神经。

如果说，赫塞尚比较侧重于理论性探讨，那么，他的合作者布兰查德则是一位世界著名的管理畅销书作家，他善于用传神的故事介绍管理学知识，拥有将繁琐的文章变得通俗易懂的诀窍，其最有名的普及读物莫过于《一分钟经理》（）。

这本小册子影响了无数经理人的领导风格。

当然，赫塞也不是干巴巴的学究，否则，他的领导力研究中心就得关门。

赫塞的《情境领导者》一书，也是极优秀的通俗读物。

可以说，作为著名管理咨询师，他们二人的贡献，主要在管理实践方面。

从理论上看，情境领导模型来自于权变理论，并无太多学术上的创新，但在管理实践中影响巨大。

经过数十年的时间考验，情境领导不但被作为主要管理培训手段加以运用，而且在组织行为学中占据了一席之地，这或许和其通俗易懂并易于操作有关。

情境领导力-SituationalLeadership

情境领导力-SituationalLeadership——前言——近日，重读 Ken Blanchard 的情境领导力理论，Ken 提倡的情境领导力（Situational Leadership）重点强调领导者应根据被领导者的技能水平和责任感，进行动态而又积极地调整自己的领导风格，与被领导者为共同的绩效目标而合作。

强调管理风格的灵活性，因人因事而异，对症下药；对下属发展水平的正确判断；以及与下属的共同合作完成绩效的同时，让下属得到全面发展。

个人觉该理论模型得对现实工作很有实际指导意义，于是在此基础上参考Wikipedia，MBA智库，以及知乎对情境领导力的相关知识进行整理归纳。

松下幸之助如是说：“当我的员工有100人时，我要站在员工前面指挥部署；当员工增加到1000人时，我必须站在员工中间，恳求员工鼎力相助；当员工达到万人时，我只要站在员工后面，心存感激即可。

“情境领导力在松下的这段话中得到了很好的诠释。

情境领导力最早由行为学家保罗·赫塞博士（Paul. Hersey）提出，认为领导者应根据公司发展的不同阶段，规模大小，管理对象而随时改变领导风格及管理方式。

回归到事物的主体，也就是“人”身上，情境领导力也就更加侧注重于“因人而异”的以人为本，以协作为导向的管理风格。

——情境领导力模型——情境领导力以企业战略为方针，通过制定目标，评估下属发展水平，应用适当的领导风格，并进行持续审查，从而实现公司全员为绩效共同合作的高效运营状态。

贯穿整个模型，对领导者至关重要的三个特点是：灵活性，判断力和合作。

情境领导力模型主要包含四个步骤：① 设定目标② 评估发展水平③ 应用领导风格④ 定期审查——设定目标——领导者根据其他的战略优先级，同员工共同制定目标。

目标设定应符合SMART原则，目标设定不宜太多，尽量聚焦，FOCUS, FOCUS and FOCUS ! 并确保与员工就所设目标，及其测量措施，审查周期达成一致。

情境领导模型将领导行为分为的四种类型

情境领导模型将领导行为分为的四种类型情境领导（Situational leadership）是一种领导理论和实践模型，提出领导者应根据员工的能力水平和任务要求来调整其领导行为。

情境领导认为没有一种通用的领导风格适用于所有情况，因此领导者应根据情境的不同来灵活地运用适当的领导风格。

情境领导模型通常基于两个主要变量：工作任务要求和员工能力水平。

基于这两个变量，情境领导模型将领导行为分为四种类型：1.指令型领导行为（Directing）：适用于员工能力水平较低，任务要求较高的情况。

领导者在这种情境下，通过明确指示和具体指导，直接告诉员工应该如何完成任务。

2.教练型领导行为（Coaching）：适用于员工能力水平较低，但任务要求相对较低的情况。

领导者在这种情境下，除了提供明确指导外，还会积极培养员工的能力和发展潜力，以便未来更好地完成任务。

3.支持型领导行为（Supporting）：适用于员工能力水平较高，但任务要求较低的情况。

领导者在这种情境下，会提供支持和鼓励，让员工有信心并保持积极性。

4.授权型领导行为（Delegating）：适用于员工能力水平较高，任务要求也相对较高的情况。

领导者在这种情境下，会将决策权和责任放权给员工，让他们自主完成任务。

情境领导模型建议领导者根据员工的能力和任务的要求选择合适的领导行为。

通过适应不同的情境，领导者可以更好地发挥员工的潜力和提高工作绩效。

需要注意的是，情境领导仍然是一个相对独立的理论，适用性与实际情况和组织文化等因素有关。

在实践中，领导者可能结合其他领导理论和技巧，根据具体情况和员工需求进行灵活运用。

情境领导模型

情境领导模型领导是一个古老的话题，但早期的研究集中在领导特质上，热衷于探讨具备什么素质才可以当领导。

20世纪，随着管理学的诞生和发展，开始了对领导行为的研究。

但是，对领导环境与对象的研究依然薄弱。

在这一方面，赫塞和布兰查德的情境领导模型做出了新的贡献。

保罗。

赫塞（PaulHersey）一生致力于领导力研究。

1969年，他同肯。

布兰查德（，也译为布兰佳）合着《组织行为学》（ManagementofOrganizationalBehavior：UtilizingHumanResources）一书，提出了情境领导模式。

这本书在工商界与学术界反响巨大，已被译成十几种语言在世界广为传播。

借助这一东风，1975年保罗。

赫塞创建了美国领导力研究中心，并正式注册了情境领导（SituationalLeadershipR）这一商标。

所以，人们也把情境领导模型称为“赫塞－布兰查德模型”。

赫塞曾经两次来华，2005年6月，还在北京举办的全球领导力大师论坛上传经布道。

据说，在他的研究中心里，培训过一百多个国家的一千多个企业的上千万名职业经理。

布兰查德是他创办的布兰查德咨询培训公司的董事长兼“首席精神官”，他的公司不断推出一本本的快餐式管理读物。

畅销书《谁动了我的奶酪》的作者约翰逊，就是布兰查德的合作者之一。

作为管理咨询业的成功人士，赫塞和布兰查德二人搅动的不是理论深水区，而是实业领域的感官神经。

如果说，赫塞尚比较侧重于理论性探讨，那么，他的合作者布兰查德则是一位世界着名的管理畅销书作家，他善于用传神的故事介绍管理学知识，拥有将繁琐的文章变得通俗易懂的诀窍，其最有名的普及读物莫过于《一分钟经理》（TheOneMinuteManager）。

这本小册子影响了无数经理人的领导风格。

当然，赫塞也不是干巴巴的学究，否则，他的领导力研究中心就得关门。

赫塞的《情境领导者》一书，也是极优秀的通俗读物。

可以说，作为着名管理咨询师，他们二人的贡献，主要在管理实践方面。

保罗·赫塞：情境领导模型

保罗·赫塞：情境领导模型保罗·赫塞是当代领导力理论大师、组织行为学专家、“情境领导”模型的开山鼻祖。

如今这个86岁的老人依然精神矍烁，充满激情。

6月14日，他第二次来到中国，在深圳、上海、北京等地参加由《商业评论》杂志和麦肯特顾问公司主办的“2005全球领导力大师论坛”，继续宣讲他的研究成果。

保罗·赫塞走过137个国家，经历与年龄的增长让他深切地感受到，许多人在研究不同国家的文化时，更多是在关注差异，但其实人性中共同点更多，如果求大同、存小异，便会产生更多的合力。

他本人发明的“情境领导”模型，就是让管理者先发现员工的共性，然后根据被领导对象的情况来决定自己的领导方式和行为。

当被问到：“成熟企业与变革型企业的企业文化各有不同，人们该如何去运用情境领导这套理论呢？”赫塞立刻纠正说：“情境领导是一种模型，而不是理论，它特别适用于正处在变化中的企业。

作为独立的管理者，你完全可以通过行使情境领导充分发挥员工潜力。

”对员工个性进行编码、解码众所周知，组织行为学经过近一个世纪的发展，归根结底仍是对人性的研究。

保罗·赫塞认为自己的情境领导模型是站在3个巨人肩上的成果，这3个巨人就是发现X理论和Y理论的道格拉斯·麦格雷戈、提出人类5种需求的亚布拉罕·马斯洛以及心理学大师卡尔·罗吉斯。

保罗·赫塞的情境领导模型则是建立在“因材施管”的理念基础上，即管理者应根据员工所处的状态，来决定自己的领导方法和行为。

该模型根据员工的意愿、能力、自信将其分为4种情境，即R1（没能力而且没自信）、R2（有信心但没能力）、R3（有能力但没信心）和R4（有能力而且自信）等4种准备度，领导者再根据这4种状态采用告知式、推销式、参与式以及授权式的管理方式。

这些管理方式没有哪种永远最佳，领导者需要根据被领导者当下的能力和意愿来决定领导方式。

此次访华，赫塞讲解了情境领导模型的最新版本。