如何做好情境领导
情境领导力解决方案
情境领导力解决方案一、啥是情境领导力。
咱先得搞清楚啥是情境领导力。
简单说呢，就是领导不能老是用一招吃遍天下，得根据不同的情况、不同的手下人，灵活地改变领导方式。
就好比你去钓鱼，不同的鱼得用不同的饵，不同的天气、水域也得调整钓法一样。
比如说，你手下有个新员工小李，啥都不太懂，刚入职像个迷路的小羊羔。
这时候你就得用“指令型”领导方式，直接告诉他干啥、咋干，就像给他画了个特别详细的地图，让他跟着走就成。
再看老张，在公司干了好些年，经验丰富得很。
你要是还像对小李那样指挥他，他肯定心里不爽。
这时候就得用“参与型”领导方式，多听听他的想法，跟他商量着来，就像两个老朋友一起探讨怎么把事情干得更漂亮。
二、问题分析。
1. 员工能力参差不齐。
咱公司里的员工啊，能力那是千差万别。
有的是刚毕业的大学生，充满热情但啥都得从头学；有的是老油条，业务熟练但可能有点懒或者想法太多。
这种情况下，如果领导只用一种方式，那肯定要出乱子。
比如说，对新员工放手不管，让他们自己摸索，那他们可能就像没头的苍蝇，到处乱撞；而对老员工管得太死，他们就会觉得不被尊重，工作积极性一下子就没了。
2. 工作任务多样化。
工作任务也是五花八门的。
有时候是紧急又重要的项目，得快速出成果；有时候是长期的、需要慢慢打磨的任务。
要是领导不根据任务的特点调整领导方式，那也不行。
就像打仗，打闪电战和持久战的打法能一样吗？紧急任务的时候，可能就得更强调指令性，快速决策、快速执行；长期任务呢，就得多让员工参与，发挥他们的创造力和耐心。
三、解决方案。
1. 评估员工和任务。
领导得练就一双火眼金睛，先好好评估每个员工的能力水平和工作态度。
这就像厨师做菜前得先看看食材新鲜不新鲜、是啥种类一样。
同时，对任务也要分析得透透的，看看是急活还是慢工出细活的那种。
对于能力低、经验少的员工，在简单任务上可以开始用指令型领导方式，随着他们能力提升，慢慢转向支持型。
比如说，小王刚开始做数据录入工作，你就告诉他具体怎么操作软件，每天要完成多少量。
情境领导力——我的工程部管理方法论
情境领导力——我的工程部管理方法论。
情境领导力是指管理者根据环境的情况，采取恰当的领导方法达成目标。
在工程领域，技术成果的研发和落地，都需要依靠大量的人力、物力以及时间成本。
因此，一个优秀的工程部管理者需要有强大的领导力，并且灵活掌握情境领导力，才能在各种情况下充分发挥团队的潜力，达成目标。
我个人的情境领导力方法共分为三个阶段：前期准备、实施阶段以及后期总结。
首先，前期准备是基础。
在这个阶段，我会对工程部主要的业务方向和技术方向进行全面了解，并提前规划好实现目标所需的资源和人员。
我会与各位团队成员以及相关部门负责人进行充分沟通，了解他们的意见、建议和期望，尽可能获得更多的信息和资源，为团队的后续工作打下坚实的基础。
接下来，实施阶段是最为关键的一步。
在这个阶段，我们需要尽可能根据现实情况，分别采用不同的领导方法与团队开展合作。
有时，我会做一个鼓励者推动他们完成目标；有时，我会去了解各个人员的工作情况，抽出时间与他们进行有效的交流，给予及时的帮助与建议；有时，我会迅速解决团队面临的问题，以保证项目计划不受影响。
在实际工作中，我会不断了解和改进自己的领导方法，掌握团队成员的工作风格和情感需求，在不同的角色中适时地切换，发挥最大的领导优势。
最后，是后期总结。
我会在项目完成后，与团队成员、相关负责人共同总结整个项目的推进过程，找出团队在工作中的优点和不足，为今后工作提供参考和借鉴。
在这个过程中，我会尽可能让整个团队公开、透明和互相学习，使得团队成员在工作过程中不断成长和进步。
总之，情境领导力的实施需要有实践的支持，在高标准、高效率、精通技术和灵活领导的基础上，帮助工程部完成各项任务。
由于不同的情况需要采用不同的方法，因此我需要持续发挥我自己的个性和其他团队成员的优点，达成整个项目的成功。
这也将是我在将来工作中一直保持并提高的方法和理念。
如何做好情境领导
做好情境领导案例：全同在某大型家电产品公司工作，前几年因为工作特别突出被从基层职员提拔为西区的大区经理。
他现在管理着10个人。
全同认为自己是“富有人情味的人”，但他的手下工作效率并不高。
全同的手下出现了分化，一部分人有能力而且积极地完成工作，而另一些人则显得对工作漠不关心且难以完成工作。
有两个典型：王强和吴力。
王强已经工作四年，是个靠得住的人，平时关心顾客，工作有效率。
全同与王强处得很好，而且他相信王强能在没有监督的情况下完成工作。
吴力的情况则完全不同，他在这个岗位上的时间还不到一年。
在全同看来，吴力在与同事的交往上花了太多的时间。
每天吴力都是第一个下班的人，他几乎没有完成过规定标准75%的工作量。
全同经常找吴力谈话，明确的告诉他应该达到的目标和标准。
但没有什么效果。
在一次沟通技巧培训课程结束后，全同决定对每个人要更加友善和坦诚，尤其是对吴力和其它表现差的人，他要更关心他们的生活、理解他们的感受。
因为从前他给了他们太多的压力，要求他们取得更高的绩效并建立有纪律的工作习惯。
他希望吴力（还有其他人）会逐渐成长并进入良好的工作状态。
两个星期后，全同坐在自己的办公室里，心情沮丧。
他在自己领导风格方面所做的改变显然是不成功的，不仅吴力的绩效没有提高，而且其他雇员（包括王强在内）的工作业绩与以前相比，都出现了下滑。
假日购物黄金季节正处于关键时刻，全同的老板正不断的向他施加压力，要求他马上进行改进。
全同想知道：到底哪里出了问题呢？情境领导的来由1969年，美国组织行为学家保罗?赫塞博士(PaulHersey)出版了《管理与组织行为》（ManagementandOrganizationalBehavior），并在书中全面阐述了情境领导模式。
赫塞认为：只有以不同的领导风格配合部属的不同发展阶段，才能高效达成目标，这种方法称为情境领导。
这一理论一经推出，立即受到了西方企业的广泛关注。
1975年，保罗赫塞创立了美国领导力研究中心，推出情境领导（SituationalLeadeDship）培训课程。
情境领导力的四种领导方法
情境领导力的四种领导方法情境领导力是一种根据当前情境来决定领导风格的领导方法。
它基于认为领导风格应该根据团队成员的能力、技能和需求来变化而不是固定不变的理论。
这种方法认为，在不同的情境中，不同的领导风格都可能是有效的，因此领导者应该根据当前情境来选择最合适的风格。
下面是情境领导力的四种领导方法：1. 规划型领导：这种领导方法适用于团队成员缺乏经验和技能，需要明确的指导和指示的情境。
规划型领导者专注于制定具体的计划和流程，并且希望团队成员按照计划执行任务。
这种领导方法适用于新员工培训和初期项目执行阶段。
2. 支持型领导：这种领导方法适用于团队成员具有一定的经验和技能，但仍然需要帮助和支持的情境。
支持型领导者注重团队建设和培养团队成员的个人能力，并为他们提供必要的帮助和支持。
这种领导方法适用于团队成员已经具备一定能力，但仍然需要帮助和支持的情境。
3. 共同型领导：这种领导方法适用于团队成员具有丰富的经验和技能，并且希望参与决策过程的情境。
共同型领导者注重建立良好的沟通渠道，鼓励团队成员参与决策过程并给予团队成员自主权。
这种领导方法适用于团队成员具有较高的能力和经验，并希望参与决策过程的情境。
4. 委托型领导：这种领导方法适用于团队成员具有高度的经验和能力，并希望获得更多的自主权的情境。
委托型领导者将决策权委托给团队成员，并帮助他们实现自己的目标。
这种领导方法适用于团队成员具有很高的能力和经验，并希望获得更多的自主权的情境。
总的来说，情境领导力是一种灵活的领导方法，能够根据当前情境选择最合适的领导风格。
它能够帮助领导者更好地适应不同的情境，并有效地指导和帮助团队成员实现目标。
因材施教情境领导
因材施教情境领导在组织中，不同的员工拥有不同的知识、技能和经验背景。
作为领导者，要根据员工的个体差异性，采取因材施教的方式进行管理和领导。
因材施教情境领导是一种注重个体差异性、灵活调整管理方式的领导风格，通过理解员工的需求、能力和潜力，为其提供个性化的支持和指导，以达到最佳的工作绩效和员工发展。
因材施教情境领导需要领导者具备良好的沟通和观察能力。
领导者应该与员工保持密切的沟通，了解员工的职业目标、个人兴趣和工作态度。
通过与员工进行面对面的交流，领导者可以更好地了解员工的需求和意愿。
同时，领导者还需要通过观察员工的工作表现和行为举止，进一步了解员工的工作方式和习惯，为其提供个性化的指导和支持。
因材施教情境领导需要领导者具备灵活性和适应性。
在管理和领导过程中，领导者应该根据员工的差异性，调整管理方式和策略。
对于那些具有高度自我驱动力和能力的员工，领导者可以采取辅导和支持的方式，鼓励他们主动探索和学习。
而对于那些需要更多指导和支持的员工，领导者可以提供更具体的指导和培训，帮助他们提高工作能力和水平。
因材施教情境领导还需要领导者具备辨别员工需求的能力。
领导者应该能够准确地辨别员工的需求，包括知识需求、技能需求和心理需求。
在了解员工的需求后，领导者可以根据员工的需求提供相应的培训和发展机会，帮助员工提升工作能力和职业发展。
因材施教情境领导还需要领导者具备激发员工潜力的能力。
领导者应该相信员工的潜力和能力，并给予他们充分的信任和支持。
通过激发员工潜力，领导者可以帮助员工发挥其最大的工作能力，实现个人和组织的共同目标。
因材施教情境领导需要领导者具备及时反馈和跟进的能力。
领导者应该及时给予员工工作表现的反馈，包括积极的鼓励和建设性的批评。
通过及时反馈，领导者可以帮助员工及时调整和改进工作表现，提高工作效率和质量。
同时，领导者还应该跟进员工的发展和进步，为其提供更多的发展机会和挑战，激励员工不断学习和成长。
因材施教情境领导是一种注重个体差异性、灵活调整管理方式的领导风格。
情境领导力的四种领导模式
情境领导力的四种领导模式
情境领导力是指在不同的情境下采取不同的领导模式，从而达到最
佳的领导效果。
情境领导力的四种领导模式包括：
1. 指令型领导
指令型领导通常适用于紧急、危急或人员素质和能力差异较大的情境下。
这种领导模式要求领导者明确下达指令和规定工作方法，并且对
工作过程进行监督和检查，确保任务按时完成。
但是，指令型领导也
容易导致员工缺乏主动性和创造力，而且不适用于所有情境。
2. 参与型领导
参与型领导着重于鼓励员工参与决策，建立良好的团队协作，并且鼓
励员工发挥自己的创造力和才能。
这种领导模式适用于员工能力较强、情境复杂或需要团队协作的情境。
但是，参与型领导也需要花费一定
的时间和精力来和员工沟通和协商，从而达成共识。
3. 授权型领导
授权型领导侧重于授权员工自主决策、评估和执行任务，并且提供必
要的资源和支持。
这种领导模式适用于员工成熟度高、具备自主管理
能力、关注自我成长的情境。
由于授权型领导能够激发员工的积极性
和创造力，有助于提高员工的工作满意度和企业绩效。
4. 服务型领导
服务型领导强调领导者为员工提供帮助、支持和鼓励，以促进员工的自我成长和发展。
这种领导模式适用于员工情感需求强、追求自我实现和提高的情境。
服务型领导能够构建良好的人际关系和企业文化，有助于提高员工的情感认同和忠诚度。
4种不同的情境领导方式
有讨论员工顾虑的机会
有机会参与解决问题和制定决策
鼓励
S2教练型
让部属参与设定目标
给予支持、再确定，以及赞扬
倾听
说明为什么的理由
与部属商定工作的成果，并确定用什么方法以评估
提供反馈
D3
有所贡献
对自己很挑剔
试探/无把握
疑惑
怀疑自己能力机会表达其顾虑
员工不同成长阶段的需求
领导方式
领导行为
D1
具有求知欲
满怀希望
兴奋好奇
跃跃欲试
积极乐观
热情洋溢
缺乏技能
缺乏经验
肯定其工作的热情和可转移的技能
动手能力训练
明确的目标、时间计划
给予“做好工作”的标准
行动计划－说明怎样，何时以及跟谁一起做
工作的优先顺序
工作范围、权限和责任
个人的表现和绩效是怎样收集和反馈的
任务和组织的相关情况
经常得到工作结果的反馈
S1指令型
感谢下属的热忱
说明所期望的成果，目标及时限
说明好的成果是什么样的，用什么方法来评估好坏，
评估的标准是什么
主管制定行动计划
主管决定做什么，怎样做，跟谁做
D2
偶尔闪现能力
完成任务困难
丧失动力
烦恼
气馁、沮丧
困惑
憧憬幻灭
使命感降低
目标明确
经常得到工作反馈
进步时得到赞扬
确信允许出现错误
得到发挥解决问题能力的支持和鼓励
希望客观的评价其能力以建立其自信心
高水准的能力和表现能得到认可和肯定
清除实现目标的障碍
S3支持型
让下属分担找出问题与设定目标的责任
请下属主导行动计划的制定
如何做好情境领导的步骤
如何做好情境领导的步骤
1. 了解员工的发展阶段：情境领导的核心是根据员工的能力和意愿来调整领导方式。
因此，了解员工的发展阶段是至关重要的。
发展阶段通常分为四个：热情的初学者、憧憬幻灭的学习者、能干但谨慎的执行者、独立自主的完成者。
通过观察和评估员工的工作表现、态度和技能水平，确定他们处于哪个发展阶段。
2. 评估情境：除了员工的发展阶段，还需要评估当前的工作情境。
考虑任务的复杂性、时间压力、团队动态等因素，以确定最适合的领导方式。
3. 选择合适的领导风格：根据员工的发展阶段和情境评估，选择相应的领导风格。
情境领导提供了四种主要的领导风格：指导型、教练型、支持型和授权型。
指导型适用于初学者，提供明确的指示和指导；教练型适用于学习者，提供支持和反馈；支持型适用于执行者，鼓励和增强信心；授权型适用于完成者，给予自主权和责任感。
4. 灵活调整：情境领导强调灵活性，因为员工的发展阶段和情境会随时间变化。
因此，领导风格也需要相应地调整。
密切观察员工的表现和反应，根据需要进行调整。
5. 建立有效的沟通：良好的沟通是情境领导的关键。
与员工保持开放的沟通渠道，倾听他们的需求和反馈。
清晰地传达期望和目标，并提供及时的反馈和认可。
6. 持续学习和发展：情境领导是一个不断学习和发展的过程。
通过反思和评估自己的领导实践，接受反馈，不断改进和提升自己的情境领导能力。
总之，做好情境领导需要了解员工的发展阶段，评估情境，选择合适的领导风格，灵活调整，建立有效的沟通，并持续学习和发展。
这样可以帮助领导者更好地适应不同的情境，激发员工的潜力，提高团队的绩效。
情境领导力的四种领导模式
情境领导力的四种领导模式情境领导力是一种领导方式，它强调在不同情境下采取不同的领导模式，以适应不同的团队成员和任务要求。
情境领导力的四种领导模式是指任务导向型、关系导向型、参与导向型和支持导向型。
下面将分别介绍这四种领导模式的特点和适用情境。
一、任务导向型领导模式任务导向型领导模式强调任务的完成和目标的实现。
在这种模式下，领导者注重任务的规划、组织和控制，关注工作的效率和成果。
任务导向型领导者通常会设定明确的目标，并对成员的工作进行监督和评估，以确保任务的顺利完成。
这种领导模式适用于任务明确、时间紧迫、要求高效的情境，如项目管理、紧急任务等。
二、关系导向型领导模式关系导向型领导模式注重与团队成员的关系建立和维护。
在这种模式下，领导者关注成员的需求和情感，倾听他们的意见和建议，为他们提供支持和帮助。
关系导向型领导者通常会鼓励团队合作、建立信任，提高团队凝聚力和归属感。
这种领导模式适用于团队成员关系复杂、需要合作和沟通的情境，如团队合作项目、团队冲突处理等。
三、参与导向型领导模式参与导向型领导模式强调团队成员的参与和决策的共同制定。
在这种模式下，领导者鼓励成员发表意见、参与决策，倾听他们的建议和反馈。
参与导向型领导者通常会开展团队会议、讨论和工作坊，促进团队成员的主动参与和合作。
这种领导模式适用于需要集思广益、共同决策的情境，如团队创新、问题解决等。
四、支持导向型领导模式支持导向型领导模式注重个体成长和发展。
在这种模式下，领导者关注成员的学习需求和个人发展，为他们提供培训、指导和反馈。
支持导向型领导者通常会关心成员的工作生活平衡，提供灵活的工作安排和支持资源。
这种领导模式适用于需要个体发展和潜力挖掘的情境，如员工培训、职业规划等。
情境领导力的四种领导模式分别是任务导向型、关系导向型、参与导向型和支持导向型。
每种领导模式都有其独特的特点和适用情境。
领导者应根据不同的情境和团队成员的需求，灵活运用这些领导模式，以达到最佳的领导效果。
情境领导笔记
情境领导笔记情境领导（Situational Leadership）是由美国管理学家保罗·赫塞（Paul Hersey）和肯·布兰查德（Ken Blanchard）在《情境领导》一书中提出的一种领导理论。
该理论认为，成功的领导者应该根据情境的不同，选择不同的领导风格。
以下是一份情境领导笔记，帮助你了解该理论的主要内容：一、情境领导模型1. 领导风格情境领导模型将领导风格分为四种：指导型（Directive）、支持型（Supportive）、参与型（Participative）和授权型（Empowering）。
2. 员工状态员工状态包括四种：低能力、低意愿；低能力、高意愿；高能力、低意愿；高能力、高意愿。
3. 情境判断领导者需要根据员工的状态和任务特点来判断使用哪种领导风格。
二、情境领导的核心概念1. 员工为中心情境领导强调以员工为中心，关注员工的需求、能力和情感。
2. 任务为中心情境领导也强调以任务为中心，关注任务的性质、目标和结果。
3. 情境判断情境判断是指领导者需要根据员工的状态和任务特点来判断使用哪种领导风格。
4. 适应性情境领导强调领导者的适应性，需要根据员工的状态和任务特点来调整自己的领导风格。
三、情境领导的实践建议1. 了解员工状态领导者需要了解员工的能力和意愿，以便选择合适的领导风格。
2. 确定任务特点领导者需要了解任务的特点和目标，以便选择合适的领导风格。
3. 做好情境判断领导者需要根据员工的状态和任务特点来判断使用哪种领导风格。
4. 调整领导风格领导者需要根据员工的状态和任务特点来调整自己的领导风格。
5. 保持沟通与反馈领导者需要与员工保持沟通，及时给予反馈和指导。
如何成为高效领导者——情境领导模式
如何成为高效领导者——情境领导模式一、什么是情境领导模式情境领导理论（situational leadership theory）主要关注的是在具体情境中的领导行为，由保罗·赫塞（Paul Hersey）博士在20世纪60年代率先提出，继而由Hersey & Blanchard（1969）发展起来的。
这个理论的最基本的假设是在不同的情境中需要不同的领导风格；下属都是从不成熟向成熟逐步发展的。
情境领导强调领导是由指导性和支持性两个维度共同组成的，每一个维度都需要合理地运用到特定的情境中去。
为了确定在特定的情境中需要什么样的领导，一个领导者必须对他们的下属有一个评价，评估他们的能力是否胜任所要完成的任务，以及对该任务的承诺程度。
基于员工的能力水平和动机水平会发生变化这样一个假设，情境领导理论认为，领导者应该根据下属的发展进程来改变自己指导和支持的程度。
简而言之，情境领导的精髓就是要求领导者的风格与下属的能力和承诺水平相吻合。
有效的领导者可以认识到员工不同的需求，并改变自己的领导风格来满足员工的需求。
二、对下属特征的考察——成熟度成熟度（Maturity）是对下属特征的一个度量。
赫塞和布兰查德将其定义为：个体对自己的直接行为负责的能力和意愿。
它包括两个要素：1、工作成熟度包括一个人的知识和技能。
工作成熟度高的下属得到良好的教育和培训，拥有足够的知识和能力，经验丰富，能够不需要他人指导而独立完成工作任务。
2、心理成熟度指一个人做某事的意愿和动机。
心理成熟度高的下属自信心强，工作积极主动。
他们不需要太多的外部激励，而主要靠内部动机的激励。
三、如何利用情境领导模式引导员工个体成长情境领导模式针对员工在特定工作下将员工的成长过程分为四个阶段：第一阶段为R1“没能力，没意愿并不安”的阶段；第二阶段为R2“没能力，有意愿或自信”；第三阶段为R3“有能力，没意愿或不安”；第四阶段为R4“有能力，有意愿并自信”。
在工作中掌握情境领 导的关键要素
在工作中掌握情境领导的关键要素在当今竞争激烈的职场环境中，有效的领导方式对于团队的成功至关重要。
情境领导作为一种灵活且适应性强的领导理论，为领导者提供了在不同工作情境中采取恰当领导风格的指导。
理解并掌握情境领导的关键要素，能够帮助领导者更好地激发团队成员的潜力，提高工作绩效，实现组织目标。
情境领导理论的核心观点是，没有一种普遍适用的最佳领导方式，领导者应根据下属的成熟度和工作情境的特点来调整自己的领导风格。
成熟度包括下属的工作能力和工作意愿两个方面。
工作能力指的是下属完成特定任务所需的知识、技能和经验；工作意愿则反映了下属的自信心、积极性和责任感。
那么，在工作中掌握情境领导的关键要素有哪些呢？首先，准确评估下属的成熟度是至关重要的。
领导者需要通过观察、沟通和反馈等方式，了解下属在特定任务中的能力表现和意愿程度。
这要求领导者具备敏锐的洞察力和良好的沟通技巧。
比如，对于新入职的员工，他们可能在业务方面缺乏经验，工作意愿较高但能力有限，此时成熟度较低。
而对于经验丰富的老员工，他们可能在某些任务上具备较强的能力和较高的意愿，成熟度相对较高。
其次，根据下属的成熟度灵活选择领导风格。
情境领导理论提出了四种主要的领导风格：指令型、教练型、支持型和授权型。
指令型领导风格适用于下属成熟度较低的情况。
在这种情境下，领导者明确告知下属应该做什么、如何做以及何时完成，给予详细的指导和密切的监督。
因为下属缺乏能力和经验，需要领导者的明确指示来避免错误和提高效率。
教练型领导风格则适用于下属能力有所提升但意愿仍不稳定的阶段。
领导者在给予具体指导的同时，鼓励下属提出问题和想法，共同探讨解决方案，以帮助下属不断提升能力和增强自信心。
支持型领导风格适用于下属具备一定能力但信心不足或意愿波动的情况。
领导者更多地倾听下属的想法和需求，提供鼓励和支持，帮助下属克服困难，保持积极的工作态度。
授权型领导风格适用于下属成熟度较高的情况。
领导者充分信任下属，给予他们较大的自主权和决策权，让他们能够独立完成任务，发挥自己的创造力和主动性。
适应不同情境的领导风格
适应不同情境的领导风格领导风格是指领导者在组织中处理和指导员工的方式和方法。
一个优秀的领导者应该能够灵活适应不同的情境和需求，并选择合适的领导风格。
本文将探讨适应不同情境的领导风格，以帮助领导者在不同场景下取得更好的领导效果。
一、认识不同情境在谈论适应不同情境的领导风格之前，首先需要认识不同的情境。
不同情境下员工的需求和团队的目标会有所不同，因此领导者需要灵活调整自己的风格。
1.任务导向型情境：在项目推进、目标完成等紧迫任务需要优先完成的情境下，领导者应该采取明确的指令和目标，强调团队合作和完成任务的效率。
2.人际导向型情境：在需要提升员工士气、建立团队凝聚力、培养员工潜力的情境下，领导者应该注重员工的情感需求，注重员工的发展、参与和认可。
3.变革导向型情境：在面临组织变革、战略调整等需要领导者引领的情境下，领导者应该具备远见和胆识，能够灵活应对变化，通过激励和沟通来引领整个团队。
二、1.指令型领导风格指令型领导风格适用于任务导向型情境，即团队面临着紧迫的任务和目标。
领导者需要明确指导员工，设定明确的目标并监督执行过程。
在这种情境下，领导者应当展现出强烈的决策能力和责任感，确保任务高效完成。
2.合作型领导风格合作型领导风格适用于人际导向型情境，即团队成员之间需要良好的沟通、协作和团队凝聚力。
领导者需要注重员工的情感需求，倾听员工的意见和建议，关心员工的发展和福利。
通过合作的方式激发员工的创造力和潜力，在团队中建立积极的工作氛围。
3.变革型领导风格变革型领导风格适用于变革导向型情境，即组织面临着重大的变革和调整。
领导者需要具备远见和决策力，能够适应变化和风险。
同时，领导者还要通过积极的沟通和激励，引领团队朝着变革的目标前进。
三、实际应用适应不同情境的领导风格需要领导者具备敏锐的洞察力和自我调节能力。
以下是一些实际应用的方法和建议：1.了解团队成员的需求：通过与员工的沟通和接触，了解每个员工的需求和动机，并根据不同员工的需求灵活调整领导风格。
情境领导力培训：有效运用情境领导力三步曲
情境领导力培训：有效运用情境领导力三步曲认识情境领导力当个人所在组织正在成长和变化的时候，无论是作为领导者，还是作为下属，都会对“团队所取得的工作业绩与领导者的领导能力紧密相关”深有感触。
如何使得领导力在不同情境下得以有效执行，通过本篇文章“认识情境领导力”，带您深入认识情境领导力在职场过程中的恰当运用。
先让我们看两组场景第二天是YZ项目完成的最后期限，但实习顾问A的项目报告尚未完成。
场景一：当天你要求实习顾问A完成他的项目报告，随后你去参加一个紧急会议。
由于你没有提出明确的要求，实习顾问A粗粗地赶制完了报告。
下班时，他将报告丢在你的办公桌上就直接走了。
晚上你发觉少了一些重要和细节内容，你叹了口气自己重新做了这项工作。
场景二：当天你明确了工作要求，并说服组内的资深顾问B指导实习顾问A，并监控A的工作进程，最终完成了工作。
通过场景分析，我们不难发现场景一的最终完成工作是领导完成的；而场景二通过工作的调配，项目工作是由大家共同完成的。
在该种特定情境下，场景二的领导方式是成功的。
通过以上表明，领导者在不同的情境下，综合考虑任务内容以及下属能力与意愿，通过选择适当的领导方式来督导下属有效完成工作任务。
我们将赫塞和布兰查德提出的这一理论形象的表达为：“领导者的绩效=f（领导者，下属，情境）”情境领导力，你值得拥有通过上述由YZ项目场景二我们可以看出，正是基于项目经理选择了合适的情境领导语言与领导方式，即综合考虑了实习顾问A的工作经验以及工作任务内容后，劝服资深顾问B指导和监督，项目任务才得以顺利完成。
因而，情境领导力在职场管理中占据极为重要的地位。
情境领导力的清晰理解与有效运用，将有助于我们在知识、技能，以及组织管理等多个方面得以获益。
诸如：通过认识情境领导力，一方面有助于在领导者与下属之间易建立一种共同的语言和沟通平台，进而大大提高各层级间有关业绩和发展的交流频率和沟通质量；另一方面有助于在了解员工的工作状态的基础上，领导者运用合适的情境领导语言与领导方式，指导和支持下属，发展主动性高、生产力强的企业团队成员；总而言之，通过情境领导力的认识以及有效运用，将使得领导者在情境领导过程中实现良好的自我管理，采用适宜的领导方式，充分调动员工的积极性，建设具备高技能和灵活性的经理与主管队伍，形成高绩效的团队组织。
情境领导案例
情境领导案例在现代社会，领导力已经成为组织成功的关键因素之一。
一个优秀的领导者不仅需要具备良好的管理能力，更需要在各种情境下展现出卓越的领导才能。
下面，我们将通过几个情境领导案例来探讨不同情境下的领导者应该如何应对，以及他们是如何成功的。
情境一，危机处理。
在面临危机时，领导者需要迅速做出决策，并有效地组织团队应对挑战。
比如，在一家公司遇到重大产品质量问题时，优秀的领导者会第一时间召集相关部门成员，制定应对措施，并向外界传递积极的信息，以稳定市场信心。
在这种情境下，领导者需要展现出果断、稳定和坚定的领导风范，以带领团队渡过难关。
情境二，团队建设。
领导者需要在团队建设中展现出卓越的领导力。
他们需要了解每个团队成员的优势和劣势，合理分配任务，并激励团队成员发挥潜力。
比如，一个优秀的领导者会通过团队建设活动来增进团队成员之间的信任和合作，从而提高团队整体绩效。
在这种情境下，领导者需要展现出耐心、关怀和激励的领导风范，以建设一个高效的团队。
情境三，变革管理。
在组织面临变革时，领导者需要展现出卓越的变革管理能力。
他们需要明确变革的目标和方向，有效地沟通变革的理念和意义，以及带领团队顺利完成变革过程。
比如，一个优秀的领导者会通过有效的变革管理，使组织在市场竞争中保持领先地位。
在这种情境下，领导者需要展现出决策、沟通和执行的领导风范，以推动组织变革取得成功。
情境四，跨部门合作。
在现代组织中，跨部门合作已经成为常态。
优秀的领导者需要在跨部门合作中展现出卓越的领导力，促进各部门之间的合作和协调。
比如，一个优秀的领导者会通过有效的跨部门合作，实现资源共享，提高工作效率，从而推动整个组织的发展。
在这种情境下，领导者需要展现出协调、沟通和协作的领导风范，以促进组织各部门的协同发展。
总结。
在不同情境下，领导者需要展现出不同的领导风范。
无论是危机处理、团队建设、变革管理还是跨部门合作，优秀的领导者都能够在各种情境下展现出卓越的领导力，带领团队取得成功。
情境领导力的四个阶段
情境领导力的四个阶段
情境领导力是指在不同情境下进行领导的能力。
在现代职场中，领导者需要具备情境领导力，因为每个情境都有其独特的要求和挑战。
情境领导力通常被认为是通过四个不同的阶段来实现的。
第一阶段是感知和理解情境。
在这个阶段，领导者需要对所处的情境进行深入的研究和了解，并找出和解决问题的方法。
领导者需要了解相关的背景信息、目标、挑战和机会。
这个过程通常需要与员工、客户和其他相关方进行交流。
第二阶段是适应情境。
在这个阶段，领导者需要根据情境的需求来调整自己的行为和决策。
这需要领导者在不同的情境下使用不同的方法和技能来适应不同的挑战和目标。
领导者需要有目的性地决策，并考虑到可能的后果和影响。
第三阶段是管理情境。
在这个阶段，领导者需要帮助员工理解、适应和应对情境。
这通常涉及到沟通、建立信任、制定计划和监督进展。
领导者需要与员工一起制定解决方案，并确保员工在实现目标方面得到支持和指导。
第四阶段是塑造情境。
在这个阶段，领导者需要引导员工建立一个积极的、鼓励创新和发展的文化环境。
这需要领导者通过有效的沟通和演示示范来激发员工的潜力。
领导者需要鼓励员工承担更多的责任，并建立一个开放的反馈机制。
总之，情境领导力是一个复杂的过程，需要领导者不断地适应、学习和成长。
通过这四个阶段，领导者可以在不同的情境下拥有更好
的管理和领导能力，帮助团队和组织成功。
如何做好中层管理情景领导力
如何做好中层管理情景领导力中层管理情景领导力是指在组织中带领和管理团队，实现组织目标的能力。
在现实工作中，中层管理者常面临着各种复杂的组织情境和人际关系，因此，要做好中层管理情景领导力，需要具备以下几个方面的能力和技巧。
首先，中层管理者要具备适应性和变通性。
中层管理者常常处于组织的中间层级，需要适应上级的决策和要求，并将其具体执行。
他们还需要应对突发情况和不确定性，灵活应变，找到最合适的解决方案。
其次，中层管理者需要具备沟通和协调能力。
他们需要与上级和下属进行有效的沟通，传达清晰的信息，解答问题和处理冲突。
此外，中层管理者还需要协调各个部门和团队的工作，确保协同合作，共同实现组织目标。
第三，中层管理者应具备团队建设和培养能力。
中层管理者要建立一个良好的工作团队，能够团结、激励和培养团队成员，使他们发挥最佳水平。
中层管理者还需要设立明确的目标和绩效评估机制，帮助团队成员提高能力和工作表现。
第四，中层管理者需要具备决策能力。
中层管理者要在复杂的情景中做出决策，并承担责任。
他们需要收集和分析相关信息，权衡不同的选择，预测结果，并做出决策，以实现组织目标。
第五，中层管理者还需要具备自我管理和自我激励的能力。
中层管理者要管理自己的时间和精力，合理安排工作和生活，保持积极向上的心态。
他们还需要不断学习和成长，提高自己的知识和技能，以适应不断变化的工作环境。
最后，中层管理者还需要具备情商和领导力。
中层管理者需要具备高度的情商，能够理解和管理自己的情绪，与他人建立良好的关系，并在工作中展现出良好的人际交往和影响力。
中层管理者还需要具备领导力，能够激励团队成员，带领团队走向成功。
综上所述，要做好中层管理情景领导力，中层管理者需要具备适应性和变通性、沟通和协调能力、团队建设和培养能力、决策能力、自我管理和自我激励的能力，以及情商和领导力。
只有不断学习和提升自己，才能在复杂的组织情景中做到高效管理和领导。
在职场中掌握情境领 导的精髓
在职场中掌握情境领导的精髓在当今竞争激烈的职场环境中，想要脱颖而出并取得成功，仅仅依靠专业技能和努力工作是不够的。
作为一名职场人士，掌握情境领导的精髓至关重要。
情境领导是一种灵活的领导方式，它强调根据不同的情境和员工的特点来调整领导风格，以实现最佳的团队绩效和个人发展。
情境领导理论认为，员工在不同的任务和发展阶段，对领导的需求是不同的。
因此，领导者需要准确判断员工的状态，并相应地调整自己的领导方式。
这就好比是一位经验丰富的司机，根据路况的变化灵活地切换挡位，以确保车辆平稳行驶。
首先，让我们来了解一下员工的发展阶段。
一般来说，员工可以分为四个发展阶段：第一阶段是“热情的初学者”。
这类员工刚刚接触新的任务或工作，充满热情但缺乏经验和技能。
他们需要明确的指导和密切的监督，领导者应该采取“指令型”领导风格，详细地告诉他们该做什么、怎么做，以及何时完成。
第二阶段是“憧憬的学习者”。
此时，员工已经有了一些初步的经验，但仍需要支持和鼓励。
领导者可以采用“教练型”领导风格，在给予指导的同时，鼓励员工提出问题和想法，共同探讨解决方案。
第三阶段是“能干但谨慎的执行者”。
这类员工具备了一定的能力，但在面对新的挑战或重要任务时可能会缺乏自信。
领导者应采用“支持型”领导风格，给予员工更多的自主权，倾听他们的想法和担忧，并提供必要的资源和支持。
第四阶段是“独立自主的完成者”。
员工在这个阶段已经非常熟练和自信，能够独立完成任务并做出正确的决策。
领导者可以采取“授权型”领导风格，将任务完全交给员工，只在必要时提供指导和反馈。
那么，领导者如何准确判断员工所处的发展阶段呢？这需要通过观察员工的工作表现、技能水平、工作态度和自信心等方面来综合评估。
例如，如果一名员工在执行任务时频繁出错，需要不断询问领导的意见，那么他很可能处于第一阶段；如果员工能够独立完成任务，但在面对新的挑战时表现出犹豫和不确定，那么他可能处于第三阶段。
在实际工作中，情境是复杂多变的，可能同一个员工在不同的任务中处于不同的发展阶段，这就要求领导者具备敏锐的洞察力和灵活的应变能力。
如何开展情境式领导
如何开展情境式领导--明阳天下拓展培训如何成为一个好的领导者已经有关领导方式的理论有很多。
“情境式”领导就是最近较受推崇的一种。
描述情境式领导最简单的一句话就是：适时、适地、适人的一套因材施教的管理哲学。
情境式领导这套管理哲学所针对的，就是面对在不同的下属及在不同的情况下，如何选择一个最有效的领导方式！首先，根据情境式领导的理念，我们可把员工的发展过程分为四个阶段，以便找出最适合他们的领导方式。
第一个发展阶段是低能力、高承诺。
这通常会在初出茅庐，刚从校园步入社会的员工身上看到。
第二个发展阶段是有些能力、低承诺。
部分当日雄心壮志的初生之犊，渐渐发现原来工作并不如他们想像中那般理想，虽然能力比当年是高了，但对工作的承诺却已被消磨。
第三个发展阶段是高能力、多种承诺。
在这阶段的员工，通常在工作上已有一定经验，工作的能力也就不用置疑。
他们之所以未能发展至高承诺，通常是因为自信心或工作动机不足，需要领导者协助才能更上一层楼。
最后的一个发展阶段，就是高能力、高承诺。
发展成熟的员工，不单具有高的工作能力，更拥有高的自信心和工作动机，对工作充满承诺。
作为领袖希望达到的，也就是培训每一个员工，希望他们都可达至最高的发展层次。
就以上四种不同发展阶段的员工，情境式领导的理论也有四种不同的领导方式配合。
面对第一个发展阶段的员工，由于他们能力不足，我们应采用指挥式的领导，明确的告诉下属做什么、如何做及在何地和何时做等等。
在指示后以严格的监督来确定目标的达成。
对于第二个发展阶段的员工，教导方式的行为最为重要。
他们虽然已有些许的能力，但对工作的承诺却下滑。
作为领导者，在这时候除了要在工作上给予明确的指示，更必面倾听下属的需要，对员工的努力提供支持和鼓励，并辅助他们参与决策和解决问题的过程。
最适合第三个发展阶段员工的领导风格，是支持式的领导。
由于这些员工已经有一定的能力，在工作上只要给予部分帮助就可以，但却需要情感上的支持，例如：赞扬和肯定他们工作成果的说话。
B2创造真实领导情境领导心得及总结
B2创造真实领导情境领导心得及总结引言在B2创造真实领导情境课程中，我学到了许多关于领导力的重要概念和技能。
通过实践和探索真实的领导情境，我收获良多。
本文将回顾我的研究经历，并总结我在此课程中所获得的领导心得。
领导经验总结在B2课程中，我发现了以下几个对于有效领导的关键要素：1. 情境适应能力一个好的领导应该具备适应不同情境的能力。
每个领导情境都有其独特的挑战和要求。
通过对课程中提供的真实领导情境的研究，我学会了灵活地适应各种情况，并根据需要调整我的领导风格。
2. 战略思维战略思维是一个领导者必备的技能。
在课程中，我们研究了如何制定和执行战略计划，以实现组织的目标。
我学会了通过分析和考虑多个因素，制定有效的战略，并在实践中不断调整和优化。
3. 沟通与激励作为领导者，良好的沟通能力是至关重要的。
通过课程中的实践，我学会了如何有效地与团队成员进行沟通，并激励他们为共同目标而努力。
我发现倾听并给予积极反馈的重要性，以及如何利用鼓励和赞赏来提升团队的工作效率和凝聚力。
4. 心理智慧在领导他人的过程中，理解和管理情绪非常重要。
通过对真实领导情境的探索，我学会了如何识别和处理情绪，并在压力下保持冷静和理智。
我也通过与不同性格和背景的人合作，培养了更多的同理心和包容心。
结论B2创造真实领导情境课程给予了我很多关于领导力的宝贵经验。
我在课程中学到的情境适应能力、战略思维、沟通与激励、以及心理智慧等领导要素将对我的职业发展产生深远的影响。
我将继续加强这些领导技能，并将其应用于实践中，为个人和团队的成功做出积极贡献。
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做好情境领导案例：全同在某大型家电产品公司工作，前几年因为工作特别突出被从基层职员提拔为西区的大区经理。
他现在管理着10个人。
全同认为自己是“富有人情味的人”，但他的手下工作效率并不高。
全同的手下出现了分化，一部分人有能力而且积极地完成工作，而另一些人则显得对工作漠不关心且难以完成工作。
有两个典型：王强和吴力。
王强已经工作四年，是个靠得住的人，平时关心顾客，工作有效率。
全同与王强处得很好，而且他相信王强能在没有监督的情况下完成工作。
吴力的情况则完全不同，他在这个岗位上的时间还不到一年。
在全同看来，吴力在与同事的交往上花了太多的时间。
每天吴力都是第一个下班的人，他几乎没有完成过规定标准75%的工作量。
全同经常找吴力谈话，明确的告诉他应该达到的目标和标准。
但没有什么效果。
在一次沟通技巧培训课程结束后，全同决定对每个人要更加友善和坦诚，尤其是对吴力和其它表现差的人，他要更关心他们的生活、理解他们的感受。
因为从前他给了他们太多的压力，要求他们取得更高的绩效并建立有纪律的工作习惯。
他希望吴力（还有其他人）会逐渐成长并进入良好的工作状态。
两个星期后，全同坐在自己的办公室里，心情沮丧。
他在自己领导风格方面所做的改变显然是不成功的，不仅吴力的绩效没有提高，而且其他雇员（包括王强在内）的工作业绩与以前相比，都出现了下滑。
假日购物黄金季节正处于关键时刻，全同的老板正不断的向他施加压力，要求他马上进行改进。
全同想知道：到底哪里出了问题呢？情境领导的来由1969年，美国组织行为学家保罗?赫塞博士(PaulHersey)出版了《管理与组织行为》（ManagementandOrganizationalBehavior），并在书中全面阐述了情境领导模式。
赫塞认为：只有以不同的领导风格配合部属的不同发展阶段，才能高效达成目标，这种方法称为情境领导。
这一理论一经推出，立即受到了西方企业的广泛关注。
1975年，保罗赫塞创立了美国领导力研究中心，推出情境领导（SituationalLeadeDship）培训课程。
30多年来，在全世界已有超过一千万的职业经理人接受过情境领导课程培训。
该课程更成为GE、爱立信、摩托罗拉、IBM、微软、通用汽车、苹果公司的高级经理人的常年必选课程。
员工“情境”——四个发展阶段员工的成长过程分为四个阶段。
第一阶段为“D1：有意愿，没能力”的阶段，第二阶段为“D2：没意愿，没能力”，第三阶段为“D3：没把握，有能力”，第四阶段为“D4：有信心，有能力”。
员工刚进入公司时，往往冲劲十足。
所谓初生牛犊不怕虎，一心要证明自己的能力，以便顺利渡过试用期，站稳脚跟。
这一阶段的员工有强烈的工作意愿，但缺乏工作能力。
其工作状态为“D1：有意愿，没能力”。
但是一般来讲，这种兴奋的状态不会维持很长的时问。
当员工进入公司一段时间后，发现工作不像他想象的那么简单，公司自身和内部配合也存在很多的缺陷。
工作中会遇到这样或那样的挫折，这时员工的工作热情会急速下降，工作积极性跌到谷底，有的甚至怀疑自己的选择。
这一阶段的员工没有工作能力，也没有工作意愿。
进入“D2：没信心，没能力”的第二阶段。
而当员工慢慢能胜任工作，作为领导者应该更多授权给员工，因此员工要渐渐离开领导者的庇护，时常自己作决定，会出现信心不足的情况，于是就进入了“D3：没把握，有能力”的第三阶段。
最后这名员工一步步走向成熟，而领导者断定他到了“D4：有信心，有能力”的第四阶段后，就可以完全授权给此员工了。
如图所示：在上面的案例中，王强和吴力分别处于什么成熟度状态呢？分析一下就会发现，王强是处于“D4：有信心，有能力”的第四阶段，而吴力则是处于“D2：没信心，没能力”的第二阶段。
四种领导风格领导者每天都在做什么呢?可能的回答是：制定公司目标，做计划，分配工作，监督、指导下属工作，进行绩效考核，赞扬下属，与下属进行沟通，解释公司目标，参加必要的公关活动，阅读报告，写公文等等，这些事都是领导者日常工作的一部分。
透过领导者的这些日常行为，可以把领导者的行为分成两种：指挥性行为和支持性行为。
指挥性行为包括：确立目标、组织安排、确定时间进度、指导、控制等。
支持性行为包括：支持、沟通、鼓励互动、有效倾听、提供反馈。
在不同的领导者身上，指挥性行为和支持性行为的强弱、偏好也不同。
根据指挥性行为和支持性行为的不同组合，我们会得出四种不同的领导风格，如图所示。
第一种领导风格是告知式，用S1来表示。
其指挥性行为较多，支持性行为相对较少。
通常他会告诉你做什么，为什么，什么时候完成，怎么做等等。
决策由领导者自己来制订，更多的采取单向沟通的方式，领导者说下属听。
采用严密的监督，必要时运用制度和规则来进行约束。
第二种领导风格是推销式，用S2来表示。
采用的是一种高指挥、高支持的方式。
用推销式风格的领导者在做决定时通常会征求下属的意见，在听取下属意见的基础上最终做出决定。
决策的控制权仍然掌握在领导者手中。
推销式的领导者会在巡视中随时给予下属反馈，认可员工好的行为和表现，纠正工作偏差。
第三种领导方式是参与式，用S3表示。
参与式领导风格采取高支持、低指挥的方式，即多支持，少指导，尽量激励下属自己去做，而不是告诉下属如何去做。
参与式领导风格和方法在做决策的时候有一个特点，就是让下属参与进来，创造一种宽松的气氛；鼓励下属提问，跟下属共同做决定。
一个参与式风格的领导者常常举行团队会议，通过群策群力，集思广益，大家共同做决定。
最后一种领导方式是授权式，用S4表示。
授权式的领导风格采取低支持、低指挥的方式，让下属自行决定如何做。
授权式的领导风格和方法将决策权完全交给下属，允许下属去进行变革，明确地告诉下属希望他们自己去发现问题，纠正工作中的错误，让下属在一个更为广阔的平台上进行工作。
风格与“情景”的匹配相对于员工的四个不同阶段，领导者也应采取四种不同的领导模式。
当员工在第一阶段D1时，领导者要采取S1“告知式”来引导并指示员工。
当员工在第二阶段D2时，领导者要采取S2“推销式”来解释工作从而劝服员工。
而当员工在第三阶段D3时，领导者要采取S3“参与式”来鼓励励员工解决问题。
如果员工到了第四阶段D4，领导者则要采取S4“授权式”来将工作交付给员工，领导者只需做观察和监控的工作。
只有管理风格与员工的成熟度相匹配，才能发挥员工的最大能量，实现管理的最大效率。
如图所示。
上面案例中的问题出在哪里呢？开始时，全同对“D2：没意愿，没能力”的吴力采用了S1“告知式”的领导风格，“明确的告诉他应该达到的目标和标准”，“并建立有纪律的工作习惯给他们带来了许多的压力”。
问题是吴力并没有意愿去认真执行，也没有实际执行做好工作的能力。
仅仅要求工作结果，而不去手把手地指导和鼓励，吴力是不可能做好的。
“在一次沟通培训课后，全同决定对每个人要更加友善和坦诚，尤其是对吴力和其它表现较差的人，他要更关心他们的生活，而且他要开始理解他们的感受”。
全同放弃了S1，而改用S3“参与式”来激励员工解决问题。
虽然对吴力提高工作意愿有所帮助，但是由于缺乏实际能力，“吴力的绩效没有得到提高”。
对于D4的王强，全同在开始时采用了正确的S4“授权式”的领导风格，但是接受培训后，也同样改成了S3“参与式”风格。
“参与式”的“友善、坦诚、关心”在王强看来，很可能被理解成“干预、插手、不放心”，所以“包括王强在内的其他员工的业绩与以前相比，也都出现了下滑”，就不难理解了。
另外值得注意的一点是：S3“参与式”、S4“授权式”领导风格在处理时间紧急的情况，例如案例中的“假日购物黄金季节正处与关键时刻”，效果会较差。
领导风格评测现在我们知道了对于D1-D4的成熟度员工，要分别用S1-S4的领导风格去管理。
但在现实生活中，却不容易做到，原因是每个领导者都有自己习惯使用的风格范围。
我们会在无意识中用一种习惯的风格去管理所有的下属员工。
案例中的全同是一个“富有人情味的人”，他习惯的领导风格一般来说是S3“参与式”或S4“授权式”。
但这种风格对于低成熟度D1、D2的员工，效果却很差。
如果遇到紧急情况“假日购物黄金季节的关键时刻”，就更要命了。
所以，作为领导者，了解自己的风格范围，时刻注意在必要时克服惰性和缺点、调整风格，就至关重要了。
这一点，国外有成熟的评测工具帮你做到。
领导风格自评表由十二个情境组成，代表各种不同的环境、团队准备度的状态与可选择的领导风格。
当你完成“自评表”时，你就选择了在那种特定情境中你的领导风格。
同样，当他人为你完成“他评表”时，他就选择了他认为在那种特定情境中你的领导风格。
通过360度评估分析，你就能了解你的主要风格、次要风格、风格范围以及风格适应力。
风格范围是指所有你重复使用过的风格；风格适应力则是反映你灵活运用正确的领导风格的程度。
“中国式管理”还是“外体中用式管理”这几年“中国式”成了频率非常高的一个词。
“中国式管理”、“中国式营销”，还有“中国式结婚”，连离婚都是“中国式离婚”。
让人感觉不是滋味。
“中国式管理”、“中国式营销”讲得多了，就变了味。
例如编造市场占有率数据，“全面超越外企”、“外企在中国成功的不到3%”时有耳闻。
但是，放眼一看，我们用的手机、看的电视、坐的汽车哪一样不是外资独占鳌头，就连我们吃的快餐、喝的汽水也都是洋品牌。
如果要看利润榜，结果更是可想而知。
还有就是，表面文章、以次充好、夸大其词、虚假宣传、投机取巧、故弄玄虚，也都成了“中国式”的了。
这样做实际上是在透支中国产品在国人心目中的“信用”，也毒化了管理与营销理论界在国人心目中的“形象”。
很难想象：一个只知道走穴秀场的人能成为长跑冠军；一个只知道花拳绣腿的人能成为世界拳王；一个只知道夸大宣传的企业能长盛不衰。
国人的自信心、自豪感暴棚虽然好，但是自信过度，就成了自负。
“外体中用式管理”才是目前我们应该大力倡导的正确观念。
所谓“外体”，就是外企的理念体系。
所谓“中用”就是中国的实际应用。
中国的企业在市场经济中最多就闯荡了短短的十几年，与那些跨国企业、百年老店相比，只能算是刚出生的婴儿。
中国企业需要更多地向这些“大人”学习。
大的跨国企业的营销管理理念，经过数十年的不断发展，吸收了企业从小到大不同发展阶段的精华，补充了在全球近百个国家(包括落后国家)跨文化营销的实践经验，已经相当完善，相当科学，有很好的普遍性和适应性。
说它科学，是因为它是可以测试的、可以度量的、可以重复的，就像上面我们提到的360度领导风格评测一样。
如果不能度量、不能重复，只是“只可意会”的概念，就不是“科学”而是“玄学”。
“知己知彼，百战不殆”，就像全世界的将军都学习《孙子兵法》一样，中国企业要迎接WTO的挑战，也应该学习外企系统的管理理念，站到巨人的肩膀上。
开拓视野，提升层次。