最新管理沟通经典案例-王所长面临的的困境资料
管理学案例——王厂长的问题
王厂长的问题奔腾机械厂是一家拥有职工100多人,年产值约500万元的中小型乡镇企业.厂长王明虽然年过半百，但办事仍风风火火。
王厂长每天都要处理厂里大大小小的事情几十件，从厂里的高层决策、人事安排，到职工的生活起居,可以说事无巨细，无所不包。
人们每天都能看到王厂长快步行走于在厂内厂外。
正因为这样，王厂长在厂里的威信很高,大家有事都找他，他也是有求必应。
不过，王厂长的生活也确实过得很累,有人劝他少管一些职工的鸡毛蒜皮的事，可他总是不听。
为了把这个厂办好，提高厂里的生产经营效益，改善职工的生活，王厂长一心扑在事业上.每天都从早晨忙到很晚，根本没有节假日,妻子患病他没时间照顾，孩子的家长会他也没时间出席,他把全部的时间和心血都花在了厂里.正因为王厂长这种勤勤恳恳、兢兢业业的奉献精神,他多次被市委市政府评为市先进工作者，市晚报还专门对他的事迹进行过专门的报道。
在厂里，王厂长事必躬亲，大事小事都要过问，能亲自办的事决不交给他人办；可办可不办的事也一定是自己去办；交给下属的一些工作，总担心下面办不好，常要插手过问,有时弄得下面的领导不知如何是好，心里憋气。
但大家都了解王厂长的性格，并为他的好意所感动，不便直说.有一次，厂里小王夫妇闹别扭，闹到了王厂长那里，当时王厂长正忙着开会,让工会领导去处理一下,工会主席在了解情况后,做双方的思想工作，事情很快就解决了.可王厂长开完会后又跑来重新了解情况,结果本来平息了的风波又闹起来了.类似于这样的例子在厂里时有发生。
虽然王厂长的事业心令人钦佩，可王厂长的苦劳并没有得到上天的赏赐。
随着经济环境的变化，厂里的生产经营状况每况愈下，成本费用急剧上升，效益不断下滑，急得王厂长常常难以入眠。
不久，王厂长决定在全厂推行成本管理,厉行节约，他自己以身作则，率先垂范。
但职工并不认真执行，浪费的照样浪费,考核成了一种毫无实际意义的表面形式。
王厂长常感叹职工没有长远眼光，却总也拿不出有力的监管措施,就这样，厂里的日子一天天难过起来。
王科长该怎么(案例分析)
王科长该怎么办？王科长大学本科毕业后一直在某县税务局工作，工作时间也有十多年了。
王科长从一名名不见经传的大学毕业生，工作到现在已经成为该局某部门主要负责人、业务骨干，不仅得到局领导的肯定，而且受到同事和群众的好评。
然而福祸双栖。
现在的他，对负责的事务已经是游刃有余，但他却面对自己的发展头痛不已。
在工作事业的发展上，他感到疲惫、厌倦并影响工作热情，似乎工作事业发展已经到了瓶颈阶段，怎么也上不去了；对自己的前途进步既迷茫又有点力不从心。
因此，他的热情和工作干劲受到极大影响，工作的质量和标准也接连下降。
作为他的上级领导，您在发现王科长的这种苗头后，应该采取什么样的措施加以解决。
案例分析：1．一般理论：职业规划：职业生涯有4个时段。
如果将人的职业生涯比喻成一面时钟，四个时间区显得特别重要。
0时段的人初涉职场，他们忙于找到一份适合自己的工作，又苦于无法按照自己的意愿选择职业方向。
往往是什么还都不了解，就懵懵懂懂地走上了一条自己既不喜欢也不了解的职业路。
2-3时段的人有过一段并不算长的职业经历，遇到过种种不顺，对职场虽然有所认识，但却谈不上深刻。
对职业定位的概念也算略知一二，一翻误打误撞之后，他们对于行业、企业有了自己的看法，因此，处于职业积累过程中的他们，最需要的是一个可以期待的职业发展方向。
5-8时段的人面临的问题似乎又深入了一步：职业提升。
对于专业方面和管理方面的发展问题，他们开始踌躇不安。
提高职业声望，追求人生理想的实现是这个时段人的基本目标。
这个时段的人大致可分3类：淘汰一族，安逸一族，准精英族。
而那些不愿被淘汰，不愿庸庸碌碌的准精英一族也有3个发展方向可供选择：管理方向、专业方向、投资人。
最后，10时段的人常常会遭遇到职业生涯的瓶颈。
他们处于职业调整期，如何保持职业的稳定和持续上升，实现更高的物质利益和价值追求是他们最大的问题。
最终的命运往往只有两种：一种是淘汰，即使你过去成功过；另一种是再生，成为真正的精英。
管理沟通小案例管理沟通案例解析
管理沟通小案例管理沟通案例解析管理沟通案例解析情况：王老板是某地区的销售大户，小张就任销售代表以来就想结识王老板。
于是小张打听到王老板的电话，约定了时间见面。
按照约定的时间小张来到王老板的办公室。
“王总，你的办公室很别致，样品放在办公室里，天天就象看到自己的孩子一样。
”小张看着王总说。
王老板皱着眉说：“哪儿呀，我早就想换办公室了。
我的一个朋友说这里风水不好。
”问题：你是小王，你会怎么回答，你基于什么样的沟通原则？答案一:你呀, 富贵人, 去到哪, 哪风水就好. 如果想般呀, 搬我家去. 我还想沾一下你的福气呢. 答案二:干吗做人要那么虚伪呢~~~ 我很瞧不起那种人，不管做什么工作。
塌实、诚恳就是最好的应付，没有必要故意做的那么！~~~~我是老板我肯定不喜欢！~~~~你的合作伙伴，你的客户不是几句拍马屁的话、几句赞美的话就可以收买的！！~~~~~~~~~~~~~~ 答案三:问题：你是小王，你会怎么回答，你基于什么样的沟通原则？沟通基于互相交流以达成共识，高效率达到某种目的，建立在尊重对方，且不卑不亢的原则上。
小张要接触到王老板，因为王是个成功者，小王是要向他取经成功之道。
大凡成功者，都眼光犀利。
他会看不出来你想要拍马屁？这会惹人反感的。
谈话到这里了，小张就避轻就重开始进入正事讨论。
除非，小张恰巧在风水学上有造诣，可以真诚地评价与建议几句。
既然都王老板皱着眉说：“哪儿呀，我早就想换办公室了。
我的一个朋友说这里风水不好。
”表明自己换办公室的心意已决。
何必再优柔呢？那就换个话题吧。
主动引导小张往此番前来所为之事上讨论。
企业管理经验~1, 罚款是没有用的。
对于一个低层主管来说，罚款是有用的。
对于一个高级主管来说，罚部下的款是没有用的。
因为部署不是机器，特别是你主管的不是一些从事实干的员工，而是下一层的主管的时候。
罚款的效果是很低很低的。
所有人似乎都认为，罚款之后，对方一定会因为害怕罚款而承担一定的责任。
其实这是想当然！一个高级主管，要懂得自己想和别人想是两回事。
管理沟通案例分析新版本
管理沟通作业－沟通贵在倾听班级：MBA11秋4班姓名：谢增吉学号：1150304042沟通贵在倾听案例王先生是一位已有十年工龄的模具工，工作勤奋，爱钻研。
半年前，王先生利用业余时间独立设计制作了一套新型模具，受到设计部门的嘉奖。
为了鼓励王先生的这种敬业精神，当时的生产部主任赵主任特别推荐他上夜校学习机械工程学。
从那以后，王先生每周有三天必须提早一小时下班，以便准时赶到夜校学习。
这也是经原生产部赵主任特许的，赵主任当时曾说过他会通知人事部门。
然而，上周上班时，王先生被叫到现任生产部袁主任的办公室进行了一次面谈。
袁主任给了他一分处罚报告，指责他工作效率低，尤其批评他公然违反公司的规定，一周内三次早退。
如果允许他继续这样工作下去，将会影响其他员工。
因此，袁主任说要对他进行处罚，并警告说，照这样下去，他将被解雇。
当王先生接到处罚报告时，感到十分委屈。
他曾试图向袁主任解释原因，然而，每次袁主任都说太忙，没时间与他交谈，之告诉他不许早退，并要求他提高工作效率。
王先生觉得这位新上司太难相处，心情十分沮丧。
分析：这则故事存在最主要的问题是王先生和袁主任出现了倾听障碍。
作为一名刚上任的管理者，袁主任不仅要熟悉其工作环境，还必须深入下去了解情况，做好与下属的沟通，培养自己良好的倾听习惯。
如果案例中袁主任抽一点时间来听王先生的解释，这样就可以避免因为一个错误的决定而挫伤员工的积极性和进取心，给公司利益带来不必要的损失。
倾听是沟通过程中的一个重要方面，与计划、组织、领导及控制等管理环节密切相关。
要是口头沟通融洽有效，学会倾听是非常必要的。
作为管理者要学会倾听，并且还要善于倾听，以随时了解员工的观点、意见及建议等。
作为一名管理人员不仅要做好部门与部门之间的沟通，还要做好与上级的沟通，与下属的沟通，尤其在与下属的沟通中倾听下属的意见与建议是很重要的，在沟通中倾听对方的观点主要有以下几个方面的障碍：1、沟通者双方讲话速度与思考速度的差异：在案例中，王先生在得知自己要受到处罚与警告后，当场没有反应过来是怎么回事的时候这场沟通就已经结束了，说明王先生对这位新主任的做事风格还不是很了解，没有及时反映自己的特殊情况下，这位新主任就果断的下了对员工的处罚决定，这样难免会在这场沟通中没有起到沟通的效果，也没有达到真正沟通的目的，相反还起到了反作用。
管理沟通案例分析(华南理工)
案例分析一、电话质问2002年3月第一个星期一的早上8：00刚过，中海石油研究中心华东所所长办公室的电话铃声骤起，王所长拿起听筒一声“喂”，只听电话那头传来中海石油有限公司东海分公司总经理李德刚威严的质问声：“王所长，听说你们招聘了一个赵博士。
难道你不明白，明知道华东所快要合并到我们公司，为何招聘人这样的事情事先也不和我们通通气，以后我公司的人员编制怎么控制？”王所长一听，急忙解释：“进人的事是中心主任在今年初到上海现场办公时根据2002年科研生产任务和所里的要求定下，具体的招聘工作也都是按中心的规范程序操作的。
”“那也不行！”李总斩钉截铁地说“我告诉你，你新招的这个赵博士合并的时候我们不会要！”接着只听“啪”的一声，电话被挂断了。
二、事出有因中海石油有限公司和中海石油研究中心都是中国海洋石油总公司的下属单位，其中中海石油有限公司也是中国海洋石油总公司的控股公司，中海石油有限公司和中海石油研究中心都有各自的下属分支机构。
中海石油有限公司分公司负责海洋石油勘探、开发以及组织实施生产，中海石油研究中心下属的研究院所负责对应分公司的技术支持。
本来这些下属院所分属于各地分公司，1998年因为中海油重组上市，研究队伍都从各地区公司分离出来成立了统一的研究中心，以集中使用人力、技术资源，而各地区公司合并成立中海石油有限公司以最优资产在纽约和香港上市。
2001年3月，上市成功。
研究队伍从各地区公司分离出来后发现矛盾比较多，一是生产和研究有些脱节；二是中心层次多，项目运行慢，不利于调动院所积极性；三是不利于有限公司人员和研究中心科技人员的统一培养和使用。
因此中海油高层决定在适当的时机，待研究中心的冗员分流到一定程度时，再将研究中心并入有限公司。
由于华东所人员不多，因此就作为试点先行。
合并日期定在2002年6月30日前。
中海石油有限公司东海分公司和研究中心华东所都是各自系统的基层单位，这是由于东海分公司在相当长一段时间内曾是中海油的后备基地，上海实行对外开放后，中海油加大了对东海的勘探、开发投资，并与从地矿部分离出来的新星石油公司在东海形成竞争局面。
管理沟通具体事例描述
管理沟通具体事例描述
管理沟通是管理者与员工之间进行信息传递和情感交流的过程，良好的沟通可以促进团队协作，提高工作效率。
以下是一个关于管理沟通的具体事例描述：
森诺公司的勘探开发部接到一个井数多、时间长、资料极不完善、合同额度低的项目。
开发部的小石在面对这个难题时，积极与项目单元的负责人进行沟通。
他通过反复阐明自己的想法，并表达了对对方的谢意，成功地从负责人那里获得了一些碎片资料。
这些资料正是项目单元1989年到1998年的电子井史数据，由于之前未做系统整理，所以不被人注意。
这个事例表明，通过有效的沟通，管理者可以解决工作中的难题，并获得员工的支持和信任。
在管理工作中，管理者应该注重与员工的沟通，了解他们的需求和想法，从而更好地激励和领导他们。
管理沟通真实案例分析
管理沟通真实案例分析---我与公司总经理的一次错误交流一、案例简介:2006年12月，作为分管公司生产经营副总经理的我，得知一较大工程项目即将进行招标，由于采取向总经理电话形式简单汇报未能得到明确答复，使我误以为被默认而在情急之下便组织业务小组投入相关时间和经费跟踪该项目，最终因准备不充分而成为泡影。
事后，在总经理办公会上陈述有关情况时，总经理认为我“汇报不详，擅自决策，组织资源运用不当”，并当着部门面给予我严厉批评，我反驳认为是“已经汇报、领导重视不够、故意刁难，是由于责任逃避所致”。
由于双方信息传寄、角色定位、有效沟通、团队配合、认知角度等存在意见分歧，致使企业从该案例分析，这实际上是一个上下级没有有效沟通的典型案例。
二、推敲与分析个性上来说我是一个精力充沛，敢作敢为的人，且具有敏锐的市场敏感度，由于以前工作的成功经验，自认为具备了一定的创新能力和影响力。
但是由于角色转换，新任分管领导，缺少一定管理经验和沟通技巧，最终导致了总经理对我的偏见认识，分析原因有三:第一:我忽略了信息组织原则，在得知企业有一个很大机会的时候，我过于自信和重视成绩，在掌握对方信息不足及总经理反馈信息不足的情况下盲目决策，扩大自己的管理幅度，并没有有效地对人力资源信息进行合理分析，发挥企业最强的竟争优势，致使准备不充分谈判失败。
第二:我忽视了正确定位原则，作为分管副总经理，没有努力地去争取上级总经理的全力支持，仅凭自己的主观和经验，而没有采取合理有效的分析，拿出具体的实施方案获得沟通批准，使总经理误以为抢功心切，有越权之嫌疑。
第三:我没有运用好沟通管道。
事后对结果没有与总经理提前进行面对面及时有效沟通和总结，而是直接在总经理会议上表达自己的想法，造成总经理在不知情的情况下言语误会，慢慢的通过领导者的影响力导致了企业内部的关系紧张。
第四:我缺少组织团队意识。
公司是一个团队，而我的小部门成员只是一个工作组，当我获得了一个给企业创造利润的机会时，我没有发挥团队协作精神，利用公司最有效资源，也没有让员工有一个明确的团队目标，就凭着干劲去工作。
管理沟通第三版案例分析2-2
案例2-2 与上司沟通：令王安特头痛的上司讨论题问题1、你是否曾经或现在还在像罗恩君这样的人手下工作吗？你是如何与这样的上司沟通的？答：一、明晰岗位职责，对自己权利范围的事情按照公司规章制度及流程办理，确保少量高效利用向领导汇报工作的时间；二、与领导沟通，说明重要事务的紧急性，明确约定一个汇报时间，将重点工作按照重要性排序集中向领导汇报，在汇报的同时提出自己的处理意见方案，以备领导可以尽快决策；三、通过电邮、短信等请示时，要注意行文简明、准确，并在末尾附上“妥否，请领导批示。
”或“请领导审阅，无修改意见将照此件执行。
”四、在安排领导教学课程时，要有机动性，明确课程内容，不明确具体时间，以便领导可按自己的时间进行任课调整。
问题2、罗恩君这样的上司的心理特点和沟通信息需求特点。
答：由于罗恩君是国内知名的财务管理专家，兼任A公司的董事长，又要进行内部管理及上课，罗恩君属于权力需求型的受众，因其对工作十分认真负责，就算平时工作十分繁忙，但是又希望能够事事都自己拍板决定，但又不能很快对问题进行反馈，总是按照自己的步调办事，不太能够顾及下属的想法。
与罗安君这样的权力需求型的受众沟通时应采用咨询和建议的方式，而尽量不要以命令和指导的方式进行，与他交流时不要对事物添加太多的细节和幻想的结论，清晰的交流，抓住事情的要点，同时附上建议的解决方案，在实践中获得结果。
问题3、请你为王安特提出与罗恩君沟通的对策。
答：本案例中，A公司是一家经营状况很好的公司，罗恩君作为董事长，肯定是有能力的。
在这种情况下，王安特应该审视一下自己，从繁琐的工作中抽离出来，分析罗恩君的工作特点及习惯，做好沟通，确定工作方法。
王安特作为办公室主任，负责内部管理制度建设、财务管理、人事管理、教学管理等全面日常管理工作，也就是说，她应对一些日常性工作有决定权。
王安特可与罗恩君先达成共识，对工作事务进行分级。
对于紧迫且重要的事务，在与罗恩君沟通时，可采用较为强硬的态度，督促罗恩君及时处理；对于重要不紧迫的事务，可多次提醒；对于紧迫不重要的和不紧迫不重要的事务，是否可由罗恩君授权王安特，由王安特进行处理，处理完后向罗恩君汇报即可。
管理沟通案例分析_材料及答案
案例1杨瑞是一个典型的北方姑娘，在她身上可以明显的感受到北方人的热情和直率，她喜欢坦诚，有什么说什么，总是愿意把自己的想法说出来和大家一起讨论，正是因为这个特点她在上学期间很受老师和同学的欢迎。
今年，杨瑞从西安某大学的人力资源管理专业毕业，她认为，经过四年的学习自己不但掌握了扎实的人力资源管理专业知识而且具备了较强的人际沟通技能，因此她对自己的未来期望很高。
为了实现自己的梦想，她毅然只身去广州求职。
经过将近一个月的反复投简历和面试，在权衡了多种因素的情况下，杨瑞最终选定了东莞市的一家研究生产食品添加剂的公司。
她之所以选择这家公司是因为该公司规模适中、发展速度很快，最重要的是该公司的人力资源管理工作还处于尝试阶段，如果杨瑞加入她将是人力资源部的第一个人，因此她认为自己施展能力的空间很大。
但是到公司实习一个星期后，杨瑞就陷入了困境中。
原来该公司是一个典型的小型家族企业，企业中的关键职位基本上都由老板的亲属担任，其中充满了各种裙带关系。
尤其是老板给杨瑞安排了他的大儿子做杨瑞的临时上级，而这个人主要负责公司研发工作，根本没有管理理念更不用说人力资源管理理念，在他的眼里，只有技术最重要，公司只要能赚钱其他的一切都无所谓。
但是杨瑞认为越是这样就越有自己发挥能力的空间，因此在到公司的第五天杨瑞拿着自己的建议书走向了直接上级的办公室。
“王经理，我到公司已经快一个星期了，我有一些想法想和您谈谈，您有时间吗？”杨瑞走到经理办公桌前说。
“来来来，小杨，本来早就应该和你谈谈了，只是最近一直扎在实验室里就把这件事忘了。
”“王经理，对于一个企业尤其是处于上升阶段的企业来说，要持续企业的发展必须在管理上狠下功夫。
我来公司已经快一个星期了，据我目前对公司的了解，我认为公司主要的问题在于职责界定不清；雇员的自主权力太小致使员工觉得公司对他们缺乏信任；员工薪酬结构和水平的制定随意性较强，缺乏科学合理的基础，因此薪酬的公平性和激励性都较低。
王先生的领导之道组织行为学案例
王先生的领导之道组织行为学案例王先生是一位拥有丰富管理经验的领导者，他的领导之道值得我们学习和借鉴。
以下是一些关于组织行为学的案例，展示了王先生在不同情况下如何运用自己的领导之道，有效地管理团队，实现组织的目标。
1. 建立信任和沟通王先生发现团队中存在着一些沟通不畅和信任度较低的问题。
为了解决这个问题，他采取了一系列措施来建立团队成员之间的信任和沟通。
首先，他在团队会议上鼓励成员积极发言，鼓励大家分享自己的观点和建议。
其次，他通过定期的个人会谈，了解员工的工作和生活情况，让员工感到自己被重视和关心。
最后，他积极回应员工反馈和意见，及时解决问题，增强了团队成员的信任感。
2. 建立良好的工作氛围王先生认为一个良好的工作氛围对于团队的发展和成功非常重要。
他注重员工的心理健康和工作满意度，通过提供适当的工作条件和福利待遇，使员工感到自己被关心和尊重。
此外，他也注重团队文化和价值观的建设，通过团队建设活动和培训课程，增强了团队成员之间的凝聚力和认同感。
3. 善于激励和激发员工的潜能王先生认为激励员工是领导者的重要职责之一。
他精通不同员工的需求和动机，针对不同员工采取不同的激励方式。
比如，对于有高工作动机的员工，他会给予更多的工作责任和自主权，让员工在工作中得到更多的成就感；对于有较高物质需求的员工，他会给予更高的薪酬和福利待遇，以满足员工的经济需求。
此外，他还注重员工培训和职业发展，鼓励员工不断提升自己的能力和素质。
通过以上的案例，我们可以看到王先生的领导之道在激励团队成员、建立信任和沟通、建立良好的工作氛围等方面非常出色。
这些经验和技巧可以帮助我们成为更优秀的领导者，有效地管理团队，实现组织的目标。
管理沟通案例分析(经典实用)
管理沟通案例分析(经典实用)案例1：部门间沟通不畅问题描述：公司ABC由多个部门组成，其中销售部门和生产部门一直存在沟通不畅的问题。
销售部门在推广产品时，总是无法提供清晰的生产计划和时间表给生产部门，导致生产部门无法准确地安排生产计划和生产周期。
另一方面，生产部门对销售部门提出的变更请求缺乏响应，缺少必要的反馈和确认信息。
解决方案：1. 建立定期的部门会议。
每个月或每季度，在销售和生产部门之间安排固定的会议，以便就生产计划、产品变更和其他相关问题进行讨论和协调。
2. 统一生产计划和数据。
销售部门和生产部门应该协调建立一个直观的系统，以便共享信息和解决误差。
例如，制定一个操作系统，生产部门可以随时查看销售部门的客户订单并跟踪库存需求，以便建立更有效的生产计划。
3. 增强反馈。
生产部门应该对销售部门提供及时的反馈和信息确认，包括生产计划的变更和生产进度的更新，以便销售部门能够及时调整其商业计划和客户承诺。
案例2：与客户之间的沟通问题描述：公司DEF的销售代表向客户销售产品，但在销售过程中，客户总是感受到缺少充分的交流和沟通。
代表之间的沟通技巧和解释能力不足，客户对产品的期望和要求缺乏明确和具体的了解。
解决方案：1. 增加客户沟通渠道。
公司应该开设在线聊天室、电话支持和电子邮件等多种渠道，以便客户能够通过适当的途径免费获取产品信息和咨询服务。
2. 建立服务协议和质量保证。
公司应该为客户建立详细的服务协议和标准质量保证，以明确产品质量和交付标准，并为客户提供充分保障和支持。
3. 提高销售代表的业务知识和技能。
公司应该向销售代表提供更多的业务知识培训，以加强其市场洞察力和沟通技能，以便更好地了解客户需求和期望，并为客户提供更好的服务。
沟通管理案例之小王的困惑
沟通管理案例之小王的困惑-标准化文件发布号：（9456-EUATWK-MWUB-WUNN-INNUL-DDQTY-KII一位部门负责人小王职场的困惑内容提要：小王是部门的负责人，个人能力强，可是他的性格内向。
作为一名部门的管理者，小王不善于和下属及领导沟通。
部门的事务都是他一个人忙前忙后，结果还因为耽误了领导安排的任务，遭到领导的批评，同时下属也不理解他。
他心情郁闷，不知道问题究竟出在哪里了？其实这个案例主要是存在小王和领导及下属沟不通不畅。
关键词：内向沟通能力问题引言：小王于2018年6月5日来到经理办公室，经理问脸色沉重，小王还有些不知所措。
小王觉得自己最近工作没有出什么问题，并且还在忙碌中完成经理交待给他的任务。
那究竟是为什么呢？李经理开始说了：“前段时间交给你的产品研发做的怎么样了”。
小王一听着急了，最近事务有些多，自己竟然把这件事情给忘记了。
最主要的是关于产品研发这个领域自己确实不太擅长。
李经理的脸拉到的更黑了，小王不知所措。
相关背景介绍：小王这个行业属于国有企业，涉及的主要人物部门负责人：小王部门经理：老李部门员工：小黄、小王、小宋一、认真踏实工作获得领导的认可我们单位的性质是企事业单位，既有事业单位的管理职能，同时也有企业的经营职能，因此平时的工作任务比较繁重，有时候多项工作来了，长时间的加班加点是经常的事。
小王到我们单位工作也有近6年的时间了，应该说算是一位老员工，对于业务范围内的工作可以说是驾轻就熟的了。
他毕业北方某某重点大学，虽然性格比较内向，但是工作能力也很强，平时脚踏实地，认认真真，领导还是比较喜欢的。
小王平自我感觉也还不错，认为在自己的业务范围内，还没有什么事能够难得住自己。
他对待工作的态度是很认真的，而且也经常加班加点，由于付出比较多，又有一定的工作经验，因此小王被任命为部门的负责人。
二、初入管理行业职场中的困惑初入管理行业，小王并没有什么经验，他还是延续自己之前的做法。
管理沟通案例分析(经典实用)
一、案例分析（）管理沟通案例分析之一——被拒绝的计划（人际沟通）下面的谈话发生在一家大公司的两名员工之间。
阅读完后，请你回答下面提出的问题。
刘伟（刘）：昨天与毛石农（注：公司市场部经理）的会谈怎样？赵国栋（赵）：嗯——啊——这不是很重要。
刘：看起来你心情很不好赵：是的。
这次会谈几乎是完全失败的，让我说，我希望将这件事忘了。
刘：事情往往不像我们想象的那样。
赵：对极了，对那家伙抱希望简直不可能。
我认为上交的计划是非常清楚而周到的，但他全盘否定了。
刘：你说他一点都不接受。
赵：对。
刘：老赵，我们以前见过你的工作，你总是一流的。
我很难想象你的计划被毛石农否决。
他怎么说的？赵：他说不现实，很难实施……刘：真的吗？赵：真的，当他这么说时，我觉得他实在对我进行人身攻击。
但另一方面，我也很恼怒，因为我认为我的计划很好，要知道，我对计划中的每一个细节都花了巨大精力。
刘：我能肯定。
赵：对我真是一个打击刘：我敢打赌，遇到这种事，我也会沮丧的。
赵：毛石农肯定有些什么事要反对我刘：尽管你对这些计划尽了很大努力，但还是不能分辨毛石农的行为到底是反对你，还是反对你的计划，对吗？赵：对，你又能怎样分辨呢？刘：我完全能理解你的困惑与迷惑，你感到毛石农的行为是不合情理的。
赵：我只是不明白他为什么要这么做。
刘：当然。
如果他说你的计划不切实际，那他到底是什么意思。
我的意思是，你是如何去处理这样一个基本问题的？这也许太笼统了。
他是否提了一些具体的事件？你有没有要他指出问题或要他将反对的原因说得更具体一些呢？赵：好主意，但你知道——受到拒绝，我是多么失望，简直就像在云里雾里，你明白我的意思吗？刘：是的，那是一次不成功的经历。
你是那么的自尊，以至于想通过尽快放弃计划来挽回留下的一点自尊。
赵：对极了，我只想在我说出令人后悔的话之前，尽快逃离那里。
刘：然而，在你的思想背后，你也许想着毛石农并不会仅仅因为不喜欢你本人而让公司去冒险。
但是……计划是好的！这其中的矛盾很难处理，对吗？赵：完全这样，我知道应该让他说出更多的想法，但我站在那里是像个木偶。
管理沟通-案例2
管理沟通-案例2第一篇：管理沟通-案例2第二章王宏应吸取怎样的教训？案例概述王宏的投资公司是政府支持下的“窗口公司”。
在国内经济形势好的时候，公司又集资建立了两家子公司，分别由王宏的左膀右臂沈文和林立担任经理职位。
两人在担任经理后，又投资建立了多家“孙子公司”，且双方业务有重叠。
因管理不善，上下级缺乏沟通，且宏观形势不乐观，以及“孙子公司”擅自作投资决定，使公司蒙受损失。
在这种情况下，王宏决心整顿下属子公司。
但如何进行整顿，又使王宏十分纠结。
1．本案例涉及的是怎样的沟通问题？本案例涉及的是纵向沟通的问题，即上司和下属之间的沟通缺乏。
在案例中，由于王宏和两名子公司的经理均有老同学的关系，在成立子公司还有孙子公司时王宏过于信任老同学的能力，任其所为，又碍于情面不便直接反对。
后来林立与沈文又私自成立子公司却不上报，王宏对于延迟上报这个问题也没有追究，而默许其行为，致使情况进一步恶化。
2．与林立、沈文的老同学关系是否会影响王宏的决策水平及沟通风格？会影响。
1）林立、沈文和王宏他们三个是老同学，念在同学情谊，沟通在方式上就会趋向于简单化，把原本应该正式化申请的组建子公司简化为仅仅的在已经组建了子公司后再告知王宏。
2）同学情谊使得王宏对于同学充分的信任和放权，沟通上原本应该的严肃的问题，也因为面子问题或者其他的原因很随意的就放过了。
3）从沟通的渠道来看，老同学在汇报工作的时候仅仅是口头陈述，没有书面材料留给王宏细细考虑。
4）从沟通的环境来看，王宏和林立、沈文有着不同的文化背景、社会背景和心理背景。
王宏充分信任他的同学，所以沟通采取了很多非正式沟通的方式。
5）从反馈来看，王宏听了经理们的报告后并没有提出异议，或者严厉的禁6）从决策上来看，王宏充分信任他的经理们，并且充分的放权。
3、子公司最终出现的管理混乱状况是否与王宏有关？为什么？管理的混乱状况与王宏有很大的关系。
因为：1）王宏在建立子公司时，出发点是正确的。
最新管理沟通案例分析 (2)资料
案例简介：杨瑞是一个典型的北方姑娘，在她身上可以明显的感受到北方人的热情和直率，她喜欢坦诚，有什么说什么，总是愿意把自己的想法说出来和大家一起讨论，正是因为这个特点她在上学期间很受老师和同学的欢迎。
今年，杨瑞从西安某大学的人力资源管理专业毕业，她认为，经过四年的学习自己不但掌握了扎实的人力资源管理专业知识而且具备了较强的人际沟通技能，因此她对自己的未来期望很高。
为了实现自己的梦想，她毅然只身去广州求职。
经过将近一个月的反复投简历和面试，在权衡了多种因素的情况下，杨瑞最终选定了东莞市的一家研究生产食品添加剂的公司。
他之所以选择这家公司是因为该公司规模适中、发展速度很快，最重要的是该公司的人力资源管理工作还处于尝试阶段，如果杨瑞加入，她将是人力资源部的第一个人，因此她认为自己施展能力的空间很大。
但是到公司实习一个星期后，杨瑞就陷入了困境中。
原来该公司是一个典型的小型家族企业，企业中的关键职位基本上都由老板的亲属担任，其中充满了各种裙带关系。
尤其是老板给杨瑞安排了他的大儿子做杨瑞的临时上级，而这个人主要负责公司研发工作，根本没有管理理念更不用说人力资源管理理念，在他的眼里，只有技术最重要，公司只要能赚钱其他的一切都无所谓。
但是杨瑞认为越是这样就越有自己发挥能力的空间，因此在到公司的第五天杨瑞拿着自己的建议书走向了直接上级的办公室。
“王经理，我到公司已经快一个星期了，我有一些想法想和您谈谈，您有时间吗？”杨瑞走到经理办公桌前说。
“来来来，小杨，本来早就应该和你谈谈了，只是最近一直扎在实验室里就把这件事忘了。
”“王经理，对于一个企业尤其是处于上升阶段的企业来说，要持续企业的发展必须在管理上狠下功夫。
我来公司已经快一个星期了，据我目前对公司的了解，我认为公司主要的问题在于职责界定不清；雇员的自主权力太小致使员工觉得公司对他们缺乏信任；员工薪酬结构和水平的制定随意性较强，缺乏科学合理的基础，因此薪酬的公平性和激励性都较低。
管理沟通教学案例教案
2010年月日星期项目一：基本沟通理论一、什么是沟通二、为什么要沟通三、沟通有哪些障碍四、如何应用沟通技巧教学目标：掌握沟通的含义及作用；熟悉沟通的障碍；掌握克服沟通障碍的方法；掌握常见的沟通技巧。
重点及难点：沟通技巧教学方法与手段：案例分析法、课堂讨论法计划课时： 8课时企业领导者实际上有70%左右的时间用在沟通上，企业中70%左右的管理问题是由于沟通不善引起的。
可见，沟通是领导工作的重点，领导者应该掌握沟通技能。
项目一：基本沟通理论走进沟通：GE公司的沟通通用电气公司的第八任总裁杰克·韦尔奇开创了独特的管理哲学和操作系统，即“无边界管理”，该系统依靠一种扁平的、无边界的管理模式，一种对人的热情关注以及非正式的、平等沟通风格，帮助GE摆脱了一般大企业的痼疾，走上了灵活主动、不拘一格的道路。
无边界并非企业之间、部门之间没有边界，而是企业之间、部门之间的沟通没有障碍。
措施：减少层次，向官僚体制和等级制度开战随心所欲地沟通，是企业前进的命脉创立恳谈会制度，实施群策群力无边界行为问题：GE公司的变化说明了什么？一、什么是沟通1、沟通的含义沟通是为达到一定目的，将信息、思想和情感在个人或群体间进行双向传播与交流的过程。
2、沟通的要素沟通主体、沟通对象、沟通内容、沟通渠道、噪声、反馈3、沟通的基本模型图1-1 沟通模型图4、沟通方式的丰富性（1）面对面沟通丰富性最高，信息传递渠道既有听觉的，又有视觉的；既有自然语言，又有身体语言，还能得到直接的反馈。
（2）电话沟通丰富性处于中等，传递渠道只有听觉的，只能使用自然语言，但反映仍然迅速。
（3）书面沟通丰富性低，传递渠道只有视觉的，只能使用书面语言，而且是单向的，没有反馈。
课堂提问面对面地沟通会消耗领导者的很多时间，它的效率真得很低吗？5、沟通的分类按组织的界限可以分为内部沟通和外部沟通按信息流向可以分为上行沟通、下行沟通、平行沟通、斜向沟通按信息的传递媒介可以分为言语沟通和非言语沟通按信息的传递途径可分为正式沟通和非正式沟通二、为什么要沟通1、沟通的重要性美国对300名成功企业家的一项调查表明，85%的成功人士认为，成功的原因是他们有超人的沟通能力和人际关系。
《王强的沟通烦恼》小组案例书面报告
AG有限责任公司办公室主任王强的沟通烦恼——《管理沟通》小组案例书面报告授课老师：周欣教授2012年3月14日小组成员：(以姓氏拼音排序，与贡献无关)陈锋 17920111150625李磊 17920111150767钱炜 17920111150860朱精科 17920111151075一、案例简介与背景分析1、案例简介AG有限责任公司是一家外资企业，隶属于一家享有盛誉的跨国公司，专门经营周转很快的消费性产品。
而身为广州总部办公室主任的王强，最近越来越意识到公司内部沟通问题的严重性。
由于组织缺乏良好且有效的内部沟通，导致企业在成长扩大后出现了一些在公司初创时期未曾出现的问题。
2、背景分析由于总公司的品牌效应和过硬的产品质量，以及在同行业中占有最大的市场份额的优势，AG公司很快就在中国市场打开了局面，在过去的5年里业务发展很快。
业务的快速发展一方面是由于母公司的产品的品牌和质量；另一方面也得益于公司初期的快速的决策反应和有效的沟通机制。
AG公司面临的外部环境：政治环境稳定，我国对外资企业提供了很多优惠措施，并且为很多外企提供了长期稳定发展的宽松环境；在过去十年里，我国经济蓬勃发展，国民收入大幅提高，人民群众购买力增强，追求生活品质，特别是对快速消费品需求增大；由于人民群众的收入和生活质量的提升，人们的消费习惯也发生了变化，人们开始追求时尚和高品质的产品，并且更加注重健康和环保，AG的新产品投放市场时势必要考虑社会环境的因素；由于是一个充分竞争的市场，AG必须要有它自己的核心技术和设计创新能力，公司产品的更新换代必须迎合市场需求或者引领市场潮流。
所有这些外部环境必然要求AG公司有非常敏锐的市场嗅觉和快速有效的内部沟通机制，从而对市场需求快速响应和决策。
由于AG公司主要经营周转很快的消费性产品，我们可以想象行业的竞争还是非常激烈的。
AG公司已经在行业中占有最大的市场分额，如果公司想要稳定目前的市场分额或者获得更大的市场分额，对公司来说是个非常大的挑战。
管理沟通-案例1
第一章王所长面临的困境案例概述在中海油东海分公司和研究中心华东所合并之际,华东所招进赵博士以加强其开发力量，但赵博士原属于新星公司,新星与东海为顺利合作，曾在之前做过不互相挖角的承诺，这就导致了分公司的尴尬境地.而赵博士又步步威逼要求研究所为其办理用工手续，王所长考虑分公司情况一直设法拖延,最后赵博士写信到告发此事到总公司，引发了一系列的矛盾。
1。
谈谈你对王所长的沟通能力的评价,他在处理案例中所叙述的一系列问题过程中有哪些可圈可点的沟通工作？总体而言，王所长的沟通能力还是比较强的，无论是在上行沟通还是下行沟通方面，王所长都做得较好,能够耐心倾听并积极鼓励下属.(1)上行沟通：有耐心，善于倾听①面对李总的强烈质问，王所长没有与之正面冲突，而是表现出足够的耐心并试图解释。
②事后，王所长认识到事情的严重性，主动联系中心人事部经理,商量之后决定请中心书记出面，向李总就相关事项进行解释,同时他也趁中午就餐时主动向李总承认错误，在一种轻松的沟通氛围中化解了与李总之间的矛盾。
③最后，当王所长得知,在为赵博士办手续前李总亲自向新星上海局老早解释时，他立即打电话向李总表示歉意和感谢，这也体现出王所长有较强的沟通意识,做事考虑周全。
（2)下行沟通：积极主动，能站在对方的立场上想问题①从李总那知道了公司的意图之后，立刻向研究所领导班子通报，以防类似问题出现。
②作为信息发布者与赵博士就办理用工手续的问题进行积极沟通，对赵博士给予鼓励、安慰，同时还针对赵博士当下的状况为其解决困难。
③在面对赵博士的妻子想了解情况的时候也是热情招待，耐心解释.但是，王所长在面试技巧方面还有不足之处,他在面试赵博士时没有能够创造一个开放的环境，从面试问题中进一步挖掘赵博士的性格及价值观,从而导致了之后状况的发生。
2. 李总的沟通能力如何？请谈谈你的看法?在与王所长几次交流、沟通的过程中来看，我们可以说李总是一个能够与下属进行有效下行沟通的领导者。
最新管理沟通经典案例-王所长面临的的困境汇编
案例4 王所长面临的困境一、电话质问2002年3月第一个星期一的早上8：00刚过，中海石油研究中心华东所所长办公室的电话铃声骤起，王所长拿起听筒一声“喂”，只听电话那头传来中海石油有限公司东海分公司总经李德刚威严的质问声：“王所长，听说你们招聘了一个赵博士。
难道你不明白，明知道华东所快要合到我们公司，为何你们招聘人这样的事情事先也不和我们通通气，以后我公司的人员编制怎么控制？”王所长一听，急忙解释：“进人的事是中心主任在今年初到上海现场办公时根据2002年科研生产任务和所里的要求定下的，具体的招聘工作也都是按中心的规范程序操作的。
”“那也不行！”李总斩钉截铁地说，“我告诉你，你新招的这个赵博士合并的时候我们不会要！”接着只听“啪”地一声，电话被挂断了。
二、事出有因中海石油有限公司和中海石油研究中心都是中国海洋石油总公司的下属单位，其中中海石油有限公司也是中国海洋石油总公司的控股公司，中海石油有限公司和中海石油研究中心都有各自的下属分支机构。
中海石油有限公司分公司负责海洋石油勘探、开发以及组织实施生产，中海石油研究中心下属的研究院所负责对应分公司的技术支持。
本来这些下属院所分属于各地分公司，1998年因为中海油重组上市，研究队伍都从各地区公司分离出来成立了统一的研究中心，以集中使用人力、技术资源，而各地区公司合并成立中海石油有限公司以最优资产在纽约和香港上市。
2001年3月，上市成功。
研究队伍从各地区公司分离出来后发现矛盾比较多，一是生产和研究有些脱节；二是中心层次多，项目运行慢，不利于调动院所积极性；三是不利于有限公司人员和研究中心科技人员的统一培养和使用。
因此，中海油高层决定在适当的时机，待研究中心的冗员分流到一定程度时，再将研究中心并入有限公司。
由于华东所人员不多，因此就作为试点先行。
合并日期定在2002年6月30日前。
中海石油有限东海分公司和研究中心华东所都是各自系统的基层单位，这是由于东海分公司在相当长一段时期内曾是中海油的后备基地，上海实行对外开放后，中海油加大了对东海的勘探、开发投资，并与从地矿部分离出来的新星公司在东海形成竞争局面。
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案例4 王所长面临的困境一、电话质问2002年3月第一个星期一的早上8：00刚过，中海石油研究中心华东所所长办公室的电话铃声骤起，王所长拿起听筒一声“喂”，只听电话那头传来中海石油有限公司东海分公司总经李德刚威严的质问声：“王所长，听说你们招聘了一个赵博士。
难道你不明白，明知道华东所快要合到我们公司，为何你们招聘人这样的事情事先也不和我们通通气，以后我公司的人员编制怎么控制？”王所长一听，急忙解释：“进人的事是中心主任在今年初到上海现场办公时根据2002年科研生产任务和所里的要求定下的，具体的招聘工作也都是按中心的规范程序操作的。
”“那也不行！”李总斩钉截铁地说，“我告诉你，你新招的这个赵博士合并的时候我们不会要！”接着只听“啪”地一声，电话被挂断了。
二、事出有因中海石油有限公司和中海石油研究中心都是中国海洋石油总公司的下属单位，其中中海石油有限公司也是中国海洋石油总公司的控股公司，中海石油有限公司和中海石油研究中心都有各自的下属分支机构。
中海石油有限公司分公司负责海洋石油勘探、开发以及组织实施生产，中海石油研究中心下属的研究院所负责对应分公司的技术支持。
本来这些下属院所分属于各地分公司，1998年因为中海油重组上市，研究队伍都从各地区公司分离出来成立了统一的研究中心，以集中使用人力、技术资源，而各地区公司合并成立中海石油有限公司以最优资产在纽约和香港上市。
2001年3月，上市成功。
研究队伍从各地区公司分离出来后发现矛盾比较多，一是生产和研究有些脱节；二是中心层次多，项目运行慢，不利于调动院所积极性；三是不利于有限公司人员和研究中心科技人员的统一培养和使用。
因此，中海油高层决定在适当的时机，待研究中心的冗员分流到一定程度时，再将研究中心并入有限公司。
由于华东所人员不多，因此就作为试点先行。
合并日期定在2002年6月30日前。
中海石油有限东海分公司和研究中心华东所都是各自系统的基层单位，这是由于东海分公司在相当长一段时期内曾是中海油的后备基地，上海实行对外开放后，中海油加大了对东海的勘探、开发投资，并与从地矿部分离出来的新星公司在东海形成竞争局面。
2001年初，经国务院同意，由中海油牵头，联合新星石油公司再与壳牌和优尼克两家外国石油公司合作，采取“内联外合”的方式加快东海西湖凹陷的油气勘探、开发力度，作为“西气东输”项目的补充。
目前海上天然气年生产能力只有4亿方，2004年底要建成20亿方的年生产能力，要让1／4的上海居民住户用上清洁能源。
按照联合作业机构计划，今年6月份要进行首期工程的钻探评价。
为了配合西湖项目，研究中心加强了华东所的开发力量。
调来了一名开发总工程师和另两名开发人员，并配备了设备软件。
相应的开发研究任务从1项增加至3项。
研发小组计划由6人组成，但目前只有3人，负责项目的总工程师非常着急，于是在元月初的中心主任现场办公会上提出了用人计划，并得到了中心的同意，即先从社会上找成品人才。
赵博士便是华东所物色的成品人才。
他在石油大学毕业后读了硕士，留校当了老师，工作2年后又攻读博士。
博士毕业后便应聘到了新星公司上海局，作为课题组长负责即将开发的AA气田的油藏工程研究工作。
赵博士代表新星公司与中海油进行技术研讨与华东所开发总工程师有过几次接触，给开发总工程师印象不错：基础理论扎实，为人谦虚，工作塌实，表达能力也不错。
交往中，赵博士表示愿意迎接新的挑战，渴望到更具发展前景的中海油工作。
而且他与新星公司只签了一年的工作协议。
眼看时间快到了，新星公司意欲分套价值20万的房子给他，但条件是他必须签约8年。
负责开发项目的老总想，有这么个业务能力强干的技术骨干，这不是天赐良机嘛。
于是立即向所长汇报并得到所长的支持。
申请报告迅速报到了中心人事部，也很快得到了各级的批复。
与此同时，招聘按程序进行，所长亲自对赵博士进行面试考察，除感到其英语听说能力略差外，业务知识和谈吐反应都不错。
当谈到有关AA气田时，赵博士对许多细节数据都了如指掌，说明其在新星公司一年的工作非常投入，故决定录用他。
虽说签了用工合同，按中海油规定要试用3个月，但由于一方面他是紧缺人才；另一方面，考虑他必须从竞争对手那里辞职，如果研究中心试用期后不聘用他，他就不可能再回原单位了。
因此，为了使赵博士安心签约，故对其解释：试用只是一种形式。
经过双方努力，春节前夕，他向新星公司提出辞职并办好了有关手续。
然后便与华东所签了劳动合同，成了研究中心的一员。
正式上班要到春节后。
然而，正当所里的领导庆幸自己成功地从竞争对手那里轻而易举挖得成品人才时，就发生了本文开头的一幕。
华东所没在上海注册登记，故不能办理用工手续，因此都是依靠东海公司代办。
正是由于请他们办理，让东海公司总经理李德刚得知此事，并使其感到十分不快。
一方面，李总觉得中心只顾完成任务盲目进人，给下步合并控制人员指标带来压力，缺乏全局观，并且中心进人事先也没有征求一下自己的意见；另一方面，一年前东海公司在得知要与新星联手消息时就从新星公司挖来两名技术骨干，这使他们的上海总经理非常震惊，亲自上门与中海油东海分公司总经理达成了口头君子协议，为了今后合作顺利应该互相补台，绝对不能互相挖对方的墙角。
虽然这次是华东所去挖人，但华东所即将要合到自己麾下，华东所现在的一些举动都会给今后合并后的工作带来影响，眼下还要帮助华东所办用工手续，这使他感到十分郁闷，一气之下打电话把王所长给批了一通。
三、亡羊补牢王所长挨批后，感到事情严重，心想此事只有中心出面才能解决，于是拔通了中心人事部经理的电话，对方也感到非常被动。
中心主任正出国访问，要两周后回国。
他提醒王所长，中心书记三月中旬赴上海开纪检会，可请书记协调。
于是王所长马上又与书记取得联系，汇报了详情。
搞人事出身的书记非常重视，批评王所长沟通不够。
并告戒王所长今后在涉及人事等重大问题上应多向当地领导汇报请示。
书记来上海作了解释后，得到东海公司李总的谅解，并答应6月份华东所合并进来时考虑赵博士的聘用问题。
与此同时，王所长也趁中午就餐时主动向李总认了错，承认考虑问题简单，只考虑自己如何完成工作，没有考虑给分公司带来的压力。
“以后注意就是。
”李总一面原谅王所长，同时也吐露了自己的苦衷。
他告诉王所长两条信息，一是自己与新星公司有默契，二是总公司考虑今年用工要改雇员制，要严格控制人数，3月1日后进人冻结，尤其是外系统人员。
此后，王所长向研究所领导班子通报了公司领导的意图，并达成一致意见，先稳住赵博士。
因为三月份他已找过人事2次、开发总工1次。
催问为何不给其办用工手续，影响他的三金缴纳，尤其是购房贷款。
为此，王所长考虑他妻子在梅陇这边工作，从浦东过来时间太长，专门在桂林路腾出一套二室一厅单身宿舍借其临时居住，按优惠价收租金。
工资奖金照发，同时还据理力争，为赵博士套了个较高的岗位级别。
王所长还向他解释：虽然在办理用工手续方面由于合并重组暂时遇到了点麻烦，但你是研究中心通过正常手续聘用的员工。
如果华东所在上海已注册，用工手续早就开始办了，分公司虽有顾虑，但中心书记已与公司李总协商好在6月份合并时办。
目前的困难是暂时的，先安心工作。
王所长注意到赵博士在谈话期间不住地点头认同，于是鼓励博士不要认为没办用工手续就低人一等，要挺起胸把自己当成所里的一员，积极参加所里的各项活动。
处理好这件事后，王所长连续出了两趟差。
周五回来已是四月初。
在所领导碰头会上副所长和总工都谈到赵博士近来情绪反常，他已多次找所领导和人事部门打听用工手续一事。
王所长听到这些不禁皱起眉头。
开完会来到办公室发现赵博士正站在门口等着自己，看着他怯生生，欲言又止的样子，王所长捺住心头的不快请他进办公室谈。
原来赵博士不知是从哪打听到总公司有政策不再进人。
即便少数招进的大学生也要按临时工对待。
所长连忙解释3月1日以后是这样，但只是大学生。
对他本人不合适，因为他是3月1日以前引进的博士。
看着赵博士唯唯诺诺，愁眉苦脸的样子，王所长感到面试的时候可看不出这样嘛。
看来很脆弱，便问了一句：赵博士，当初你决定辞职到中海油华东所来应聘时做的最坏打算是什么？这一问赵博士愣住了，半天没回话，显然没想过。
王所长又追问了一句，赵博士涨红了脸答道：“那我就疯了!”这一回答让王所长大吃一惊，一个32岁的博士怎么会说出这种话来。
工作谋不上就要发疯？随后的周一，王所长开了一上午的会，午休时接到赵博士的电话，小心翼翼地询问，他老婆已等了我一上午，想了解情况，能否给她2O分钟。
王所长一听爽快地答应了。
心想也好，再把整个事情原委和下步处理办法讲给他爱人听，如果取得他爱人的理解，博士的压力可能会少些。
赵博士的爱人是教育学硕士，倒是快言快语，说最近博士晚上翻来覆去睡不着，问他又不言语。
昨天问急了又吞吞吐吐说不清。
王所长耐心地把故事从头讲了一遍，让她放心，如果生活有困难可随时提出，所里尽力解决，只是手续一事要待6月份。
他爱人听了表示心里踏实了，满意而去。
所长望着他夫妻离去的背影长长地舒了口气。
心想这事可告一段落了吧。
但没想到节外又生枝。
四、节外生枝4月下旬的一天，东海分公司人事部经理打来电话，告诉王所长，你们赵博士写信捅到北京总公司把我们告了，说不给他办用工手续。
王所长一听心里“格噔”一声，坏了！这事情搞大了。
这赵博士怎么会是这样。
正是赶上北方油田离退休职工闹事，这封信引起了高层的重视，又是派人调查，又是要求尽快办理，事情倒是没几天就办完了。
但王所长心里像似打翻了五味瓶不是滋味，他想东海公司李总虽然没再提起这件事，但一定也有许多感触。
东海分公司人事经理透露，为赵博士办手续前李总亲自向新星上海局老总解释，王所长得知后，立即打电话向李总表示歉意和感谢。
放下电话，王所长心里怎么也静不下来，引进赵博士产生的几番折腾让他陷入了沉思……思考题：1．谈谈你对王所长的沟通能力的评价，他在处理案例中所叙述的一系列问题过程中有哪些值得圈可点的沟通工作？2．3．李总的沟通能力如何？请谈谈你的看法？4．你认为赵博士的沟通意识和沟通能力怎样？请说出你的看法和建议。
5．6．结合案例和实际，谈谈你对纵向沟通在组织沟通中的作用以及对纵向沟通策略的认识？点评：本案例描述了在基层单位招聘员工时所遇到的由于纵向沟通不畅所导致的一系列矛盾。
案例中的主要人物王所长沟通能力比较强，善于倾听。
例如，王所长在接到李总的电话时，面对李总质问的口吻，王所长表现出足够的耐心，未在电话中与李总争论，认真地倾听。
虽然王所长在电话里也试图做解释，但就李总当时的态度，王所长并不打算在电话中简单地解决问题。
而是在事后，积极创造沟通渠道，选择并联络相关人员：请书记出面调解，求得李总的谅解，王所长本人也当面向李总承认错误。
同时王所长还积极同赵博士沟通，解释目前的情况，以求得其理解，并腾出一套房子切实解决赵博士的临时困难，表现出应有的诚意。