第4章项目

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工程经济学第4章项目多方案的评价和优选

5
4.3 互斥方案评价
各方案间是相互排斥的，采纳某一方案就不能再采纳其他方案。比如：工厂选址问题、生产工艺方案选择、分期建设方案选择等等。
一般情况下互斥方案经济效果评价包含两部分内容：一是考察各个方案自身的经济效果，即进行绝对效果检验；二是比选哪个方案相对经济效果最优，即进行相对效果检验。两种检验目的和作用不同，通常缺一不可，以确保所选方案不但可行而且最优。对于只有投资和费用的项目评价只需进行相对效果检验。
“明挖”方案学者认为，明渠成本较低，暗渠成本高，而且明渠水容易护理。
“暗挖”方案学者认为，“明挖”的明渠边到边200米，两边还要搞绿化，占地很大，浪费土地太多；运营期的维护费高，估计占工程费1/3；而且明渠供水的耐久性、持续性，水质稳定性、安全性都难以保证。“暗挖”采用全线隧道，方案简单，工程成本只相当于现在南水北调工程成本的1/4左右，不需要更多的维护，供水质量容易保证。
13
增量（差额）净现值△NPV
对于寿命期相同的互斥方案，各方案间的增量（差额）净现金流量按一定的基准折现率计算的累计折现值即为增量（差额）净现值。增量（差额）净现值也等于相比较的两个方案的净现值之差。
14
设A、B为投资额不等的互斥方案，K A
K
，则：
B
n
NPV
CI A
COA
t
CI B
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② 计算各方案的相对效果并确定相对最优方案
△NPVB-A=-(16000-10000)+(3800-2800)*(P/A,15%,10) =-981元 (=3072.2-4053.2)
由于△NPVB-A ＜0，故认为投资小的A方案优于B方案
△NPVB-A=-(20000-10000)+(5000-2800)*(P/A,15%,10) =1041.8元 (=5095-4053.2)

第四章项目的时间管理

活动所需时间估计的工具和方法
以下情况下类推估计是可靠的: （A）先前活动和当前活动是本质上类似而不仅仅是表面的相似。如建设一OA系统，它是否有与其他系统的接口（B）专家或开发人员有所需专长。如某集团OA的推广项目
进度计划编制
项目进度计划（Schedule）是在工作分解的基础上对项目活动做出的一系列时间安排。制定项目进度计划的目的就是控制时间和节约时间，安排项目各项活动的时间计划和人员安排。它可以保证按时获利以补偿已经发生的费用支出。协调资源，使资源在需要时可以被利用、预测在不同时间上所需要的资金和资源，并满足严格的完工时间约定。
活动时间估计
活动时间估计指预计完成各活动所需时间长短，在项目团队中熟悉该活动特性的个人和小组可对活动所需时间作出估计。估计完成某活动所需时间长短要考虑该活动“持续” 所需时间(如周末是否工作时间)。
活动时间估计
活动时间估计的输入
4. 资源需求大多数活动所需时间由相关资源多少所决定。例如，二人一起工作完成某设计活动只需一半的时间（相对一个人单独工作所需时间）; 每日只能用半天进行工作的人通常至少需要二倍的时间完成某活动（相对一个人能整天工作的所需时间）。 5. 资源质量大多数活动所需时间与人和设备的能力（质量）有关，例如，对同一活动，设有两个人均全日能进行工作，一个高级程序员所需时间少于初级程序员所需时间。
IT项目普遍问题－－项目延后，举例说明哪些项目的延后，影响度大?
项目时间管理内容提纲
1.项目时间管理概述与重要性 2.项目时间管理的过程 3. 控制项目的进度 4.案例分析
典型的软件开发进度计划（Project）
项目时间管理由一些过程组成，这些过程为按时完成项目所必须。 1. 活动定义--指确认一些特定的工作。通过完成这些活动就完成了工程项目的各项细目工作。 2. 活动排序--明确各活动间的相互联系性(前后、并列等等)。 3. 活动时间估计--估计各活动所需时间。 4. 进度计划编制--分析活动间排序，活动所需时间和资源以作出项目进度计划。 5. 进度控制--控制项目进度变化。

第4章项目范围之类、责任和活动顺序的确定

简而言之就是浪费生命，所以根本不值得花半点时间在这个象限。但我们往往在一、三象限来回奔走，忙得焦头烂额，不得不到第四象限去疗养一番再出发。这部分范围倒不见得都是休闲活动，因为真正有创造意义的休闲活动是很有价值的。然而向阅读令人上瘾的无聊小说、毫无内容的电视节目、办公室聊天等。这样的休息不但不是为了走更长的路，反而是对身心的毁损，刚开始时也许有滋有味，到后来你就21 项目计划会发现其实是很空虚的。
第三象限是紧急但不重要的事。

表面看似第一象限，因为迫切的呼声会让我们产生“这件事很重要”的错觉——实际上就算重要也是对别人而言。电话、会议、突来访客都属于这一类。我们花很多时间在这个里面打转，自以为是在第一象限，其实不过是在满足别人的期望与标准。
项目计划
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第四象限属于不紧急也不重要的事

Where----- 空间布局 “何地做？”即明确项目的实施地点，了解项目实施的环境条件和限制条件。 Who ------ 明确职责 “谁去做？”即明确每项工作由谁完成。

What----- 具体任务、要求 “做什么？”即明确一个时期的具体任务和要求。

When---- 时间进度 “何时做？”即规定项目中各项工作的起始时间和完成时间。

目标是行动的导航灯!
2013-3-31
项目目标
• 项目目标是目标小组或承约商为了达到项目发起人或者客户预期利益而完成的有形产出物。 • 项目目标通常是从产出物或者交付物、完工时间和成本等角度来确定的。
目标制定的SMART原则
1、明确的：

有人说：“我将来要做一个伟大的人”。这就是一个不具体的目标。目标一定要是具体的，比如你想把英文学好，那么你就订一个目标：每天一定要背十个单词、一篇文章。有人曾经做过一个试验，他把人分成两组，让他们去跳高。两组人的个子差不多，先是一起跳过了1米。他对第一组说：“你们能够跳过1.2米。”他对第二组说：“你们能够跳得更高。”经过练习后，让他们分别去跳，由于第一组有具体的目标，结果第一组每个人都跳过1.2米，而第二组的人因为没有具体目标，所以他们中大多数人只跳过了1米，少数人跳过了1.2米。这就是有和没有具体目标的差别 8 项目计划所在。

工程项目管理第4章建设项目目目标控制基本原理

目的，目标实际值是进行目标控制的基础，纠偏措施是实现目标的途径。
目标控制中的纠偏措施
项目目标动态控制的纠偏措施主要包括组织措施、管理措施（包括合同措施）、经济措施和技术措施等。
目标控制中的纠偏措施
（1）组织措施组织措施，分析由于组织的原因而影响项目目标实现的问题，并采取相应的措施，如调整项目组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程组织和项目管理班子人员等。（2）管理措施（包括合同措施）
动态控制原理在进度控制中的应用
一、工程进度目标的逐层分解
在项目实施全过程中，逐步地由宏观到微观，由粗到
细应编制深度不同的进度计划，包括项目总进度纲要（在
特大型建设项目中可能采用）、项目总进度规划、项目总进度计划以及各子系统和各子项目进度计划等。
项目总进度规划项目总进度计划各子系统和各子项目进度计划
动态控制原理在进度控制中的应用
三、如有必要，则调整工程进度目标
当发现原定的工程进度目标不合理，或原定的工程进度目标无法实现时，要调整工程的进度目标。
动态控制原理在进度控制中的应用
为实现工程进度动态控制，项目管理人员的工作包括：（1）收集编制进度计划的原始数据；（2）进行项目结构分解；（3）进行进度计划系统的结构分析；（4）编制各层（各级）进度计划；（5）协调进度计划执行过程中的问题；（6）采集、汇总和分析实际进度数据；（7）定期进行进度计划值和实际值的比较；（8）如发现偏差，采取进度调整措施或调整进度计划；（9）编制相关进度控制报告。
按项目不同阶段投资分解结构
可行性研究
设计准备阶段
方案设计
初步设计
施工图设计
工程招标阶段
工程施工

4-工程项目目标系统管理思考题答案

第4章工程项目目标系统管理1参考答案（1）正确把握市场环境，预测市场趋势。

（2）正确把握目标客户，满足客户的需求。

（3）提供客户不知道或不能描述的产品或服务的必备功能。

（4）应考虑环境的制约，充分利用资源和外部条件。

2参考答案项目范围是项目计划和工作分解结构的基础。

它是项目概念阶段的一个关键步骤，反映了在制定项目定义时的思考过程。

项目范围的确定要依据客户对项目结束时交付成果的期望、资源状况以及项目的技术特征，通过了解客户预期的可交付成果、资源状况以及技术规范对项目的要求，确定项目的哪些内容是必要的，哪些内容是不必要的，从而明确界定项目范围。

项目范围说明书包括如下内容：项目的基本情况介绍、项目产品、项目可交付成果、项目目标、约束条件、假设前提、项目的主要风险等，有时项目范围说明书还要对项目的资源状况（已有的资源，需采购的资源）、项目不包括的工作等进行描述。

3参考答案工程项目系统特点：结合性、相关性、目的性、开放性、动态性、不确定性。

项目系统分析过程一般经过如下几个步骤：（1）对项目的系统总目标和总任务进行全面研究，以划定整个项目的系统范围。

（2）采用系统分解方法，将项目系统按照一定规则自上而下，由粗到细地进行分解。

（3）系统单元联系（界面）分析，包括界限的划分与定义、逻辑关系的分析，实施顺序安排。

通过界面分析，将全部项目单元还原成一个有机的整体。

（4）项目系统说明。

通过设计文件、计划文件、合同文件和项目工作分解结构表等对项目各层次的单元进行说明，赋予项目系统单元具体的实质性内容。

4参考答案①项目管理系统按照职能分解为进度管理、成本(投资)管理、质量管理、合同管理等。

每一种管理职能都可以分解为相应的预测、决策、计划、实施控制、反馈等工作。

②项目管理按照阶段可以分解为计划过程、实施控制过程等。

项目管理系统过程描述了项目管理工作的基本逻辑关系，是管理系统设计的重要组成部分，是项目信息系统设计的基础。

③事务性管理工作分解。

第四章-工程项目目标控制概要知识交流

第四章工程项目目标控制一、填空题1、工程项目目标控制的行为对象是（工程项目目标），控制行为的主体是（项目经理部），控制对象的目标是（构成目标体系）。

2、界面管理是（通过界面分析，进行组织和设计，进行有针对性的科学控制）。

3、工程项目进度控制以（实现工程项目合同约定的交工日期）为目标。

4、里程碑计划是以（项目中某些重要事件的开始或完成时间点为基准）的计划。

5、流水施工是（指所有的施工过程按一定的时间间隔依次投入施工，各个施工过程陆续开工、陆续竣工，使同一施工过程的施工队伍组保持连续、均衡施工、不同的施工过程尽可能平行搭接施工）的组织方式。

6、当网络图的起点节点有多条外向箭线是，应用（母线线法）绘图。

7、虚箭线的作用是（正确表达工作间的逻辑关系，起“连接”和“断路”的作用）、（区分作用）、（用虚箭线对分段流水作业、立体交叉作业断路）。

8、时标网络计划以实箭线表示（工作），以波形线表示（自由时差），以虚箭线表示（虚工作）。

9、施工进度计划之间的关系是（高层次计划为低层次计划提供依据，低层次计划是高层次计划的具体化）。

10、若工作的进度偏差大于该工作的总时差，则此偏差影响（后续工作和总工期）；若工作的进度偏差大于该工作的自由时差，则此偏差影响（后续工作）。

11、项目质量环是指（影响项目质量的各个环节，是从识别需要到评定能否满足这些需要的各个阶段中，影响质量的相互作用的活动的概念模式）12、PDCA 循环是指（计划、实施、检查和处理四个阶段循环往复）。

13、事中控制的策略是（全面控制实施过程，重点控制工序和工作质量）14、事后控制的重点是（进行质量检查、验收及评定）。

15、工序是指（一个（或一组）工人在一个工作地对一个（或若干个）劳动对象连续完成的各项生产活动的总和）。

16、“四全动态管理”是指（全员、全过程、全方位、全天候）17、“三不放过”原则是指（事故原因不清不放过，事故责任者和群众没有受到教育不放过，没有防范措施不放过）。

基础会计第3版-项目四主要经济业务的核算

（一）固定资产的标准
（1）为生产商品、提供劳务、出租或经营管理而持有的；（2）使用寿命超过一个会计年度。
（二）固定资产成本的确定
固定资产一般应按取得时的成本作为入账的价值。购置的固定资产入账价值包括：
支付的买价
+
相关+ 税金
包装+ 费
+
运输
费
等
安装成本
二、材料采购成本的计算
【例4-8】6月5日，上述外购原材料已验收入库。
借：原材料---A材料贷：银行存款
60 200 60 200
【例4-9】天元公司12月25日以银行存款25 000 元向光华工厂预付购买乙材料款。12月29日，收到光华工厂发出的乙材料4 000千克，单价8 元，货款32 000元，增值税4 160元，材料已验收入库。不足款项用银行存款支付。
➢材料采购成本包括： ➢ 1．买价。 ➢ 2．运杂费。 ➢ 3．运输途中的合理损耗。 ➢ 4．入库前的挑选整理费用。 ➢ 5．购入材料负担的税金（如关税等）和其他费用等。
某企业某日向A公司同时购入甲、乙两种材料，甲材料 400千克，单价50元，买价20000元；乙材料100千克，单价50元，买价5000元。用银行存款支付了甲、乙两种材料的共同保险费1000元，其余款项暂欠。运杂费按重量比例分配。则其中甲材料的成本为（）元。
【例4-2】2019年2月1日，东方公司从工商银行取得一笔为期两年的借款200 万元，款项已收存银行，年利率7%，该借款用于企业基建工程，借款利息按年计提，按年支付，借款本金到期后一次归还。
相关会计分录如下：（1）取得借款时： • 借：银行存款 2 000 000 • 贷：长期借款 2 000 000 （2）计提利息时 • 借：在建工程 140 000 • 贷：应付利息 140 000 （3）支付利息时： • 借：应付利息 140 000 • 贷：银行存款 140 000 （4）归还长期借款本金时 • 借：长期借款 2 000 000 • 贷：银行存款 2 000 000

第四章4项目时间管理

PDM是一种用方格或矩形（叫做节点）表示活动，并用表示依赖关系的箭线连接结点构成项目进度网络图的绘制法。又称活动节点表示法（AON），是大多数项目管理软件使用的方法。包括4种依赖关系或紧前关系：
• • • • • 完成对开始完成对完成开始对起始开始对完成完成对开始是最常用的逻辑关系类型。开始对完成关系很少使用。
规则2：某项活动的最迟结束时间必须等于或早于该活动直接指向的所有其他活动的最迟开始时间的最小值。
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规则
散发广告 2 印刷广告和小册子 1 8 20 邮寄小册子 3 25 5时间
39
工期估计
38
40
准备邮寄标签
0
3
3
13 13
28
B A C 或 A
B
C
B
或
A C
图3
A
C D
A B
C
B
D
A C B D
图4
A B D
C
29
请比较两个图的意思：
30
三、双代号网络的绘制方法基本点：多加虚箭杆例如某项目活动及逻辑关系见表。
活动持续时间（日）紧前活动 A 5 B 4 C 1 0 A D 2 E 4 F 6 B 、 C G 8 C 、 D H 4 I 2 E 、F J 3 G 、 H 、 F K 4 I、 J
A
A
B
D
31
则可作图：
B A C
E F
I K G J
D H B E 3 9 F I
5
A 1 2 C 4
8
K 11 12
7
D 6
G
J
10
H
32
双代号网络的绘制练习：

第四章项目的集成管理

第四章项目的集成管理第一节项目集成管理的基本概念项目集成管理是项目管理中的一项综合性和全局性的管理职能和工作。

在项目的实现过程中，在某个方面采取或者不采取行动，都将会对项目的其他方面造成影响。

通过项目集成管理对项目的各种实施与管理活动和目标进行协调与控制。

一、项目的集成管理的概念项目的集成管理是指为确保项目各项工作能够有机地协调和配合所开展的综合性和全局性的项目管理工作。

项目的集成管理，从本质上就是从全局的观点出发，以项目整体利益最大化作为目标，以项目各专项管理（包括：项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目采购管理等等）的协调与整合为主要内容，所开展的综合性管理活动与过程。

项目三角形可以说明项目集成管理的重要性。

所谓的“项目三角形”是指由项目的时间、项目成本预算和项目范围所构成的三角形（具体讲下图）。

项目三角形项目集成管理的主要工作包括如下几个方面：1．项目集成计划的制定这是一项综合考虑项目各种专项计划工作结果（如，工期进度计划、质量计划、成本计划、采购计划等等），通过综合平衡编制出能够协调和综合各个专项计划的项目集成计划（或叫综合计划）管理工作。

2．项目集成计划的实施这是将项目集成计划付诸实施，开展并完成项目集成计划，实现项目整体目标，使项目集成计划转变成项目产出物的项目管理工作和过程。

这一个工作是一项贯穿项目全过程的综合性和全局性的项目实施与控制工作。

3．项目变更的总体控制这是一项协调和控制整个项目实现过程中的各种项目变更，努力使项目的实施既能保证项目集成计划的完成，又能够适应项目各种内部和外部情况变化的项目集成管理工作。

通常，任何项目都会有各种各样的变更，而这些变更都可能会直接影响项目其它目标的实现，所以项目集成管理必须包括全面控制这些变更的工作。

二、项目集成管理的特性项目集成管理的主要特性是由于这种管理的综合性和全局性所决定的。

项目集成管理的主要特性有：1.综合管理的特性项目集成管理的最大特性是它的综合性，即综合管理项目各个方面和各个要素的特性。

系统集成项目管理师教材第4章

第4章顶目可行性研究与评估!本章中所述项目管理的知识体系部分，包括概述、过程、9个知诀领域的部分，旨在阐述清楚项目自目标明确后的实施过程。

在实践活动中，通常项目的行为还包括项目的论证过程，是否应当将项目前期论证的部分纳入项目经理的知识范畴，学术上有不同的声音。

本章的目的即为了描述这一过程通常包括的工作。

项目的可行性研究是项目立项前的重要工作，需要对项目所涉及的领域、投资的额度、投资的效益、采用的技术、所处的环境、融资的措施、产生的社会效益等多方面进行全面的评价，以便能够对技术、经济和社会可行性进行研究，以确定项目的投资价值。

可行性分析的执行者需要有专业于所论证领域的背景，这对论证过程的准确、效率而言非常重要。

信息系统项目开发的可行性一般包括了可能性、效益性和必要性三个方面，三者相辅相成，缺一不可。

可能性包括了技术、物资、资金和人员支持的可行性；效益性包括了实施项目所能带来的经济效益和社会效益；必要性则比较复杂，包括了社会环境、领导意愿、人员素质、认知水平等诸方面的因素。

因此，在项目启动之前进行项目的可行性研究是非常必要的，而且也是必须的。

4.1可行性研究的内容可行性研究是一种系统的投资决策的科学分析方法。

项目可行性研究是指，在项目投资决策前，通过对项目有关工程技术、经济、社会等方面的条件和情况进行调查、研究和分析，对各种可能的技术方案进行比较论证，并对投资项目建成后的经济效益和社会效益进行预测和分析，以考察项目技术上的先进性和通用性，经济上的合理性和赢利性，以及建设的可能性和可行性，继而确定项目投资建设是否可行的科学分析方法。

信息系统项目的可行性研究就是从技术、经济、社会和人员等方面的条件和情况进行调查研究，对可能的技术方案进行论证，以最终确定整个项目是否可行。

信息系统项目进行可行性研究包括很多方面的内容，可以归纳成以下几个方面：技术可行性分析、经济可行性分析、运行环境可行性分析以及其他方面的可行性分析等。

第04章项目时间管理

活动定义活动排序活动资源估算活动历时估算制定进度计划进度控制1、名称及定义为得到工作分解结构（WBS）中最底层的交付物执行的一系列活动，对这些活动的识别以及归档的过程就做活动的定义。

项目时间管理2、输入⑴工作分解结构 ⑵项目范围说明书 ⑶组织的过程资产3、工具和技术⑴分解分解是指将项目组成部分细分为更小，更容易管理的单元以便更好地进行管理和控制，此处最终成果是指活动，而不是指可交付物。

工作分解结构是编制最终活动清单的基础。

⑵模板 ⑶详细层次 ⑷专家判断4、输出⑴项目活动清单 ⑵活动清单属性⑶工作分解结构和字典（更新） ⑷里程碑清单好的里程碑特征： ①标准毫无岐义 ②不需要说明太多里程碑计划的编制可以从达成最后一个里程碑即项目的终点开始，反向进行，在对里程碑概念的确定上，可以用“头脑风暴法”来画了草图。

1、名称及定义活动排序也称为工作排序，即确定活动之间的依赖关系，形成文档。

2、输入⑴活动清单,即在活动定义过程所得的结果 ⑵活动清单属性 ⑶项目范围说明书 ⑷里程碑清单3、工具和技术⑴前导图（PDM）编制项目网络图的一种方法，利用方框（节点）代表活动,用节点间箭头表示活动的依赖关系。

FS 型：结束-开始型（最常用） FF 型：结束-结束型 SS 型：开始-开始型SF 型：开始-结束型（极少使用） ⑵箭线图法（ADM）项目网络图的另一种方法，箭线表示活动，用节点连结箭线以示依赖关系。

ADM 三原则：①网络图中每一事件必须唯一； ②节点序号沿着箭头方向增大③流入（流出）同一节点，均有后继活动虚活动不消耗时间，用虚箭头表示，目的是鉴别；作用是更好地识别活动。

⑶进度计划网络模板可以用标准化网络加速项目网络图的编制。

⑷确定依赖关系①强制性依赖关系：在工作中固有的依赖关系，是工作之间本身存在的，无法改变以逻辑关系。

②可自由处理依赖关系：是人为组织确定的，即两项工作可先可后的组织关系。

是软件逻辑或组织关系。

商务运营管理——第四章

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工作分解结构（WBS）

工作分解结构（简称WBS）跟因数分解是一个原理，就是把一个项目，按一定的原则分解，项目分解成任务，任务再分解成一项项工作，再把一项项工作分配到每个人的日常活动中，直到分解不下去为止。即：项目→任务→工作→日常活动工作分解结构以可交付成果为导向对项目要素进行的分组，它归纳和定义了项目的整个工作范围，每下降一层代表对项目工作的更详细定义。WBS总是处于计划过程的中心，也是制定进度计划、资源需求、成本预算、风险管理计划和采购计划等的重要基础。同时确保项目或工作按照逻辑顺序开展。
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项目团队

项目团队的定义为：项目团队不同于一般的群体或组织，它是为实现项目目标而建设的，一种按照团队模式开展项目工作的组织，是项目人力资源的聚集体，项目团队是指“项目的中心管理小组，由一群人集合而成并被看作是一个组，他们共同承担项目目标的责任，兼职或者全职地向项目经理进行汇报”。在从事其他工作之前完成项目。
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费用差异

制造费用差异是指为完成实际产量或作业量而实际发生的制造费用与按标准分配的制造费用之间的差额。制造费用的标准成本的制订，通过按其成本性态分别变动制造费用和固定制造费用两个部分进行，故对制造费用差异的计算分析也须分开进行。简单地计算为：
第4章项目管理

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1、醒目特征 2、项目管理模型 3、项目管理方法
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4.1 项目特征
4.1.1 项目定于

LOGO 第 4章

第四章项目可行性研究《项目融资》

(二)生产期的现金流量
项目生产期的现金流量包括项目投入生产和运营后有产品销售收入或提供服务的营业收入,经营成本、利息支出及各项税金支出。项目每年的现金收入和现金流出构成了项目的现金流量序列。每个时点上的现金流入减去现金流出称为净现金流量。
二、财务效益分析指标的计算
(一)静态指标的计算
静态指标是指在项目财务分析中,不考虑资金时间价值因素的影响而计算的指标。主要包括投资收益率、静态投资回收期、借款偿还期和财务比率等。
(二)市场分析与销售设想
市场分析与销售设想部分是可行性研究的重点之一,要求对项目的市场供求量进行预测和分析,判断项目产品是否具有市场潜力,然后确定销售产品的规划和设想,为实现预期利润奠定基础。
(三)原材料与供应品
原材料和供应品部分阐明企业生产所需的不同的投入物, 各种投入物的来源和供应情况,以及估算最终生产成本的方法,为进行财务基础数据估算打好基础。
1.投资收益率
投资收益率是指在工程项目达到设计能力后,其每年的净收益与项目全部投资的比率。
其计算公式为:
投资收益率=（项目年净收益/项目投资）×100% （3.1）
投资收益率指标是一个综合性指标,在进行项目财务分析时 ,根据分析目的的不同,投资收益率指标又分为投资利润率、资本金利润率和投资净利润率等。
作出初步投资估价。 • 第二,确定对某些关键性问题进行专题的辅助研究。 • 第三,鉴定项目的选择依据和标准,确定项目的初步可行性。 • 第四,初步可行性研究是介于机会研究和可行性研究之间的
中间阶段,其研究内容和结构基本相同,主要区别是所获资料的详尽程度不同,研究的深度不一样。
(三)可行性研究
• 可行性研究亦称详细可行性研究。这是融资项目投资决策的基础,它为项目决策提供技术、经济、社会和财务方面的评价依据,为项目的具体实施(建设和生产)提供科学依据。因此,这个阶段是进行详细深入的技术经济分析的论证阶段。

《项目范围管理》课后习题答案(北京自考)

需求识别是一个认识逐步深化和清晰的过程，它开始于需求、问题或机会的产生，结束于需求建议书的发布。
2、为什么做一份全面而详细的需求建议书是重要的？它至少包含哪些内容？答：
需求建议书就是从客户的角度出发、全面、详细地向承约商或项目团队陈述、表达已经识别的确定的需求，以及为了满足这些需求应做的工作。
3、战略管理的定义是什么？答：
战略管理是指企业为了实现长期目标和使命而开展的，在企业自身能力与环境互动中所进行的战略分析、战略识别、战略选择、战略实施、战略评价和战略创新等一系列的活动及过程。
4、请简要描述战略管理的过程。答：
战略管理是指企业为了实现长期目标和使命而开展的，在企业自身能力与环境互动中所进行的战略分析、战略识别、战略选择、战略实施、战略评价和战略创新等一系列的活动及过程。
2、评分模型（一）优点：（1）可以使用多个标准进行评估和决策，包括利润/盈利能力模型指标中的一些有形
和无形的标准。（2）结构简单，容易理解和应用；（3）直接反映管理政策；（4）便于修改以适应环境或管理政策的变化；（5）加权因素评分模型允许一些标准有不同的重要性。（6）这些模型易进行敏感性分析，多个标准的平衡关系一目了然（二）缺点：（1）评分模型的结果是相对的，项目得分结果并不代表与之相对应的价值和效用，也
“双面神”项目
“双子星”项目
初始投资为 25 万美元
初始投资为 40 万美元
项目生命周期为 5 年
项目生命周期为 3 年
第 1 年为 5 万美元第 2 年为 10 万美元
第 1 年为 7.5 万美元第 2 年为 25 万美元
预期现金流第 3 年为 10 万美元
预期现金流第 3 年为 30 万美元

第4章项目范围管理

4.1 项目范围管理概述
4.1.1 项目范围的含义项目范围是指为了成功达到项目的目标，所必须完成的工作，是关于项目工作内容和期望产出的所有信息。 “范围”既可以指项目的“产品范围”，即项目业主/客户对于项目最终产品或服务所要求达到的特色和功能，也可以指项目“工作范围”，即项目团队或承包商为提交项目业主/客户指定的服务和作业所需完成的所有工作。
4.2.1 项目范围说明书
1. 项目范围说明书的内容（1）项目合理性说明（2）项目目标（3）项目可交付成果 2. 项目范围说明书的作用（1）形成项目的基本框架（2）产生项目有关文件格式的注释（3）形成项目结果核对清单（4）作为项目整个寿命周期中监督和评价项目实施情况的背景文件
4.2.1 项目范围说明书
案例分析面对客户的需求变更
项目一直没有结项，项目中出现以下问题： (1)频繁的需求变更。 (2)客户的工作效率低。在项目实施过程中，严重单方面拖延实施进度，使项目不能按计划结项，造成项目延期。 (3)客户同A公司关系特别密切，不能完全按照合同进展，对合同规定的阶段验收不予回应，这些问题需要公司老总出面才能协调，项目经理控制协调明显乏力。
案例分析面对客户的需求变更
A信息技术有限公司是某市一家大型股份制软件企业，公司研发人员达到200人，主要从事电子政务应用系统和金融信息系统等方面的研发。 A 公司具有较强的政府背景，公司副总经理兼技术总监张工原为该市政府信息中心总工程师。目前 A 公司正在进行该市某政府机关的办公自动化系统研发，系统主要由公文管理、档案管理、公共信息、会议管理、领导办公、电子邮件、个人办公、业务管理、事务预警系统管理等子系统组成。由于 A 公司具有较好的技术和产品积累，整个系统于 3 个月前按进度计划开发完成，所用工期 5个月，目前系统处于工单位通过投标方式获得了该项工程施工任务，并与建设单位签订了固定总价合同。然而，施工单位在开挖基坑时发现，相当一部分基础开挖深度虽已达到设计标高，但仍未见老土，且在基坑和场地范围内仍有一部分深层的耕植土和池塘淤泥等必须清除。

第4章项目技术条件评估

第4章项目技术条件评估技术是系统的科学知识、成熟的实践经验和操作技艺综合在一起而形成的一种从事生产的专门学问和手段。

技术按其表现形式可以分为两类：一类是体现为机器、设备、基础设施等生产条件和工作条件的物质技术（或者叫做硬技术）；另一类是体现为工艺方法、程序、信息、经验、技巧和管理能力的非物质技术（或者叫做软技术）。

对于一般的工业项目而言，其技术条件主要是指：以新工艺和新设备为主要方案的技术方案；与投资项目的技术方案相适应的设计方案和产品方案。

投资项目技术评估的主要内容是对生产工艺方案、设备选型方案和工程设计方案进行评价。

技术评估的过程实际上就是技术选择的过程，项目技术选择的合理性直接决定了项目预期的经济效益的实现。

4. 1 项目技术评估的原则与内容1．技术的类型根据技术占用资源量的多少可以划分为以下几类：（1）资金密集型技术即资金占用与消耗较多的技术，资金密集型技术的特点主要有：一是资金占用较多、周转较慢、投资回收期较长；二是容纳劳动力较少。

但是它一般具有劳动生产率高、消耗低、成本低、竞争能力强等优点。

资金密集型技术的发展要求有较高的物质技术基础和较充裕的资金条件。

（2）劳动密集型技术即劳动占用于消耗较多的技术，这种技术一般是占用的资金较少、技术装备程度也比较低的技术。

其特点为：一是容纳和占用劳动力较多；二是资金占用较少。

（3）技术密集型技术即机械化、自动化程度较高的技术。

其突出特点是：一是对技术熟练程度和科学技术知识要求较高，因而可以完成传统技术、常规技术无法完成的生产技术活动，取得比传统技术、常规技术更多的产品、成果；二是为国民经济各部门提供新技术、新材料、新能源、新工艺、新设备，并能够较大的提高劳动生产率。

（4）知识密集型技术即高度凝结先进的现代化技术成果的技术。

这种技术的特点：一是从事这种技术活动的多是中高级科技人员和经济管理人员，其操作人员也需要有较高的科技知识与管理知识；二是技术装备复杂、投资费用高，但这种技术具有占有劳动力少、消耗材料少、环境污染少等特点。

第四章项目范围管理

4 项目工作的分解
工作分解结构步骤
确定项目确定任务确定活动确定子活动修改完善
1、我们来干什么 2、都需要我们做什么 3、每项任务如何做 4、怎样才能完成 5、分解是否正确和完善
4 项目工作的分解
工作分割原则
• 可以将项目生命周期的各个阶段做为第一层，将每个阶段的交付物做为第二层。如果有的交付物组成复杂，则将交付物的组成元素放在第三层 • 分解时要考虑项目管理本身也是工作范围的一部分，可以单独做为一个细目 • 确保能把完成每个底层工作包的职责明确地赋予一个成员、一组成员或者一个组织单元，同时考虑尽量使一个工作细目容易让具有相同技能的一类人承担 • 确保能够进行进度和成本估算 • 根据80小时的原则，工作包的时间跨度不要超过80个小时，否则会给项目控制带来一些困难；同时控制的粒度不能太细，否则往往会影响项目成员的积极性 • 工作分割应时时考虑到客户的需求，避免超出项目范围 • 切记于工作分割之过程中，需考虑每一个项目的目标皆已被涵盖，切勿遗漏
项目群
项目任务活动
工作包
工作包（work package）是WBS的最底层元素，一般的工作包是最小的“可交付成果”，这些可交付成果很容易识别出完成它的活动、成本和组织以及资源信息。
4 项目工作的分解
新款轿车开发项目群
发动机设计
车身设计
底盘设计
项目
缸体设计
润滑系统设计
冷却系统设计
如果教师授课、同学考研以及婚礼活动等缺乏范围管理，后果会如何？
1 项目范围管理的概述
项目范围管理的含义
项目范围管理是为确保项目成功而开展的对于项目起始、项目目标、项目产出物范围和项目工作范围的项目专项管理工作。

第四章-项目范围管理课件(1)

例如：包饺子的工作分解结构
包饺子
准备饺子皮
准备饺子馅
其他
…… 买肉馅准备菜准备调料 ……
2024/10/4
买菜
切菜
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PM
项目管理
2024/10/4
23
PM
PM
项目管理
4.4 制作工作分解结构
工作分解的目的:
·分解过程中，更加深了对项目的认识和理解； ·项目目标被分解后，更易理解； ·是后续管理活动计划和控制的基础。
1.2.1概要设计 1.2.2详细设计 1.2.3设计评审
1.3.1编码 1.3.2代码审查 1.3.3单元测试
1.4.1产品集成 1.4.2系统测试 1.4.3产品发布
1.5.1缺陷报告 1.5.2缺陷修复 1.5.3产品升级
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树状图
软件产品研发项目
需求需求调研需求规格需求评审
设计概要设计详细设计设计评审
PM
PM
项目管理
项目范围说明书的作用：
1、形成项目的基本框架 2、产生项目有关文件格式的注释，用过来指导形成项目有关文件。 3、形成项目结果核对清单 4、作为项目整个生命周期中监督和评价项目实施情况的背景文件，作为有关项目计划的基础。
2024/10/4
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项目管理
4.3 项目范围定义
需求需求调研需求规格需求评审
设计概要设计详细设计设计评审
实现编码代码审查单元测试
测试产品集成系统测试产品发布
维护缺陷报告缺陷修复产品升级
1.0软件研发项目 1.1需求 1.2设计 1.2实现 1.4测试 1.5维护