GE公司组织结构

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《现代公司制度》的案例分析——美国通用电气公司

《现代公司制度》的案例分析——美国通用电气公司摘要：本文主要叙述美国通用电气公司的简介，历史，股份结构，公司治理结构，经营机制。

简介通用电气公司（General Electric Company，GE，NYSE：GE），或译奇异，世界上最大的提供技术和服务业务的跨国公司。

据2007年统计，GE的销售收入是1727.38亿美元，是世界上拥有市场资产第二多的公司2，并且在过去4年销售收入一直位于世界第一或第二。

GE是在公司多元化发展当中，较为出色的跨国公司。

目前，公司业务遍及世界100多个国家，拥有员工315,000人。

现任董事长及首席执行官（CEO）是杰夫·伊梅尔特。

通用电气公司的总部位于美国康涅狄格州费尔菲尔德市。

这家公司的电工产品技术比较成熟，产品品种繁多。

它除了生产消费电器、工业电器设备外，还是一个巨大的军火承包商，制造宇宙航空仪表、喷气飞机引航导航系统、多弹头弹道导弹系统、雷达和宇宙飞行系统等。

闻名于世的可载原子弹和氢弹头的阿特拉斯火箭、雷神号火箭就是这家公司生产的。

历史这家电气公司是由老摩根在1892年出资把爱迪生通用电气公司、汤姆逊—豪斯登国际电气公司等三家公司合并组成。

在两次世界大战中，这家公司大发战争财，获得了迅速发展。

第一次世界大战后，该公司在新兴的电工技术部门——无线电方面居于统治地位，1919年成立了一个子公司，即美国无线电公司，几乎独占了美国的无线电工业。

第二次世界大战又使通用电气公司的产量和利润额急剧增长。

通用电气公司在创立后的80多年中，以各种方式吞并了国内外许多企业，攫取了许多企业的股份，1939年国内所辖工厂只有三十几家，到1947年就增加到125家，1976年底在国内35个州共拥有224家制造厂。

在国外，它逐步合并了意大利、法国、德国、比利时、瑞士、英国、西班牙等国的电工企业。

1972年该公司在国外的子公司计有：欧洲33家、加拿大10家、拉丁美洲24家、亚洲11家、澳大利亚3家、非洲1家。

GE改革前后组织形态的比较

GE改革前后组织形态的比较在世界经济全球化的背景下，企业面临着空前激烈的全球竞争与日新月异的技术变革，企业的生存环境正处在一个由相对稳定向相对不稳定转变的过程之中。

企业自身亦必须作出相应的调整，否则就会遭到无情的淘汰。

这一点在美国业界早已是公认的事实，家喻户晓的老牌公司，无一不在积极调整，找寻对策。

中国的企业将迟早面临类似的转变。

本文谨取通用电气（GE）公司改革的案例，辅以管理学原理的考察眼光，进行剖析与研究，愿可有所裨益。

从本世纪80年代开始的GE改革，是迄今为止取得巨大成功的典范。

GE的经验可以提供应付巨大改革所需要的主意。

几乎所有的大型企业，诸如通用汽车公司、国际商用机器公司（IBM）以及美国电话电报公司，都同样面临全球性的改变。

许多一度前景看好的企业似乎已经美景不再，甚至有一些在汤姆·彼得斯的《追求卓越》一书中被引为榜样的模范企业，诸如花旗银行和柯达公司，在90年代便显得摇摇欲坠。

唯有GE的革命，虽然尚未完成亦不完美，却是目前唯一值得借鉴的企业典范。

因此本文将以GE作为我们分析的首要对象。

管理的权变理论认为，由于不存在普适的管理原则，因而也没有适合于所有组织类型的组织结构和组织模式（即组织形态）。

甚至对于同一组织来说，由于环境的变迁，在各种力量的作用下，其组织形态将可能发生比较频繁而剧烈的变化。

本文通过对GE在本世纪后叶进行的具有跨世纪的战略眼光的改革过程中组织形态的变化的考察和研究，试图阐述这一变化背后的主因，进而指明世纪交替之时一个现代公司的组织形态发展的总的趋势。

比较分析法是本文所要采用的主要的研究方法。

比较的意思即“通过研究来发现相同之处和不同之点”。

为了能有效的描述、分析组织，需要对所有有关的方面都给以考虑。

系统的方法——对环境超系统和主要分系统进行充分的考虑——为进行比较分析提供了一个适宜的基础。

当我们用理论的眼光去观察并将观察的结果加以比较分析时，其意义是双向的：一方面是对理论的检验，另一方面是对事实的认识深化。

美国通用电气公司的管理与分工原则

班级：会计1203 学号：20121504559 姓名：李慧姗所选企业：美国通用电气公司(又称GE)企业介绍：美国通用电气公司是美国，也是世界上最大的电器和电子设备制造公司及提供技术和服务业务的跨国公司。

它的产值占美国电工行业全部产值的1/4左右。

通用电气公司的总部位于美国康涅狄格州费尔菲尔德市。

GE公司由多个多元化的基本业务集团组成，如果单独排名，有13个业务集团可名列《财富》杂志500强。

这家公司的电工产品技术比较成熟，产品品种繁多，据称有25万多种品种规格。

闻名于世的可载原子弹和氢弹头的阿特拉斯火箭，雷神号火箭就是这家公司生产的。

企业管理经验与做法：这样一个庞大的跨国公司能取得这样举世瞩目的成绩，原因有很多，不得不说，GE组织结构的科学合理是他事业的助推剂。

哈罗德·孔茨说过，为了能使人们能为实现目标而有效地工作，就必须设计和维持一种职务结构，这就是组织管理职能的目的。

通用电气公司正是在全球化的浪潮下不断调整其组织结构使得公司立于不败之地。

一．组织设计原则组织所处的环境，采用的技术，制定的战略，发展的规模不同，所需的职务和部门极其相互关系也不同，但任何组织在进行机构和结构的设计时，都遵循着一些原则。

组织机构和结构的确定首先是为了管理的效率。

组织设计的实质是通过对管理劳动的分工，将不同的管理人员安排在不同的管理岗位和部门中，通过他们在特定环境，特定相互关系中的管理作业来使整个系统有机运转起来。

部门化是将整个管理体系分解，并再分解成若干个相互依存的基本管理单位。

分工的标准不同，所形成的管理部门以及各部门之间的相互关系亦不同。

组织设计中经常运用的部门划分的标准是：职能，产品，地区。

在通用电气公司，既有根据职能划分的部门，也有根据产品划分的部门。

我们不难发现，通用电气公司没有从单一的标准来设计管理组织，而必须同时利用两个以上的部门化方式。

GE公司组织结构

GE公司组织结构GE公司是世界上最大的多元化工业公司之一，拥有庞大而复杂的组织结构。

公司的组织结构经历了多次变革和调整，旨在提高效率、降低成本和提升创新能力。

GE公司的组织结构可以分为以下几个层次：顶级管理层、业务部门、区域管理层和分支机构。

顶级管理层是GE公司最高层的决策者和管理者。

这个层次包括董事长、企业总裁和其他高层管理人员。

他们负责为公司制定战略、制定重大政策和决策以及监督公司的整体运营。

顶级管理层通常与其它组织同仁合作，以确保公司朝着设定的目标和愿景发展。

在顶级管理层下面是GE公司的各个业务部门。

这些部门根据公司的不同业务领域进行划分，每个部门都由一个负责人或经理领导。

在GE公司的业务部门中，最重要的部门包括电力、航空、医疗、金融等。

每个业务部门都会有自己的团队，包括研发、生产、销售和市场营销等职能。

这些部门的主要职责是负责推动业务的发展、提升产品质量和市场份额。

在各个业务部门之下是GE公司的区域管理层。

GE公司在全球范围内设有多个区域，每个区域都有自己的高级管理团队，负责管理该地区的业务运营。

区域管理层负责确保各个业务部门在当地市场上的有效运作，推动销售、服务和市场营销等活动，并与当地政府、客户和合作伙伴建立良好的关系。

除了区域管理层外，GE公司还设有分支机构，用于管理特定业务领域或市场的特殊需求。

这些分支机构可以是国内或国际的，通常由专业团队组成，负责开展特定的项目或任务。

分支机构与业务部门和区域管理层紧密合作，向上汇报工作进展和问题，并获取必要的资源和支持。

GE公司的组织结构延伸到全球，以满足不同市场和地区的需求。

公司通过建立有效的沟通渠道、共享最佳实践和资源，以及培养领导人才，来实现跨地区和跨业务领域的合作和协调。

总之，GE公司的组织结构是一个复杂、多层次和分散的体系，旨在促进高效的决策制定和执行，推动业务创新和增长。

该结构为公司提供了强大、灵活和适应性强的能力，在全球范围内取得成功并保持竞争优势。

GE公司管理及运作体系

GE公司管理及运作体系GE公司是世界范围内领先的多元化技术和金融服务公司，其管理及运作体系是其成功的关键之一、GE公司的管理及运作体系以以下几个方面为核心：战略管理、组织结构、决策过程、绩效评估和人力资源管理。

首先，GE公司的战略管理是公司成功的基石。

GE公司致力于创新和技术领导地位，其战略目标是成为每个领域的全球领导者。

GE公司通过持续的研发投资和市场调研来确保其产品和服务能够满足市场需求，并制定相应的营销策略和发展计划。

此外，GE还采取了多元化战略，进入各种不同的行业领域，以分散风险，并确保持续的业务增长。

其次，GE公司的组织结构是高度分散和分权的。

公司各个部门和业务单位被赋予相对独立的决策权和财务控制权，以便能更灵活地应对市场变化和机会。

GE公司还建立了一套内部网络系统，便于各部门之间的协作和信息共享。

此外，GE公司还采用了一个矩阵式组织模式，既有功能分工，又有业务分工，以确保高效的资源利用和协同工作。

第三，GE公司的决策过程是基于数据和分析的。

公司利用大数据和先进的分析工具来评估业务绩效和市场动态，以指导决策。

GE公司还注重通过多样的声音和观点来增强决策过程的质量，鼓励员工间的合作和开放交流，以确保决策的准确性和可行性。

第四，GE公司采用了绩效评估的方法来激励员工和评估其绩效。

公司制定了一套明确的绩效评估标准，并根据员工的表现来确定其能否晋升和获得奖励。

GE公司还注重员工的培养和发展，为员工提供多个学习和晋升的机会，以保持员工的工作动力和职业发展。

最后，GE公司的人力资源管理在其管理及运作体系中起到了至关重要的作用。

公司致力于打造一个有竞争力和吸引力的人才培养和吸引计划，以确保拥有最优秀的员工。

GE公司还注重员工的参与和沟通，建立了一套有效的员工参与机制和沟通渠道，以及激励员工参与公司决策和解决问题。

综上所述，GE公司的管理及运作体系是其成功的关键之一、该体系包括战略管理、组织结构、决策过程、绩效评估和人力资源管理等方面。

GE发展简介

GE发展历程简介G E前身是成立于1878年的爱迪生电灯公司。

1890年，爱迪生将各项业务重组，成立爱迪生通用电气公司，并于1892年与汤姆森－休斯顿电气公司合并，成立通用电气公司（G E），总部设在纽约。

至今，公司已经有100 多年历史，在发展过程中公司经历五次较为重要的组织变革：第一次：20世纪20年代，G E组织结构从直线职能制向事业部制转变。

第二次：1971年，组织结构调整成为充分授权的战略事业单位。

G E在市场遇到威斯汀豪斯电气公司的激烈竞争，公司财政持续赤字，G E董事长波契进行战略性组织调整，在事业部内设立“战略事业单位”，该单位为充分授权的独立组织部门，可以在事业部内有选择地对某些产品进行单独管理，以便事业部能将人力物力机动有效地集中分配使用，对各种产品、销售、设备和组织编制出严密的有预见性的战略计划。

调整后，在1966-1976年11年间，G E销售收入增长一倍，纯利润增长两倍。

第三次：1978年，调整成为充分授权的超事业部制。

美国经济停滞，G E董事长琼斯实行“执行部制”，即“超事业部制”，这种体制就是在各个事业部上再建立一些“超事业部”，统辖和协调各事业部的活动。

董事长和两名副董事长组成最高领导机构执行局，专管长期战略计划，负责和政府打交道以及研究税制等问题。

执行局下设5 个“执行部”（消费类产品服务执行部、工业产品零件执行部、电力设备执行部、国际执行部、技术设备材料执行部），每个执行部由一名副总经理负责。

执行部下设有9个总部（集团）、50个事业部、49个战略事业单位G E平均收益率高达29.8% 。

第四次：20世纪80年代中期，杰克·韦尔奇对G E实施扁平化改造，撤销了事业部之上的管理机构，废除了战略事业单位。

这个阶段G E共出售了价值110亿美元的企业，解雇了17万名员工，将GE重组为13个业务系统。

第五次：G E 现任首席执行官伊梅尔特从2002年开始对G E进行组织调整，将G E旗下的13个业务系统，重新整合为11个业务系统，飞机发动机集团和运输集团整合为G E运输集团；工业系统集团和消费电器产品集团整合为消费与工业产品集团，而工业系统的一部分业务则被规划到其他业务集团；此外，工业系统集团和特种材料集团各有一部分业务被整合成新的G E 基础设施集团。

通用电气的组织架构

通用电气的组织架构
通用电气（General Electric，简称GE）是一家全球性的工业和技术公司，涵盖了多个业务领域，包括航空、能源、医疗、数字化、照明等。

由于组织结构可能随时间和业务调整而发生变化，以下是通用电气在过去的组织结构的一个概要。

请注意，这里提供的信息截至我知识截止日期为止（2022年1月），实际情况可能发生变化。

通用电气的组织结构通常涉及以下主要业务领域：
1. 航空业务（Aviation）：包括飞机发动机制造、航空电子系统等。

这个业务部门致力于为航空航天行业提供技术解决方案。

2. 能源业务（Power）：涵盖能源生产、电力传输和分布、可再生能源以及油气等领域。

通用电气在电力行业有广泛的涉猎，包括燃气和蒸汽发电、电网解决方案等。

3. 医疗业务（Healthcare）：提供医疗设备、医学影像解决方案、生命科学等产品和服务。

这个业务领域致力于改善医疗保健行业的效率和创新。

4. 数字化业务（Digital）：包括数字化解决方案、工业互联网、物联网等，旨在帮助客户实现数字化转型。

5. 照明业务（Lighting）：主要涉及照明产品和解决方案。

6. 资本业务（Capital）：提供金融服务，包括航空租赁、能源项目融资等。

在过去，通用电气曾经具有更多的业务领域，但随着时间的推移，公司进行了多次战略调整和业务出售，以专注于核心领域。

总体而言，通用电气的组织结构是一个复杂的全球性企业，涉及多个行业和领域。

公司可能会调整其组织结构以适应市场变化和业务需求。

要获取最新的组织结构和业务信息，建议查阅通用电气公司的官方网站或最新的年度报告。

通用电气组织结构

通用电气的组织结构GE现行的组织结构是建立在韦尔奇接手后进行组织结构改革的基础上,并在之后不断得进行调整完善的。

由于战略的转变必将影响组织的内部特征,因此在过去的20多年间,GE的组织结构也在不断的进行调整,以适应战略需要,适应环境、优化自身。

笔者认为自1981年GE的组织结构改革大体经历了三个阶段,各阶段的互有交叉,但重点不同。

1. 以组织的扁平化为重心,从1981年韦尔奇接任GE开始,到1990年左右大体结束,通用也称之为“零层管理”。

当时的GE处于严重的官僚化阶段,组织结构庞大臃肿、大量终身员工闲置、官僚机制低效、管理层级繁多,有着层层签字的审批程序和根深蒂固的等级制度。

其主要层次自上而下主要包括:公司董事长和最高执行部——公司总部——执行部——企业集团——事业部——战略集团——业务部门——职能部门——基层主管——员工。

有董事长和两名副董事长组成最高执行局,公司总部中4个参谋部门分别由董事长直属,另外4个由两名副董事长分别负责。

下设6个执行部,分别由6位副董事长分别负责,用以统辖和协调各集团和事业部的或顶。

执行部下共设9个集团,50个事业部和49个战略经营单位。

虽然庞大的组织结构曾给GE带来丰厚的利润,但如今这只能拖延GE前进的步伐。

在扁平化的过程中,大量中间管理层次被取消。

GE将执行部整个去掉,使得GE减少了近一半的管理层,同时对部门进行削减整合、裁减雇员、减少职位。

从原来的24到26个管理层减少到5~6个,而一些基层企业则直接变为零管理层。

同时扩大管理跨度,增加经理的直接报告人数,由原来的6~7个上升为10~15个,充分利用人力资源,提高效率。

2. 以业务重组为重心,不断进行放弃不利业务,加强有利业务并引入新业务的过程,以公司使命为方向,以战略计划为指导调整组织结构。

GE提出了一个中期战略“第一第二”战略目标,只要不是全球第一第二,就改革、出售或关闭,以此来对公司业务范围、规模、机构设置、管理体制等各方面进行改革。

GE公司组织结构

美国GE公司的组织管理结构GE公司前身为1878年创建的爱迪生电器公司，目前已经经营了124年，全世界共有员工30万人，每年新申请800多项专利，技术力量雄厚。

2001年创产值1260亿美元，其中依靠资本运作创产值近50%，航空发动机事业部创产值114亿美元（近9%）。

GE公司的组织结构如图2所示。

其顶层为董事会，下设19个事业部（利润中心）。

其中航空发动机事业部的组织结构如图3所示。

公司管理总的构架为投资中心、利润中心和成本中心三层构架。

企业的文化是以推进6 SIGMA管理为主，同时加强知识交流、知识管理。

企业运作的核心是以财务为管理的主轴线，以客户要求为企业导向。

航空发动机事业部的组织结构如图3，其顶层为总裁或首席执行官，下设8个职能部门和9个业务部门。

其中民用发动机分部、军用发动机分部和发动机服务分部为事业部的三个利润中心。

目前，在17个部门中，除业务发展部的总经理外，其余部门的总经理均为发动机事业部的副总裁，与总裁同为GE公司总部的领导成员。

日常管理运作。

GE公司的日常管理是通过总部执行委员会（CEC）确定的，执行委员会的成员为各部门所有的首席执行官（CEO）。

全年委员会通过几次会议确定公司的总体策略。

1月份，召开全年策略会议，对去年工作进行总结，确定今年的发展计划。

13月份召开环境、安全会议。

5月份召开组织结构及人事调整会议。

6月份召开未来3-5年规划及可行性会议。

10月份召开再次审议未来规划会议。

11月份召开纪检审查及培训会议。

财务管理主轴线。

GE公司运作的核心是以财务管理为主轴线。

各类财务人员共计7500多人。

公司总部财务总监（CFO）直接对主席（首席执行官CEO）负责，为其服务的成员包括计划分析、税务、审核、投资、计量、审计等，还包括3-4名高级商务分析师及相关专业人员。

总部的财务机构主要负责将外部信息转化为内部目标和监控公司（总部）的损益性。

在事业部的层面上（以发动机事业部为例），其财务总监（CFO）为总部领导集团的成员。

跨界思维在人力资源管理的运用案例

跨界思维在人力资源管理的运用案例人力资源管理成功案例1：一、GE公司简介1、历史背景GE的历史可追溯到托马斯·爱迪生，他于年创立了爱迪生电灯公司。

年，爱迪生通用电气公司和汤姆森一休斯顿电气公司合并，成立了GE。

目前，GE是世界上最大的多元化服务性公司，同时也是高质量、高科技工业和消费产品的提供者。

2、GE的价值观在GE的价值观中，有三个传统的、固定不变的准则，分别是：坚持诚信，注重业绩，渴望变革，这也是GE价值观的核心部分。

3、GE的历史使命、战略GE的使命为：imagination at work。

(梦想成就未来。

)GE主要存有四大长期战略：全球化、服务、电子商务和六西格玛。

二、GE组织结构的演变1、50年代初，该公司使用了“分权的事业部制”。

2、60年代末，GE在市场上遇到威斯汀豪斯电气公司的激烈竞争，公司财政一直在赤字上摇摆。

公司的最高领导为力挽危机，于年采取了一种新的战略性措施，即在事业部内设立“战略事业单位”。

3、70年代中期，美国经济又发生停滞不前，GE董事长琼斯，害怕至80年代可能会发生比较长期的经济低迷，从年1月推行“执行部制”，也就是“逊于事业部制”。

这种体制就是在各个事业部上再创建一些“逊于事业部”，也就是在事业部的上面又多了一级管理。

4、自年GE组织结构改革大体经历了三个阶段，各阶段互有交叉，但重点不同。

(1.) 以非政府扁平化为战略重点，从年韦尔奇接替GE已经开始，至年左右大体完结，通用型也称作“零层管理”。

“零层管理”就是指：在一所发动机总装厂里，只有一个厂长和全厂职工两个阶层，没任何中间管理层。

在扁平化的过程中，大量中间管理层次被中止。

从原来的24至26个管理层增加至5~6个，同时不断扩大管理跨度。

(2.)以业务重组为重心。

GE提出了一个中期战略“第一第二”战略目标，只要不是全球第一第二，就改革、出售或关闭，以此来对公司业务范围、规模、机构设置、管理体制等各方面进行改革。

GE公司内部管理资料

GE公司内部管理资料GE公司内部管理资料一、概述GE公司是一家全球性的综合性技术和服务公司，业务涵盖电力、水处理、医疗、航空、石油与天然气等多个领域。

在公司的运营过程中，内部管理起着至关重要的作用。

本文将对GE公司的内部管理进行详细介绍，并分析其优势和挑战。

二、GE公司内部管理体系1. 组织结构：GE公司采用分业务分级的组织结构，由总部和各个业务单元组成。

总部负责决策、战略规划和资源配置，以及监督和协调各业务单元的运营。

业务单元则负责具体的业务开展和日常管理。

2. 决策机制：GE公司内部采用分权决策机制。

总部设立高层管理团队，由总裁和各个业务单元的负责人组成，负责制定公司战略、目标和政策。

各业务单元则根据总部的决策和要求，制定各自的具体计划和策略。

此外，GE公司鼓励员工参与决策，注重团队合作。

3. 内部沟通：GE公司注重内部沟通，通过多种渠道进行信息共享和沟通。

公司内部有定期的会议和邮件通讯，以及内部网站和社交媒体平台，有助于员工之间的交流和合作。

此外，GE公司还鼓励员工提供反馈和意见，以促进持续改进和创新。

4. 人力资源管理：GE公司重视员工的发展和培训，在全球范围内拥有完善的人力资源管理体系。

公司为员工提供广泛的培训机会和职业发展路径，鼓励员工不断学习和提升。

GE还实行绩效管理制度，通过绩效评估和激励机制来激励和奖励优秀员工。

5. 质量管理：GE公司秉持高质量标准，注重产品和服务的质量管理。

公司实行严格的质量管理体系，包括质量保证、质量控制和质量改进。

GE还倡导全员参与质量管理，鼓励员工提供质量改进建议和举报质量问题。

三、GE公司内部管理的优势1. 推行分权决策：GE公司采用分权决策机制，使得决策更加灵活和迅速。

各个业务单元可以根据市场需求和实际情况做出相应的决策，有利于快速适应市场变化。

2. 促进沟通和合作：GE公司注重内部沟通，建立了多种信息共享和沟通渠道。

这有助于员工之间的交流和合作，促进团队协作和知识共享。

通用电气公司制度分析

高管薪酬构成要素
(1）基本薪酬和奖金
（2）股票期权和限制性股票单位
（3）业绩股票单位（PSU）
(4）长期绩效奖励
（5）递延薪酬
（6）养老金计划
(7）其他的薪酬
机构设置
通用公司的治理模式属于典型的英美治理模式，以股东主权加竞争性资本市场为主要特点，实行单层的董事会制度。公司设董事会，董事会下委任各种董事会委员会，在各专业领域监督公司的经营管理.
通用电气公司制度分析
经过100 多年的发展， GE已经形成了非常成熟、完善的现代企业治理结构
通用电气公司(General Electric Company，简称GE）是世界上最大的多元化服务性公司，从飞机发动机、发电设备到金融服务，从医疗造影、电视节目到塑料,GE公司致力于通过多项技术和服务创造更美好的生活
利弊
(1)股权结构高度分散，有利于两权分离,提高资本运作效率，减少投资风险,不利于监督.
（2）董事会集决策权和监督权于一身，便于决策、执行和监督，但董事个人利益与全体股东的利益之间通常存在不可避免的矛盾。尤其是董事本人同时还在公司内担任管理职务时，两者之间的利益经常发生冲突.
（3）股票期权制度成为激励经理人员的主要手段,但会造成高管过度关注股票价格，可能会出现财务问题。Βιβλιοθήκη 约束激励1员工评估
在GE,员工被强制分类，第一类占10％,他们是顶尖人才;次一些的是第二类，占15％；第三类是中等水平的员工，占50%，他们的变动弹性最大；接下来是占15％的第四类,需要对其敲响警钟，督促他们上进；第五类是最差的，占10%，GE只能辞退他们。根据业绩评估，第一类员工会得到股票期权，第二类中的大约90％和第三类中的50％会得到股票期权,第四类员工没有奖励。
5。事业部的独立性是相对的，不是独立的法人，只是总部的一个分支机构，对利润没有支配权，不能对外进行融资和投资.

ge运营管理体系ppt

GE运营管理体系PPT一、简介GE（通用电气）是一家全球领先的高科技公司，业务范围涉及航空、能源、医疗、数字化、物流等多个领域。

为了提高运营效率和管理质量，GE建立了自己的运营管理体系。

本文档将重点介绍GE运营管理体系的架构、目标和核心流程，帮助读者了解这套体系的重要性和运作方式。

二、架构GE运营管理体系主要由以下几个组成部分构成：1.策略与规划2.组织与流程3.绩效管理4.资源分配5.综合管理下面将对每个部分进行详细说明。

2.1 策略与规划在GE运营管理体系中，策略与规划是整个体系的基础。

它涉及到公司的长期目标设定、市场分析、竞争战略等方面。

通过制定明确的战略和规划，GE能够提前预测市场趋势，制定有效的业务决策，并为整个运营团队提供明确的方向。

2.2 组织与流程组织与流程是GE运营管理体系的核心部分。

它包括了公司内部各个部门的组织结构，以及各种运营流程和工作机制。

通过科学合理的组织结构和流程设计，GE能够实现工作的高效协同，提高运营效率，减少资源浪费。

2.3 绩效管理绩效管理是GE运营管理体系的重要组成部分。

它包括绩效目标设定、绩效评估、奖惩制度等方面。

通过有效的绩效管理，GE能够激励员工积极主动地工作，提高工作质量和生产效率，从而实现业绩的持续增长。

2.4 资源分配资源分配是GE运营管理体系中的关键环节。

它涉及到资金、人力、设备等各种资源的合理配置和利用。

通过科学合理的资源分配，GE能够最大程度地发挥各项资源的作用，提高生产效率和质量，并减少成本。

2.5 综合管理综合管理是GE运营管理体系的终极目标。

它涉及到各种关键绩效指标的监控和分析，以及针对问题的及时调整和优化。

通过综合管理，GE能够实现持续改进和创新，提高运营管理水平，提升企业竞争力。

三、目标和效果GE运营管理体系的目标是实现高效、稳定、可持续的运营管理，以实现以下效果：1.提高产品和服务的质量：通过严格的流程管控和绩效管理，能够及时发现和解决问题，提高产品和服务质量，满足客户需求。

通用电气的组织结构变革管理

通用电气的组织结构变革管理随着市场竞争的加剧和科技进步的推动，企业在适应变革的过程中必须经历组织结构的调整和管理。

本文旨在探讨通用电气公司在组织结构变革中的管理策略和实践，以及其对企业绩效和员工效能的影响。

一、背景介绍通用电气（General Electric，以下简称GE）是世界领先的多元化工业集团，业务范围涵盖能源、医疗、航空、交通等多个领域。

多年来，GE一直致力于不断提升市场竞争力和企业效能，为了应对市场变化和推动企业创新，GE进行了一系列的组织结构变革。

二、变革的原因1. 市场压力：全球经济环境的变化和竞争加剧，要求企业更加敏捷和灵活地应对市场需求。

2. 技术进步：新兴科技的兴起带来了新的商业模式和机会，GE需要调整组织结构以更好地抓住市场机遇。

3. 企业战略：GE的战略重点发生了变化，需要通过组织结构变革来支持新的战略目标的达成。

三、组织结构变革的管理策略1. 明确目标和愿景：GE在开始组织结构变革前，需制定清晰的变革目标和愿景，以明确组织需要达成的绩效目标。

2. 沟通和参与：变革过程中，GE重视员工参与和沟通，通过定期的会议、培训和讨论活动，确保员工了解变革的目的和影响，并能够有效地适应变化。

3. 强调领导力：GE注重培养和激励具有领导能力和变革驱动力的员工，以确保变革过程中的顺利进行和可持续发展。

4. 资源调配：在变革过程中，GE合理配置资源，以支持新的组织结构和业务发展需求，包括财务、人力资源等方面。

5. 评估和调整：GE定期评估变革效果并及时调整，以确保组织结构的变革能够实现预期的战略目标。

四、组织结构变革对企业绩效和员工效能的影响1. 提升效率：适应变革后的新组织结构有助于提高企业的运营效率和资源利用效率，减少冗余和重复工作，实现更高效的业务运作。

2. 促进创新：新的组织结构鼓励员工之间更加紧密的合作和交流，激发创新思维，推动企业不断引入新产品和服务。

3. 增强竞争力：通过优化组织结构和提高协同效应，GE能够更好地适应市场需求和变化，提升企业在竞争激烈的市场中的竞争力。

GE公司组织结构

2001年创产值1260亿美元，其中依靠资本运作创产值近50%，航空发动机事业部创产值114亿美元（近9%）。

GE公司的组织结构如图2所示。

其顶层为董事会，下设19个事业部（利润中心）。

其中航空发动机事业部的组织结构如图3所示。

公司管理总的构架为投资中心、利润中心和成本中心三层构架。

企业的文化是以推进6SIGMA管理为主，同时加强知识交流、知识管理。

企业运作的核心是以财务为管理的主轴线，以客户要求为企业导向。

航空发动机事业部的组织结构如图3，其顶层为总裁或首席执行官，下设8个职能部门和9个业务部门。

其中民用发动机分部、军用发动机分部和发动机服务分部为事业部的三个利润中心。

目前，在17个部门中，除业务发展部的总经理外，其余部门的总经理均为发动机事业部的副总裁，与总裁同为GE 公司总部的领导成员。

日常管理运作。

GE公司的日常管理是通过总部执行委员会（CEC）确定的，执行委员会的成员为各部门所有的首席执行官（CEO）。

全年委员会通过几次会议确定公司的总体策略。

1月份，召开全年策略会议，对去年工作进行总结，确定今年的发展计划。

3月份召开环境、安全会议。

5月份召开组织结构及人事调整会议。

6月份召开未来3-5年规划及可行性会议。

10月份召开再次审议未来规划会议。

11月份召开纪检审查及培训会议。

财务管理主轴线。

GE公司运作的核心是以财务管理为主轴线。

各类财务人员共计7500多人。

总部的财务机构主要负责将外部信息转化为内部目标和监控公司（总部）的损益性。

在事业部的层面上（以发动机事业部为例），其财务总监（CFO）为总部领导集团的成员。

GE的管理制度

GE的管理制度第一章总则第一条为规范GE公司的组织结构、管理制度，提高公司综合运营效率，制定本管理制度。

第二条本管理制度适用于GE公司内部各级组织单位。

第三条本管理制度的宗旨是遵循市场规律，秉持公平、公正、公开的原则，提高公司整体管理水平和综合竞争力。

第四条公司全体员工应当严格遵守本管理制度的规定，确保公司运作的规范和有效性。

第二章组织结构第五条 GE公司设立总部，下设各个部门和分支机构。

第六条公司总部设立总经理办公室，分管财务、市场、人力资源、生产等相关部门。

第七条各部门、分支机构的职责、权限和人员配备应当与公司发展需求相适应。

第八条公司各级领导应当依法履行管理职责，确保公司的合法运行和良好发展。

第三章经营管理第九条公司应当按照国家相关法律法规，确保经营活动的合法性和规范性。

第十条公司各项业务经营应当建立完善的管理制度，健全的内部控制制度。

第十一条公司应当加强成本控制，提高经营效益。

第十二条公司应当遵循市场规律，加强市场营销，提高产品竞争力。

第十三条公司应当注重品牌建设，提高产品的知名度和美誉度。

第四章人力资源管理第十四条公司应当建立健全的人力资源管理制度，规范用人、培训、激励、评价等方面的工作。

第十五条公司应当加强员工的培训和技能提升，提高员工的整体素质。

第十六条公司应当根据实际需要，合理安排员工的岗位和薪酬福利待遇。

第十七条公司应当重视员工的职业发展规划，为员工的长期发展提供支持。

第五章财务管理第十八条公司应当建立规范的财务管理制度，确保财务数据真实、准确、完整。

第十九条公司应当加强资金使用和成本控制，提高财务效益。

第二十条公司应当依法纳税，规范税收管理。

第二十一条公司应当建立健全的风险管理机制，防范各类风险，确保公司经营安全。

第二十二条公司应当根据业务发展需要，不断优化财务结构，提升公司整体财务实力。

第六章知识产权管理第二十三条公司应当合法依法取得知识产权，保护公司的专利、商标、著作权等知识产权。

通用电气公司案例分析报告

通用电气公司案例分析报告1.通用电气公司组织结构调整的合理性的通用电气公司的组织结构形式属于英美模式。

这种模式具有以下特点：（1）董事会集决策权和监督权于一身，便于决策、执行和监督，但董事个人利益与全体股东的利益之间通常存在不可避免的矛盾。

尤其是董事本人同时还在公司内担任管理职务时，两者之间的利益经常发生冲突。

（2）股权结构高度分散，可以减少投资风险。

（3）股票期权制度成为激励经理人员的主要手段。

因为股票期权能使公司在不支付资金情况下实现对人才的激励，不断吸引和稳定优秀人才。

并降低企业的代理成本，体现人力资本的产权价值。

2.通用电气公司组织调整的重新集权化？集权倾向主要与组织的历史和领导的个性有关，但有时也可能是为了追求行政上的效率。

集权至少可以带来两个方面的好处：一是，可以保证组织总体政策的统一性；二是，可以保证决策执行的速率。

集中的权利制动出组织各单位必须执行的政策，可以是整个组织统一认识，统一行动，统一处理对内对外的各种问题，从而防止政出多门，互相矛盾；同时集权体制下，决策的制定可能是一个缓慢的过程，但是任何问题一经决策，便可借助高度集中的行政指挥体系，使多个层次“闻风而动”，迅速组织实施。

GE组织结构变化历程：20世纪50年代，GE完全采用“分权的事业部制”，分出多个独立的事业部。

20世纪60年代中期，“分权的事业部制”结构进一步扩张。

20世纪60年代末，采取新措施，设立“战略事业单位”。

20世纪70年代中期，实行“超事业部制”。

对GE各时期的组织管理的评价：GE在20世纪50~60年代采用的“分权的事业部制”：分权管理的优点：(1)迅速地对客观情况作出敏捷反应在分权管理条件下，基层领导可以从而可以作出更为有效的决策；(2)实行分权管理，可以将日常管理问题交给基层领导处理，从而减轻高层领导的工作负担，把工作重点放在长远战略规划上；(3)把日常经营管理的决策权下放给基层领导，有利于在实践中培养和提高基层领导的素质；(4)有利于激励基层领导的积极性和创造性，提高工作效率和工作质量。

杰克·韦尔奇时代GE的管理构架

杰克·韦尔奇时代GE的管理构架GE概况：一个伟大的企业¶历史悠久•1878年，托马斯·爱迪生创立了爱迪生电灯公司。

（127年）•1892年，爱迪生通用电气公司和汤姆森－休斯顿电气公司合并•GE是道.琼斯工业指数1896年设立以来唯一至今仍在指数榜上的公司¶规模庞大•11个业务集团，客户遍及全球100多个国家，拥有30多万员工•2004年GE的销售收入达1524亿美元。

•2004年，GE在《商业周刊》“全球股票市值最大1000家公司”评选中名列第一¶辉煌业绩•财富５００强前十位长胜将军•《金融时报》、《财富》、《商务周刊》、“全球最受尊敬的公司”、“全球最受推崇的公司”、“全球最有价值品牌”评选中明列榜首¶人才培育•CEO的摇篮，CEO的西点军校•培养了170多位财富500强的CEO杰克·韦尔奇管理下的GE （1981-2001）’81’83’85’87’89’91’93’95’97’98’81’83’85’87’89’91’93’95’97’98’00100200300市场价值单位：10亿美金净利润单位：10亿美金3609’00’00总收入单位：10亿美金’81’83’85’87’89’91’93’95’970306090’98120竞逐韦尔奇接班人的三个候选人目前的去向鲍勃•纳代利：主管交通运输集团——家居仓储(HOME DEPOT)的CEO 财富500强第46位（02）——13位（04）詹姆斯•麦克纳尼：主管国际部门——3M财富500强排行榜上名列105位（04）杰夫•伊梅尔特：现任通用CEO财富500强排行榜上GE蝉联了第5（04）“人们都说，在美国有两个地方是CEO 的摇篮，一个是GE ，另一个是麦肯锡。

”美国商业周刊“我们并不称自己是世界管理思想的开创者，但我们敢称自己是最渴望追求伟大点子的人。

不论这些点子的来源如何，只要是好点子，我们都极力欢迎。

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ＧＥ组织结构分析
通用电气ＧＥ从童年走向成熟
小组成员：周晓爽孙冠瑾李晓丽
周冰王乐丁雪
演示内容
1 公司简要概况 2 组织战略分析 3 组织结构分析
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案例回顾
１
美国通用电气公司是一个有百年历史的世界知名企业，是世界最大的电气设备制造公司，２００２年全球百强排名第９，其前身是１８７８年创立的爱迪生电气公司。除生产经营一般电气设备、家用电器外，还生产电站设备、工业自动化系统、电子计算机、宇航设备、核反应堆和导弹等。
组织结构改革
从1984年末到1985年末，通用公司解散了事业部，将主要决策层由过去的五个减少到三个形成了公司 ——事业集团——工厂的三级管理体系。各个层次的管理权限和责任都很明确，分别是投资中心、利润中心和成本中心。这种层次少、幅度宽平式组织结构大大提高了控制效率和运营效率。
通用电器13个事业部，分别在不同的生产经营领域，对各事业部高度授权，但除了金融事业部外，都没有注册成为独立的公司，全部统一在通用电器
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案例回顾
2
3
通用电气公司在美国和全球市场自领风骚数十年后，在２０世纪７０年代末
８０年代初遇到国际市场上竞争对手的强力挑战。美国一些老的电气企业，因为技术陈旧，成本过高，产品竞争力减弱，市场逐渐萎缩，面临着日落西山、
气息奄奄的处境。通用电气公司就是其中之一．１９８０年，通用电气这个庞然大物已经濒临难以生存的地步。
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无边界行动
目前企业界都已认识到响应速度对于企业在信息时代生存的重要，而响应速度的高低在很大程度上取决于企业有无畅通的沟通机制。没有顺畅的沟通就谈不上敏锐的应变。