华为公司的供应链管理-采购汇编
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供应链管理案例之二华为独具匠心的供应链管理
供应链管理案例之二华为独具匠心的供应链管理
华为是一家以提供全球最好的综合通信解决方案而闻名遐迩的公司，
其供应链管理也是十分卓越的。
它具有丰富的经验和深厚的数据，其有力
的供应链管理一直受到世界各地的赞赏。
今天，我们将深入研究华为独具
匠心的供应链管理。
要建立一个有效的供应链管理体系，华为采用了多种战略手段来实施。
一方面，华为重视在物流领域的精细化管理，力求提升物流产品的全程质量，提升客户满意度，拓宽全球市场地盘，构建快速、有效的物流网络，
尽可能减少客户搁置的库存。
另一方面，华为把供应链管理集成到了公司
的总体战略中，以实现供应链整合，全面提升各环节的流程效率，实现全
球视角下的最佳运行状态。
在技术上，华为采取了多个措施来实施有效的供应链管理。
为了避免
长期的缺货，华为采用的预测销售技术，可以使得华为的物品供应适时，
更好地满足客户的需求。
华为还采用追溯技术，用于检测货物的质量，以
便及早发现问题，确保客户可以获得高质量的商品。
此外，华为还构建了一套严格的质量控制系统，将各个供应链各环节
的质量指标进行精确的测量、追溯和评估，把优劣物料实施分类查验。
华为的供应链管理
Page 13
该阶段华为加强了战略伙伴关系管理
1、 管理的焦点要以面向供应商和用户取代面向产品，增 加与主要供应商和用户的联系，增进相互之间的了解（产 品、工艺、组织、企业文化等），相互之间保持一定的一 致性，实现信息共享等，企业通过为用户提供与竞争者不 同的产品/服务或增值的信息而获利。 2、通过建立良好的合作伙伴关系，企业就可以很好地与 用户、供应商和服务提供商实现集成和合作，共同在预测、 产品设计、生产、运输计划和竞争策略等方面设计和控制 整个供应链的运作。 3、对于主要用户，企业一般建立以用户为核心的小组， 这样的小组具有不同职能领域的功能，从而更好地为主要 用户提供有针对性的服务。
House+Mark eting Team‛
阶段4：外部供应链集成
实现集成化供应链管理的关键在于第四 阶段，将企业内部供应链与外部的供应商 和用户集成起来，形成一个集成化供应网 链。而与主要供应商和用户建立良好的合 作伙伴关系，即所谓的供应链合作关系 （Supply Chain Partnership），是集成 化供应链管理的关键之关键 。
---集成化管理
Page 5
二、华为的集成化供应链（ISC）
集成化供应链的原则是通过对供应链中的信 息流、物流和资金流进行设计、 规划和控制，保 证实现供应链的两个关键目标：提高客户的满意 度，降低供应链的总成本。 （1）基础建设 （2）职能集成管理 （3）内部集成化供应链管理
（4）外部集成化供应链管理
（5）集成化供应链动态联盟
Page 6
ISC简介
计划
Plan Supply Chain
流程框架图
Enable Plan
订单
供 应 商
Marker Product
该阶段华为加强了战略伙伴关系管理
1、 管理的焦点要以面向供应商和用户取代面向产品，增 加与主要供应商和用户的联系，增进相互之间的了解（产 品、工艺、组织、企业文化等），相互之间保持一定的一 致性，实现信息共享等，企业通过为用户提供与竞争者不 同的产品/服务或增值的信息而获利。 2、通过建立良好的合作伙伴关系，企业就可以很好地与 用户、供应商和服务提供商实现集成和合作，共同在预测、 产品设计、生产、运输计划和竞争策略等方面设计和控制 整个供应链的运作。 3、对于主要用户，企业一般建立以用户为核心的小组， 这样的小组具有不同职能领域的功能，从而更好地为主要 用户提供有针对性的服务。
House+Mark eting Team‛
阶段4：外部供应链集成
实现集成化供应链管理的关键在于第四 阶段，将企业内部供应链与外部的供应商 和用户集成起来，形成一个集成化供应网 链。而与主要供应商和用户建立良好的合 作伙伴关系，即所谓的供应链合作关系 （Supply Chain Partnership），是集成 化供应链管理的关键之关键 。
---集成化管理
Page 5
二、华为的集成化供应链（ISC）
集成化供应链的原则是通过对供应链中的信 息流、物流和资金流进行设计、 规划和控制，保 证实现供应链的两个关键目标：提高客户的满意 度，降低供应链的总成本。 （1）基础建设 （2）职能集成管理 （3）内部集成化供应链管理
（4）外部集成化供应链管理
（5）集成化供应链动态联盟
Page 6
ISC简介
计划
Plan Supply Chain
流程框架图
Enable Plan
订单
供 应 商
Marker Product
华为的供应链管理
（五）阶段 5：集成化供应链动态联盟
? 在完成以上四个阶段的集成以后，已经构成了一个网 链化的企业结构，我们称之为供应链共同体，它的战略 核心及发展目标是占据市场的领导地位。
?
? 为了达到这一目标，华为在适应市场变化、柔性、速 度、革新、知识等需要方面进行了改进和加强。在这种 情况下，华为这种集财务、信息和管理模式于一体的集 成供应链成为了一个能快速重构的动态组织结构，（即 集成化供应链动态联盟）很好的适应了市场的发展需要。
值链的各个环节，是华为有史以来影响最为广泛、 深远的一次管理变革 。
华为集成式供应链实施
? 集成式供应链的原则是通过对供应链中 的信息流、物流和资金流进行设计、规划和 控制，保证实现供应链的两个关键目标：提 高客户的满意度，降低供应链的总成本。
? （一）基础建设 ? （二）职能集成管理 ? （三）内部集成化供应链管理 ? （四）外部集成化供应链管理 ? （五）集成化供应链动态联盟
华为的集成化 供应链管理
? 一、华为公司的简介及改革背景 ? 二、华为的企业战略调整及实施过程 ? 三、过程中遇到的问题及解决方法 ? 四、华为集成化供应链的效益 ? 五、启示
一、华为公司的简介
? 华为技术有限公司是一家总部位于深圳的生产销 售电信设备的员工持股的民营科技公司，建立于 1988年，是全球最大的电信网络解决方案提供商， 第二大电信基站设备供应商。
特征
4
主要以订单完成情况及其准确 性作为评价指标。
（三）阶段3：内部集成化供应链管理
这一阶段要实现企业直接控制的领域的集成，要实现企业内部供应链 与外部供应链中供应商和用户管理部分的集成，形成内部集成化供应链。
本阶段华为ISC改革的核心是解决内部集成化供应链管理的效率问题。
华为的供应链管理
（一）阶段1：基础建设
•
华为公司通过对ISC改革，以集财务、 信息和管理模式于一体，对供应链中的信息 流、物流和资金流迚行设计、规划和控制， 保证实现供应链的两个关键目标：提高客户 的满意度，降低供应链的总成本。由此设计 和建立以客户为中心、成本最低的集成供应 链，改变了以往企业内部职能部门分散，独 立控制供应链中丌同业务幵且组织结构松散 的现状。
同时华为也 考虑同步化 的需求管理， 将用户的需 求与制造计 划和供应商 的物料流同 步化，减少 不增值的业 务。同时华 为通过发展 电子商务来 获得巨大的 利润。
注重研发和市场 外包
引入IPD
在供应链内部，引 入IPD（集成产品 开发），优化产品 开发环节，提高产 品交付能力与质量。
华为逐步把生产部 门、后勤服务部 门、 基础培训以及工 程 安装、调试、维护 、 等环节外包，不仅 节省了大量成本， 而且还降低了库存， 市场反应速度明显 加快。
四、华为集成化供应链的效益
订单及时交货率50%
库存周转率3.6次/年
订单履行周期20-25天
实 施 集 成 式 供 应 链
高达94%
达到9.4次/年
10天左右
•
华为业务流程涉及到企业丌同的职能部门。 原有的职能型组织中，每一个职能部门都想 要充分发挥自己的作用，实现本部门的利益， 而丌是仍整体出发，满足整个组织及客户的 需要。因此，通过对业务流程迚行必要的优 化和重整，重新界定各个平行管理部门的职 能，使组织的整体运行处于劢态最优，才能 最大限度地满足客户的价值期望。中国企业 探索管理模式的历程可谓迂回曲折，但时至 今日，还丌能说已经找到了成功之路。一流 的业务流程，可以仍“硬件”上保障企业的 戓略执行力，但如果没有良好的“软件”— —文化不人员素质的配合，仌然无法形成系 统的力量。
华为-供应链管理
华为供应链管理
1
目录
◆ 公司简介及改革背景 ◆ 计划与订单体系 ◆ 采购及认证体系 ◆ 提升预测及计划能力 ◆ 加强库存控制，提高库存收益 ◆ 库存分析的常用方法
2
一、华为公司的简介
华为技术有限公司是一家总部位于深圳的生产 销售电信设备的员工持股的民营科技公司，建 立于1988年，是全球最大的电信网络解决方案 提供商，第二大电信基站设备供应商。
中国企业一贯采取的粗放管理模式，在企业做 大之后，就会产生规模而不经济的通病。在这 种通病下，华为已经开始出现“增产不增收” 的效益递减现象。
改变这种困境，华为应该采取何种措施？
11
华为总裁任正非逐渐认识到，只有对整个经营 过程优化，在规模扩张的同时做到精益求精 ，不断提高人均效益，才能逐步缩小与国际 企业在核心能力上的差距，实现企业的可持 续性发展。
16
生产部
进出口 部
计划部
供应链管理 部
外协合 作部
采购部
统一协调企业内部的工作流、实 物流、资金流和信息流。
仓储部
17
（二）阶段2：职能集成
1
将分销和运输等职能集成到物 流管理中来，制造和采购职能 集成到生产职能中来
3
强调降低成本而不注重操作水 平的提高：职能部门结构严谨， 均有库存做缓冲。 。
核心模块
最终受益
客户需求分析 优化投资组合
结构化流程 项目管理/管道管理 跨部门团队/考评体系
共用基础模块 异步开发模式
产品投资的高效 产品开发过程的顺畅
缩短开发时间，降低综合成本
9
ISC简介
流程框架图
计划
Plan Supply Chain
Enable Plan
1
目录
◆ 公司简介及改革背景 ◆ 计划与订单体系 ◆ 采购及认证体系 ◆ 提升预测及计划能力 ◆ 加强库存控制，提高库存收益 ◆ 库存分析的常用方法
2
一、华为公司的简介
华为技术有限公司是一家总部位于深圳的生产 销售电信设备的员工持股的民营科技公司，建 立于1988年，是全球最大的电信网络解决方案 提供商，第二大电信基站设备供应商。
中国企业一贯采取的粗放管理模式，在企业做 大之后，就会产生规模而不经济的通病。在这 种通病下，华为已经开始出现“增产不增收” 的效益递减现象。
改变这种困境，华为应该采取何种措施？
11
华为总裁任正非逐渐认识到，只有对整个经营 过程优化，在规模扩张的同时做到精益求精 ，不断提高人均效益，才能逐步缩小与国际 企业在核心能力上的差距，实现企业的可持 续性发展。
16
生产部
进出口 部
计划部
供应链管理 部
外协合 作部
采购部
统一协调企业内部的工作流、实 物流、资金流和信息流。
仓储部
17
（二）阶段2：职能集成
1
将分销和运输等职能集成到物 流管理中来，制造和采购职能 集成到生产职能中来
3
强调降低成本而不注重操作水 平的提高：职能部门结构严谨， 均有库存做缓冲。 。
核心模块
最终受益
客户需求分析 优化投资组合
结构化流程 项目管理/管道管理 跨部门团队/考评体系
共用基础模块 异步开发模式
产品投资的高效 产品开发过程的顺畅
缩短开发时间，降低综合成本
9
ISC简介
流程框架图
计划
Plan Supply Chain
Enable Plan
华为-供应链管理
描述
合同履行错 从制作建议书到初验整个周期
误引起的内、 内，因合同管理、订单管理导
外部客户投 致合同错误而受到客户投诉率
诉（%）
及内部发现的合同错误率。时
间划分：外部投诉，从发货到
初验期间发生的投诉；内部投
诉，从合同签订到发货期间的
投诉。
(内部)订单 更改率（%）
由于内部原因导致更改订单的 次数占同期订单总数的比率 它包括除客户需求原因以外的 所有公司的内部原因造成的订 单更改，既包含销售原因，也 包含欠料、BOM、ECO、采 购等原因。 ISC-SC-02-01销售内部订单更 改率：对于由于报价、工勘、 成套、业务支持等销售原因造 成的订单更改。
Enable Source
制造 Make Product Enable Make
订单
Marker Product
客
运输
户
Deliver Product
Enable Deliver
反馈
从流程图可以看出，计划贯穿于整个交付过程，是端到端交付体系的纽带和控制中心
10
华为改革的背景 ——变化是永远不变的真理
基于SCOR模型的ISC（集成供应 链)建设，2003基本落地
开始使用MRPII (制造资源计划)系统
2005年 2000年 1998年
开始应用MRP (物料需求计划)系统
1994年
-500%
100% 百
万
40%
30% 及 时
一齐 次套 直到 通货
库 存 周 转 率
焊 点 缺 陷 率
率率
2001年-2007年
数据来源
Call Center, issue feedback from OE upstream,En gineering Design business monthly sheet.
华为 供应链管理 对策
华为作为一家全球知名的科技公司，实施了一系列供应链管理对策，以确保供应链的高效运作和可靠性。
以下是一些华为在供应链管理方面的对策：
1. 多元化供应链合作伙伴：华为与全球范围内的众多供应商建立了合作关系，以多元化供应链合作伙伴，降低对单一供应商的依赖性。
这种多元化策略可以减少供应链中的风险，并确保在某个供应商遇到问题时仍能够继续供应。
2. 高效的物流管理：华为注重物流管理的高效性，通过优化运输网络和仓储设施，以及采用先进的物流技术，确保产品能够及时送达目的地。
这种高效的物流管理有助于减少运输时间和成本，并提高供应链的敏捷性。
3. 强大的供应链信息系统：华为建立了强大的供应链信息系统，用于实时跟踪和管理供应链中的各个环节。
这种信息系统可以提供准确的库存信息、订单状态和供应商绩效数据，帮助华为做出更好的决策，并及时应对供应链中的问题。
4. 风险管理和灾备计划：华为实施了风险管理和灾备计划，以应对可能的供应链中断和灾难事件。
这包括建立备用供应商网络、库存储备、分散生产和物流设施等，以确保在意外情况下仍能够继续供应产品。
5. 可持续发展和社会责任：华为注重可持续发展和社会责任，在供应链管理中也体现出来。
华为与供应商合作，推动环境友好型供应链，并要求供应商遵守相关的社会和环境标准。
这些对策有助于华为建立一个高效、稳定和可信赖的供应链系统。
需要注意的是，供应链管理是一个复杂的领域，不同公司的对策可能因其业务模式和市场需求而有所不同。
华为 供应链管理
中国企业一贯采取的粗放管理模式，在企业做 大之后，就会产生规模而不经济的通病。在这 种通病下，华为已经开始出现“增产不增收” 的效益递减现象。
改变这种困境，华为应该采取何种措施？
华为总裁任正非逐渐认识到，只有对整个经营 过程优化，在规模扩张的同时做到精益求精 ，不断提高人均效益，才能逐步缩小与国际 企业在核心能力上的差距，实现企业的可持 续性发展。
———集成化管理
目录
◆ 华为公司的简介及改革背景 ◆ 华为的企业战略调整及实施方案 ◆ 过程中遇到的问题及解决方法 ◆ 华为集成化供应链的效益 ◆ 启示
二、华为的企业战略调整及实施方案
1998年8月，华为与IBM公司合作启动了“IT策 略与规划（IT S&P）”项目，开始规划华为未来3 ～5年需要开展的业务变革和IT项目，其中就包括 ISC（Integrated Supply Chain，集成供应链） 等8个项目，ISC是其中的重点。此次业务流程变 革历时5年，耗资数亿元，涉及公司价值链的各个 环节，是华为有史以来影响最为广泛、深远的一次 管理变革。
在完成以上四个阶段的集成以后，已经构成了一个网链化 的企业结构，我们称之为供应链共同体，它的战略核心及 发展目标是占据市场的领导地位。
为了达到这一目标，华为在适应市场变化、柔性、速度、 革新、知识等需要方面进行了改进和加强。在这种情况下 ，华为这种集财务、信息和管理模式于一体的集成供应链 成为了一个能快速重构的动态组织结构，（即集成化供应 链动态联盟）很好的适应了市场的发展需要。
2.通过建立良好的合作伙伴关系，可以很好地与用户 、供应商和服务提供商实现集成和合作，共同在 预测、产品设计、生产、运输计划和竞争策略等 方面设计和控制整个供应链的运作。
3.对于主要用户，华为一般建立以用户为核心的小组 ，这样的小组具有不同职能领域的功能，从而更 好地为主要用户提供有针对性的服务。
改变这种困境，华为应该采取何种措施？
华为总裁任正非逐渐认识到，只有对整个经营 过程优化，在规模扩张的同时做到精益求精 ，不断提高人均效益，才能逐步缩小与国际 企业在核心能力上的差距，实现企业的可持 续性发展。
———集成化管理
目录
◆ 华为公司的简介及改革背景 ◆ 华为的企业战略调整及实施方案 ◆ 过程中遇到的问题及解决方法 ◆ 华为集成化供应链的效益 ◆ 启示
二、华为的企业战略调整及实施方案
1998年8月，华为与IBM公司合作启动了“IT策 略与规划（IT S&P）”项目，开始规划华为未来3 ～5年需要开展的业务变革和IT项目，其中就包括 ISC（Integrated Supply Chain，集成供应链） 等8个项目，ISC是其中的重点。此次业务流程变 革历时5年，耗资数亿元，涉及公司价值链的各个 环节，是华为有史以来影响最为广泛、深远的一次 管理变革。
在完成以上四个阶段的集成以后，已经构成了一个网链化 的企业结构，我们称之为供应链共同体，它的战略核心及 发展目标是占据市场的领导地位。
为了达到这一目标，华为在适应市场变化、柔性、速度、 革新、知识等需要方面进行了改进和加强。在这种情况下 ，华为这种集财务、信息和管理模式于一体的集成供应链 成为了一个能快速重构的动态组织结构，（即集成化供应 链动态联盟）很好的适应了市场的发展需要。
2.通过建立良好的合作伙伴关系，可以很好地与用户 、供应商和服务提供商实现集成和合作，共同在 预测、产品设计、生产、运输计划和竞争策略等 方面设计和控制整个供应链的运作。
3.对于主要用户，华为一般建立以用户为核心的小组 ，这样的小组具有不同职能领域的功能，从而更 好地为主要用户提供有针对性的服务。
华为的供应链管理
特征
2
积极为用户提供各种服务，满 足用户需求具有较完善的内部 协定，如采购折扣、库存投资 水平、批量等。
4
主要以订单完成情况及其准确 性作为评价指标。
（三）阶段3：内部集成化供应链管理
这一阶段要实现企业直接控制的领域的集成，要实现企业内部供应链 与外部供应链中供应商和用户管理部分的集成，形成内部集成化供应链。 本阶段华为ISC改革的核心是解决内部集成化供应链管理的效率问题。
二、成本高。
•
问题：过于注重产品质量、包装，客户需求导致成本 过高。它强调以市场和客户需求作为产品开发的驱动 力，在产品设计中就构建产品质量、成本、可制造性 和可服务性等方面的优势。有时就会导致成本过高。 解决方法：华为以尽可能低的成本生产高质量的产品， 通过不断改革企业内部的种种问题，集中化战略，不 断创新，使客户满意度与成本之间达到最优的水平。
———集成化管理
二、华为的企业战略调整及实施方案
•
1998年8月，华为与IBM公司合作启动了“IT 策略与规划（IT S&P）”项目，开始规划华为未 来3～5年需要开展的业务变革和IT项目，其中就 包括ISC（Integrated Supply Chain，集成供 应链）等8个项目，ISC是其中的重点。此次业务 流程变革历时5年，耗资数亿元，涉及公司价值 链的各个环节，是华为有史以来影响最为广泛、 深远的一次管理变革。
华为的集成化 供应链管理
• 一、华为公司的简介及改革背景 • 二、华为的企业战略调整及实施过程 • 三、过程中遇到的问题及解决方法 • 四、华为集成化供应链的效益 • 五、启示
一、华为公司的简介
• 华为技术有限公司是一家总部位于深圳的生产销
售电信设备的员工持股的民营科技公司，建立于 1988年，是全球最大的电信网络解决方案提供商， 第二大电信基站设备供应商。 • 华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据 通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户 提供网络设备、服务和解决方案。 • 华为是全球领先的信息与通信解决方案供应商。 华为的产品和解决方案已经应用于全球150多个 国家，服务全球1/3的人口。
华为公司的供应链管理-采购
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供应链管理
-------采购管理
小组成员介绍 点此添加标题
ﻼ.沈 娟（ppt制作）
ﻼ.祝晓敏（会议记录与搜集资料）
ﻼ.吴 双（搜集资料） ﻼ.廖端杭（整理资料） ﻼ.曾逢斌（PPT讲解）
目
一、公司简介 二、华为采购概述
1.采购目标 2.采购定位 3.采购战略 4.采购原则
执行角色：FF BUYER 职责： 1.实施采购流程，按计划要求下达采购订单，跟踪 到货，保证供应。 2.实施采购策略，参与供应商选择与管理、控制采 购成本。 3.分析供需状况，向供应商发放预测。 4.根据计划调整信息和设计更改信息，及时调整订 单控制到货（提前、推迟和取消订单）
一、绩效评估的目标：
采购IT系统——B2C的SCC系统
SCC是Supply Chain Collaboration（供应链协作）软件 平台的简称。 SCC主要提供预测交互和订单交互功 能，帮助和供应商进行有效的信息 传递。 SCC提供问题管理的功能，能够对预 测交互中的供需差异、PO执行过程 中的异常等进行管理。 从2003年10月开始在生产采购业务 中使用，已有约300家供应商通过 SCC与进行订单的交互。
主动的组织
早期介入产品开发和市场投标 CEG和华为的技 术和认证中心（T&QC）在华为研发和供应商之间架 起了沟通的桥梁，推动供应商早期参与华为的产品 设计来取得双方的技术融合以及在成本、产品供应 能力和功能方面的竞争优势。 华为的工程采购部（CSP）将和华为销售和行销 一起积极地参与客户标书的制作。参与市场投标将 使采购部了解到客户配套产品的需求，在订单履行 过程的早期充分了解华为向客户做出的承诺以确保 解决方案满足客户需求并能够及时交付。
供应链管理
-------采购管理
小组成员介绍 点此添加标题
ﻼ.沈 娟（ppt制作）
ﻼ.祝晓敏（会议记录与搜集资料）
ﻼ.吴 双（搜集资料） ﻼ.廖端杭（整理资料） ﻼ.曾逢斌（PPT讲解）
目
一、公司简介 二、华为采购概述
1.采购目标 2.采购定位 3.采购战略 4.采购原则
执行角色：FF BUYER 职责： 1.实施采购流程，按计划要求下达采购订单，跟踪 到货，保证供应。 2.实施采购策略，参与供应商选择与管理、控制采 购成本。 3.分析供需状况，向供应商发放预测。 4.根据计划调整信息和设计更改信息，及时调整订 单控制到货（提前、推迟和取消订单）
一、绩效评估的目标：
采购IT系统——B2C的SCC系统
SCC是Supply Chain Collaboration（供应链协作）软件 平台的简称。 SCC主要提供预测交互和订单交互功 能，帮助和供应商进行有效的信息 传递。 SCC提供问题管理的功能，能够对预 测交互中的供需差异、PO执行过程 中的异常等进行管理。 从2003年10月开始在生产采购业务 中使用，已有约300家供应商通过 SCC与进行订单的交互。
主动的组织
早期介入产品开发和市场投标 CEG和华为的技 术和认证中心（T&QC）在华为研发和供应商之间架 起了沟通的桥梁，推动供应商早期参与华为的产品 设计来取得双方的技术融合以及在成本、产品供应 能力和功能方面的竞争优势。 华为的工程采购部（CSP）将和华为销售和行销 一起积极地参与客户标书的制作。参与市场投标将 使采购部了解到客户配套产品的需求，在订单履行 过程的早期充分了解华为向客户做出的承诺以确保 解决方案满足客户需求并能够及时交付。
华为的供应链管理
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改革背景---变化是永远不变的真理
中国企业一贯采取的粗放管理模式，在企业做大之后，就会产生规模 而不经济的通病。在这种通病下，华为已经开始出现‘增产不增收’ 的效益递减现象。 对此，华为总裁任正非逐渐认识到，只有对整个经营过程优化，在规 模扩张的同时做到精益求精，不断提高人均效益，才能逐步缩小与国 际企业在核心能力上的差距，实现企业的可持续性发展。
House+Mark eting Team‛
阶段4：外部供应链集成
实现集成化供应链管理的关键在于第四 阶段，将企业内部供应链与外部的供应商 和用户集成起来，形成一个集成化供应网 链。而与主要供应商和用户建立良好的合 作伙伴关系，即所谓的供应链合作关系 （Supply Chain Partnership），是集成 化供应链管理的关键之关键 。
区域供 应部
制造部
器件 采购科
配套件 采购科
原材料及 半成品物 流
中国区
亚太 拉美 欧洲
制工科
CDMA
质量科
CDMA
产品二部 供应链代表
CDMA手机
制工科
GSM手机
质量科
GSM手机
外协管理 结构件 采购科 设备管理 整机 采购科
成品物流
GSM手机
逆向物流 中东北非 物流监控 北美
…
制工科
质量
计划业务管理部
---集成化管理
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二、华为的集成化供应链（ISC）
集成化供应链的原则是通过对供应链中的信 息流、物流和资金流进行设计、 规划和控制，保 证实现供应链的两个关键目标：提高客户的满意 度，降低供应链的总成本。 （1）基础建设 （2）职能集成管理 （3）内部集成化供应链管理
华为-供应链管理-细版第二部分
9
提升预测及计划能力
1. 制定详细的短、中、长期的销售目标和计划，并根据 市场地位，销售淡旺季，各种促销活动等影响对计划做 相应调整。对产品退市、新产品上市做全盘的节奏控制。
2. 要货计划评审中，要求行销对各项目把握度进行详细 分析，如商务或交付策略的优势，主要竞争对手产品分析 项目后续的潜在需求及项目投标失败后处理措施等。
通过集中认证（专家团）， 寻求公司整体最佳利益
集中认证，分散采购
各采购组分散采购，快速响 应市场，满足局部需求
采购策略
2. 细分采购策略 市场供应基础 潜在供应商
合格供应商 核心供应商 战略供应商
3. 与核心供应商建立战略伙伴关系
4. 采购早期介入研发
7
采购及认证体系
采购认证系统：
采购认证
供应商认证是认证供应商的体系和产品两大方面，确保器件的可用性，可采购性、 成本和支持能力满足产品需求，达到TQRDCES综合最优。
11
加强库存控制，提高库存收益（一）
库存是把双刃剑，一方面能提高供应柔性，但另一方面会占用大量资金。不 合理的库存水平将有可能造成企业的资金链断裂，只有建立合理的库存结构 和水平才能收到最大效益。
1. 建立合理的库存结构
原物料 在制品 成品
原物料 在制品 成品
原物料 在制品 成品
大多数按订 在制品比重较大。
5
采购及认证体系
组织结构
采购履行（buyer） (终端供应链)
器件 结构件 配套件 整机
采购委员会 (集团)
采购认证专家团（CEG） 技术质量认证（TQC）
射频IC类 PCB/FPC类 PCB/FPC类 。。。
PCB/FPC类
PCB/FPC类 。。。
提升预测及计划能力
1. 制定详细的短、中、长期的销售目标和计划，并根据 市场地位，销售淡旺季，各种促销活动等影响对计划做 相应调整。对产品退市、新产品上市做全盘的节奏控制。
2. 要货计划评审中，要求行销对各项目把握度进行详细 分析，如商务或交付策略的优势，主要竞争对手产品分析 项目后续的潜在需求及项目投标失败后处理措施等。
通过集中认证（专家团）， 寻求公司整体最佳利益
集中认证，分散采购
各采购组分散采购，快速响 应市场，满足局部需求
采购策略
2. 细分采购策略 市场供应基础 潜在供应商
合格供应商 核心供应商 战略供应商
3. 与核心供应商建立战略伙伴关系
4. 采购早期介入研发
7
采购及认证体系
采购认证系统：
采购认证
供应商认证是认证供应商的体系和产品两大方面，确保器件的可用性，可采购性、 成本和支持能力满足产品需求，达到TQRDCES综合最优。
11
加强库存控制，提高库存收益（一）
库存是把双刃剑，一方面能提高供应柔性，但另一方面会占用大量资金。不 合理的库存水平将有可能造成企业的资金链断裂，只有建立合理的库存结构 和水平才能收到最大效益。
1. 建立合理的库存结构
原物料 在制品 成品
原物料 在制品 成品
原物料 在制品 成品
大多数按订 在制品比重较大。
5
采购及认证体系
组织结构
采购履行（buyer） (终端供应链)
器件 结构件 配套件 整机
采购委员会 (集团)
采购认证专家团（CEG） 技术质量认证（TQC）
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PCB/FPC类
PCB/FPC类 。。。
八张图解读华为的供应链管理
八张图解读华为的供应链管理未来企业间的竞争，再也不是单一企业间的竞争，而是供应链与供应链的竞争，企业如何在竞争中获得优势，就要看这条链的磨合程度。
作为处于发展最迅速、波动最激烈的通信行业，世界500强的华为是如何构筑这条价值链，以形成客户、公司、员工、供应链的“互赢利益共同体”？
下面将通过以下八张图为您还原华为ISC（集成供应链）变革历程。
1华为ISC变革前后对比
2从1999年-2008年华为ISC历程
3华为ISC组织结构图
4华为ISC流程
5华为ISC订单与计划体系：S&OP计划（企业运作指导纲领）的制定与发布必须经过
计划委员会的审核通过
6华为ISC采购与认证体系组织架构
7华为ISC采购策略：集中认证、分散采购、细分采购策略
8华为ISC库存管理：加强库存控制，提高库存收益。
华为公司的供应链管理采购资料33页PPT
寻求公司整体 最佳利益
集中认证，分 散采购
各采购组分散采 购，快速响
应市场，满足局 部需求
2. 细分采购策略
市场供应基础 潜在供应商 合格供应商 核心供应商 战略供应商
3. 与核心供应商建立战略伙伴关系
4. 采购早期介入研发
对于供应商与采购执行，华为公司已明确授权，只有采 购部门才能代表公司外承诺。
样品测试
采购集中控制
采购是公司内部唯 一授权向供应商作出 资金承诺，获得物品 或服务的组织。除此以 外的任何承诺都视为绕过行为，视为对 公司政策的违背。
二、供应商选择
选择方法： 竞争性评估、招标、价格比较、成本分析
选择流程： 华为制定了完善的供应商选择、公平价值判断流程
以确保华为选择最符合华为利益的供应商，采购获得最 公平的价值，同时保证华为向所有供应商给予平等赢得 华为生意的机会。该流程的基本原则是公平，公开和诚 信，并由以下机制保证：
构建一个世界级的采购运 作系统，满足客户需求。提 升公司的客户满意度和核心 竞争力。
在下述方面推行世界级的采购运作：
⚝、对供应商的行为和合作关系进行 管理
⚝、基于端到端的流程处理和有效的 信息技术支持之上的流线型运作。
⚝、高水平职业化团队的建立
1. 集中认证， 分散采购
通过集中认证 （专家团），
1、采购集中控制 2、供应商选择团队 3、供应商反馈办公室
供应商选择团队
供应商选择将由相 关专家团主任组建团队 来进行，成员包括采购 和内部客户的代表。小 组的使命是制定RFQ/RFP， 确定能够按照华为要求 提供所需产品或服务的 现有合格供应商名单。这个团队管理供应商 选择流程，参与评估供应商的回复以及选择 供应商。
选择的主体部门是采购 部各物料专家团（CEG） 。华为采购部在向外部 供应商采购物品，服务 和知识资产时，有责任 为华为获取最佳的整体 价值。因此在选择供应 商时CEG有两个主要目标 ：1.选择最好的供应商、 2.评定公平价值 。
集中认证，分 散采购
各采购组分散采 购，快速响
应市场，满足局 部需求
2. 细分采购策略
市场供应基础 潜在供应商 合格供应商 核心供应商 战略供应商
3. 与核心供应商建立战略伙伴关系
4. 采购早期介入研发
对于供应商与采购执行，华为公司已明确授权，只有采 购部门才能代表公司外承诺。
样品测试
采购集中控制
采购是公司内部唯 一授权向供应商作出 资金承诺，获得物品 或服务的组织。除此以 外的任何承诺都视为绕过行为，视为对 公司政策的违背。
二、供应商选择
选择方法： 竞争性评估、招标、价格比较、成本分析
选择流程： 华为制定了完善的供应商选择、公平价值判断流程
以确保华为选择最符合华为利益的供应商，采购获得最 公平的价值，同时保证华为向所有供应商给予平等赢得 华为生意的机会。该流程的基本原则是公平，公开和诚 信，并由以下机制保证：
构建一个世界级的采购运 作系统，满足客户需求。提 升公司的客户满意度和核心 竞争力。
在下述方面推行世界级的采购运作：
⚝、对供应商的行为和合作关系进行 管理
⚝、基于端到端的流程处理和有效的 信息技术支持之上的流线型运作。
⚝、高水平职业化团队的建立
1. 集中认证， 分散采购
通过集中认证 （专家团），
1、采购集中控制 2、供应商选择团队 3、供应商反馈办公室
供应商选择团队
供应商选择将由相 关专家团主任组建团队 来进行，成员包括采购 和内部客户的代表。小 组的使命是制定RFQ/RFP， 确定能够按照华为要求 提供所需产品或服务的 现有合格供应商名单。这个团队管理供应商 选择流程，参与评估供应商的回复以及选择 供应商。
选择的主体部门是采购 部各物料专家团（CEG） 。华为采购部在向外部 供应商采购物品，服务 和知识资产时，有责任 为华为获取最佳的整体 价值。因此在选择供应 商时CEG有两个主要目标 ：1.选择最好的供应商、 2.评定公平价值 。
华为供应链管理-华为供应商
华为供应链管理-华为供应商供应商的管理供应商的管理市场上的供应商何止千家，一个城市的综合超市潜在供应商可能上万家，全国范围内更是上百万家，如何开发最适合新一佳超市发展的供应商，并与他们发展互利互惠的商业关系，是每一个地区公司采购部的重大战略任务。
俗话说：“水能载舟，亦能覆舟”。
新一佳好比是舟，而众多的供应商则是水。
如果选择好的供应商，则他们可成为新一佳的战略合作伙伴，双方可以齐步发展，共创未来；反之则新一佳的前途就不堪设想了。
新一佳超市的供应商政策如下：供应商管理的目的在于培养有实力且愿与新一佳超市齐步成长的合作伙伴。
淘汰没有潜力或商业道德，且对新一佳超市无益的供应商。
尽量减少中间环节的不合理加价，以降低进货成本。
争取最好的商业交易条件。
将营业额与利润额最大化。
一般而言，大型供应商在超市的供应链占主导地位，他们的商业行为比较规范，较少以贿赂采购人员的方式达成其业务目标，大部分都凭其品牌实力、有优势的价格、有力度的广告与促销及良好的售后服务完成交易。
而中小型的供应商比较偏好与采购人员私下打交道，给予各种好处，进而控制采购人员。
俗话说：“吃人嘴软，拿人手短”。
腐败分子在金钱的诱惑下，权钱交易，利欲熏心，任人摆布，最后只好牺牲新一佳的利益了。
所以“筛选供应商”成为供应商管理的一个最重要课题，其实只要采购人员立场端正，要挑选好的供应商不难，在“供应商政策”里有明列“选择要求”。
另外由“供应商基本资料表”、“供应商简介”、“供应商报价单”、“新供应商问卷调查表”及“新供应商产品问卷调查表”基本上可以看出一个端倪。
有些供应商为了某些理由拒绝填写“供应商基本资料表”，我们应慎重不与他们往来，除非他们的产品在市场上有独占性，或成为卖方市场，且受新一佳的目标顾客群所喜爱。
供应商管理可分为：新供应商进场，旧供应商清场，旧供应商年度合同，旧供应商年度评估，年度供应商表彰大会。
现分述如下：一、新供应商进场：有部分新供应商经营者经常向公司领导抱怨说：“要见新一佳的采购不容易”。
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华为公司采购立足于全流程（申购----采购------收货-----付款） 任何人或独立的责任部门都不能承担多于已项的责任，只有当 物料或服务不能集中接收时。申购或收货可以由一个人或责任 部门完成。
基于物料族的组织结构
华为采购部建立了物料专家团 （CEG），各CEG负责采购某一类或一 族的物料满足业务部门、地区市场的 需要。按物料族进行采购运作的目的 是在全球范围内利用华为的采购杠杆。 每个CEG都是一个跨部门的团队，通 过统一的物料族策略、集中控制的供 应商管理和合同管理提高采购效率。
1. 集中认证， 分散采购
通过集中认证 （专家团）， 寻求公司整体 最佳利益
集中认证，分 散采购
各采购组分散采 购，快速响 应市场，满足局 部需求
2. 细分采购策略
市场供应基础 潜在供应商 合格供应商 核心供应商 战略供应商
3. 与核心供应商建立战略伙伴关系
4. 采购早期介入研发
对于供应商与采购执行，华为公司已明确授权，只有采 购部门才能代表公司外承诺。
录
三、华为采购组织结构 1.基于物料族的组织结构 2.主动的组织 3.采购需求履行 四、华为采购流程 1.认证和选择供应商 2.执行采购 3.供应商绩效管理 五、华为采购IT系统 六、总结
华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，总 部位于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基地。华为的产品主要涉及通信网 络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无 线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、 服务和解决方案。华为于1987年在中国深圳正式注册成立。 2007年合同销售额160亿美元，其中海外销售额115亿美元，并且是当 年中国国内电子行业营利和纳税第一。截至到2008年底，华为在国际市场上 覆盖100多个国家和地区，全球排名前50名的电信运营商中，已有45家使用 华为的产品和服务。 华为的产品和解决方案已经应用于全球150多个国家，服务全球运营 商50强中的45家及全球1/3的人口。 2013年《财富》世界500强中华为排行全球第315位，与上年相比上升 三十六位。
供应商选择团队
供应商选择将由相 关专家团主任组建团队 来进行，成员包括采购 和内部客户的代表。小 组的使命是制定RFQ/RFP， 确定能够按照华为要求 提供所需产品或服务的 现有合格供应商名单。这个团队管理供应商 选择流程，参与评估供应商的回复以及选择 供应商。
采购需求履行
生产采购和行政采购负责日常采购 运作以及与供应商和内部客户的沟通、 及时处理采购请求和解决双方的问题 从而提高供应商的表现和内部客户满 意度。同时华为也关注于不断提高采 购履行流程的自动化程度，让采购执 行人员有更多的机会积极地参与物料 族采购策略的制定。
认证和选择供应商 华为的供应商选择及 公平价值评定 供应商选 择的目标： 负责供应商 选择的主体部门是采购 部各物料专家团（CEG）。 华为采购部在向外部供 应商采购物品，服务和 知识资产时，有责任为 华为获取最佳的整体价 值。因此在选择供应商 时CEG有两个主要目标： 1.选择最好的供应商、2. 评定公平价值 。
会计部
…
综合市场计划部
服务部
库存控制部
审计部
技术总体部 设计部
…
…
亚太片区 计划业务管理部
…
构建一个世界级的采购运 作系统，满足客户需求。提 升公司的客户满意度和核心 竞争力。
在下述方面推行世界级的采购运作：
⚝、对供应商的行为和合作关系进行 管理 ⚝、基于端到端的流程处理和有效的 信息技术支持之上的流线型运作。 ⚝、高水平职业化团队的建立
一、认证供应商 执行步骤：
供应商问卷调查
与供应商会谈 现场考察
作出结论
小批量测试
样品测试
采购集中控制
采购是公司内部唯 一授权向供应商作出 资金承诺，获得物品 或服务的组织。除此以 外的任何承诺都视为绕过行为，视为对 公司政策的违背。
二、供应商选择
选择方法： 竞争性评估、招标、价格比较、成本分析 选择流程： 华为制定了完善的供应商选择、公平价值判断流程 以确保华为选择最符合华为利益的供应商，采购获得最 公平的价值，同时保证华为向所有供应商给予平等赢得 华为生意的机会。该流程的基本原则是公平，公开和诚 信，并由以下机制保证： 1、采购集中控制 2、供应商选择团队 3、供应商反馈办公室
华为通讯（终端）主要从事网络通讯终端产品的 研发、生产及销售。主要产品有手机终端 （WCDMA手机，CDMA手机，GSM手机等）、数据 卡终端（W卡，C卡，TD卡等）、固定台终端、视 讯终端、融合接入终端等。其策略是走定制化路线 （Logo，颜色，壳体，频段，软件，语言等定制）， 致力成为运营商转售市场的领先者。主要的合作运 营商有VDF，T-Mobile，O2，中国联通/移动/电信， 日本软银，印度塔塔，巴西Tim，法国orange等全 球顶级运营商。09年销售额330亿RMB。
主动的组织 早期介入产品开发和市场投标 CEG和华为的技 术和认证中心（T&QC）在华为研发和供应商之间架 起了沟通的桥梁，推动供应商早期参与华为的产品 设计来取得双方的技术融合以及在成本、产品供应 能力和功能方面的竞争优势。 华为的工程采购部（CSP）将和华为销售和行销 一起积极地参与客户标书的制作。参与市场投标将 使采购部了解到客户配套产品的需求，在订单履行 过。
公司整个组织架构
董事会
总裁办
干部部
研发／产品线
销售与服务部
供应链管理部
企业运作计划部
财务部
数据卡BMT 战略market C卡PDT 市场行销部 W卡PDT CDMA手机BMT
计划与订单履行 数据卡EPU 制造工程部 制造部 采购履行部 区域供应部 质量管理部 欧洲片区 物流部 ＷＣＡＭＡ手机EPU 商务部
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供应链管理
-------采购管理
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ﻼ.沈 娟（ppt制作） ﻼ.祝晓敏（会议记录与搜集资料） ﻼ.吴 双（搜集资料） ﻼ.廖端杭（整理资料）
ﻼ.曾逢斌（PPT讲解）
目
一、公司简介 二、华为采购概述
1.采购目标 2.采购定位 3.采购战略 4.采购原则