水坝式经营法
松下电器创始人松下幸之助简介
松下电器创始人松下幸之助简介松下幸之助是日本著名企业家，松下电器的创始人。
下面小编就带大家一起来详细了解下松下幸之助这个人吧。
松下幸之助人物简介松下幸之助(まつしたこうのすけ、1894年(明治27年)11月26日-1989年(平成元年)4月27日)，日本著名企业家，松下电器的创始人。
1918年，23岁的松下在大坂建立了“松下电气器具制作所”，后陆续推出了先进的配线器具、炮弹形电池灯、电熨斗等创新产品，取得了巨大成功。
1943年4月受军方邀请设立松下造船株式会社、松下航空机株式会社。
1957年开始在全日本设立销售店，1989年以松下公司顾问身份去世。
松下幸之助人物生平1894年出生于日本和歌山县。
1910年进入大阪电灯公司当内线见习生。
1915年与井植小姐相亲，9月结婚，新娘19岁。
1918年创建松下电器制作所;生产改良附属插头，雇佣3个员工。
成立“步一会”。
1922年诞生生产与员工教育并进的构想。
1925年首次成为日本最高收入者，年底当选区会议员。
1935年将公司改组为股份有限制。
1943年4月受军方邀请设立松下造船株式会社、松下航空机株式会社。
1946年因协助战争被革职。
1947年复职为社长。
1957年开始在全日本设立销售店。
1958年6月，接受荷兰政府颁发勋章。
1961年辞退总经理，就任董事长。
1973年辞掉董事长，改任顾问。
捐款总金额50亿日元给日本的各级行政单位。
1977年出版《我的梦，日本的梦，21世纪的日本》。
1980年创立财团法人“松下政经塾”1989年以松下公司顾问身份去世。
《松下幸之助自传》《自来水哲学:松下幸之助自传》是一部饱含生活哲理的智慧书，松下幸之助一起坚持在生活中学习，字里行间时时闪现着他对人生、价值、世界的深刻思考。
经营的最终目的不是利益，而只是将寄托在我们肩上的大众的希望通过数字表现出来，完成我们对社会的义务。
企业的责任是：把大众需要的东西，变得像自来水一样便宜。
水坝式经营的技巧
水坝式经营的技巧作者：索菲亚来源：《现代工商》2011年第04期水坝,是生活中常见的建筑物，能拦阻和储存河川的水，随着季节或气候的变化，保持城市运转必要的用水量。
日本的“经营之神”松下幸之助，将它运用在商业中,认为企业不论设备、资金、人员、库存、技术、企划或新产品的开发等各方面，都必须有自己的“水坝”。
拥有“水坝式”经营技巧的企业，具有强大的调节机制，即使外在形势有所变化，也能稳定地成长与发展。
换句话说，在经营上，这类企业各方面都能保留宽裕的运用弹性。
水坝管理，关键是能有弹性的服务、内部流程，和互相平衡的内部因素。
即使外界情况发生变化，也不会受很大影响，而能够维持稳定的发展。
打好水坝的“根基”松下幸之助曾这样描述水坝管理：“水坝经营从一开始，就应该具有后备设备，有多少是多少。
”这样的话，即使经济发生一些变化或者需求有变化，还能保证商品供应，不会导致涨价，因为这时只要运转后备设备即可。
相反，如果商品过多，就可以让设备暂停运转。
这个道理就和根据需要来调整水坝里的蓄水量一样。
市场如同河流，经营如同水坝，需要稳固的根基，应对千变万化的市场。
需要建立的水坝主要有：产品水坝，是指在一个新产品推出时，应立即研制更新颖的产品，甚至下一个新产品的研制，都可以已经完成。
这要求在一个产品投入生产时甚至在投入生产前，后续新产品的研制就要着手展开。
心理水坝。
经济有涨有落，市场瞬息万变，任何一个企业，经营过程绝不可能一帆风顺。
所以，从董事长总经理到基层员工，都应存有忧患意识，要对环境变化有足够的心理准备，在心理上都要有能承受紧急突发状况的能力，以不变应万变，在行动上以变制变，如此才能处变不惊，遇到困难都能迎刃而解。
这就是要建立心理水坝。
设备水坝。
设备水坝要求企业设备应有剩余，以应对突发事件。
产能维持一二成的剩余能力，这是企业应变的基本条件。
如果只有当生产设备达到100%的使用率时企业才会赢利，那对该企业来讲是非常危险的。
倘若必须使用率达到百分之百才能赚钱，那么市场的需求一旦增加，或在紧急时刻机器故障无法运行时，会造成重创。
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K型管理 (K Management)28. EVA管理 (Economic Value Added, EVA)29. 5S管理法 (5S ：Seiri、Seiten、Seigo、Seiketsu、Shitsuke)30. 零缺陷管理(Zero Defects)31. 一分钟管理(One Minute Management)32. 供应链管理 (Supply Chain Management, SCM)33. 客户关系管理 (Customer Relationship Management，CRM)34. 产品数据管理 (Product Data Management, PDM)35. 过程质量管理法 (Process of Quality Management)36. 管理驾驶舱(Cockpit of Management)37. OEC管理法 (Over All Every Control and Clear)38. 数字化管理 (Digital Management)39. 海豚式管理 (Management as Porpoise)40. 丰田式管理 (Toyota- Management)41. 跨文化管理 (Span-Culture Management)42. 蚂蚁式管理 (Style of Ant Management)43. 购销比价管理 (Purchase by Grade Management)44. 企业内容管理 (Enterprise Content Management)45. 企业健康管理 (Health of Enterprise Management)46. 薪酬外包管理 (Salary Episodic Management)47. 戴明的质量管理 (William Edwards Dem’s Quality Management)48. 六西格玛管理法 (Six Sigma)49. 倒金字塔管理 (Handstand Pyramidal Management)50. 变形虫式管理 (Amoeba Management)51. 精益管理 (Lean Management)52. 法商管理 (Law and Business Management)[编辑]定律篇1. 木桶定律（Cannikin Law）2. 墨菲定律 (Moffe's Law)3. 羊群效应（Sheep-Flock Effect）4. 帕金森定律（Parkinson's Law）5. 华盛顿合作定律 (Washington Company Law)6. 手表定律（Watch Law）7. 蘑菇定律（Mushroom Law）8. 鲇鱼效应（Weever Effect）9. 飞轮效应（Flywheel Effect）10. 光环效应（Halo Effect）11. 马太效应（Matthew Effect）12. 蝴蝶效应（Butterfly Effect）13. 多米诺效应（Domicile Effect）14. 皮格马利翁效应（Pygmalion Effect）15. 彼德原理 (The Peter Principle)16. 破窗理论（Break Pane Law）17. 路径依赖（Path Dependence）18. 奥卡姆剃刀（Occam's Razor）19. 博弈论 (Game Theory)20. 定位法则（Orientation Law）21. 80/20原理（80/20 Law）22. X理论-Y理论（Theory X- Theory Y）23. 超Y理论（Exceed theory Y）24. 人本管理（Humanistic Management）[编辑]综合篇5. 新7S原则 (Principle of New 7S)6. PDCA循环（PDCA Cyc）7. 平衡记分卡 (Balanced Score Card)8. 品管圈（Quality Control Circle，QCC）9. 零库存（In-Time Inventory）10. 顾客份额（Constituency Share）11. 业务流程重组 (Business Process Reengineer)12. 动态薪酬（Dynamic Salary）13. 管理审计（Managed Audit）14. 管理层收购（Management Buy-out）15. 逆向供应链 (Reverse Supply Chain)16. 宽带薪酬设计（Broad Band Salary Design）17. 员工持股计划（Employee Stock Ownership Plan，ESOP）18. 人力资源外包（Epiboly HR）19. 360度绩效反馈 (360-Degree Performance Feedback)20. 人力资源价值链（Human Resource Value Chain）21. 柯氏模式（Kirkpatrick Model）22. 归因模型 (Attribution Model)23. 期望模型（Expectancy Model）24. 五力模型 (The Five-force Model)25. 安东尼模型（Anthony Model）26. CS经营战略（Customer Satisfaction）27. 532绩效考核模型（532 Performance Appraisal Model）28. 101℃理论（101℃ Theory）29. 双因素激励理论（Dual Stimulant Theory）30. 注意力经济（The Economy of Attention）31. 灵捷竞争（Adroitly Compete）32. 德尔菲法（Delphi Technique）33. 执行力 (Execution)34. 领导力 (Leadership)35. 学习力（Learning Capacity）36. 企业教练（Corporate Coach）37. 首席知识官（Chief Knowledge Officer）38. 第五级领导者（Fifth Rank Leader）39. 智力资本（Intellect Capital）40. 智能资本 (Intellectual Capital)41. 高情商团队（High EQ Team）42. 学习型组织（Learning Organization）43. 知识型企业（Knowledge Enterprise）44. 高智商企业（Knowledge-Intensive Enterprise）45. 灵捷组织（Adroitly Organization）46. 虚拟企业（Virtual Enterprise，VE）。
不可不知的18条管理定律——《金科铭律》读书笔记
不称职 的地 位 。 这 就 是 “ 彼 得原 理 ” 。
感 ； 反之 ， 如果你得罪 了一 名顾 客 ， 也就 意味着得罪 了
“ 如果 把 一 匙 酒 倒进 一 桶污 水 中 ， 你 得 到 的是 一 桶 污 2 5 0 名 顾 客 。 这 就 是 在 企 业 中非常 著名 的 “ 2 5 0 定律 ” 。 医
的排列所组 成 ， 每个人 都隶属 于 其 中的某个等级 。 美 国学 有 。 ” 这 就是 “ 木桶 定律 ” 。
者 劳伦斯 彼得在对 组 织 中人 员 晋升 的相关现 象研 究后 ，
每一 位顾 客身后 ， 大约有2 5 0 名 亲朋 好友 ， 如果你赢
得 出一 个结论 ： 在各种组 织 中， 雇 员总是趋 向于晋升 到其 得 了一 位 顾 客 的 好 感 ， 就 意 味着 赢 得 了这 2 5 0 个 人 的 好
板 ， 而 在 于 最 短 的那 块 木板 。 要 想
管理 学家、 社会学家、 心 理 学家、 政治
提 高水桶的整 体容量 ， 不 是去加长
学家 ， 行为科学家和 企业 家那 里 撷取
最 长 的那 块木板 ， 而 是要 下 功夫依
了18 则经 典的管理 定律， 通 过一 些 时效
次补齐最 短 的木板 。 此 外 ， 一 只 木
影响 世 界 §0 0 赣 企 业 生 存 卑 麓 晨 的 警 理 定 律
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发展 。 如果公司或企业 的各部 门都 能筑建起水坝 ， 那 么 外 界一 旦 发生突 然变化 ， 企业也不会因此 受到很大影
在 时 下竞争激 烈 的市场 经 济 当 中，
响 ， 依 然 能 够 维 持 稳 定 的 发 展 。 这 ”
松下水坝式经营法
水坝式经营法(重定向自松下水坝经营法则)水坝式经营法，由日本的经营之神松下幸之助提出。
[编辑]关于松下幸之助松下幸之助1894年出生于日本和歌山县，1989年去世。
10岁那年他没有上完小学四年级就退学当学徒。
1918年，23岁的松下在大坂建立了“松下电气器具制作所”，并在其苦心经营下成为当今世界闻名的松下电器集团。
1925年松下幸之助首次成为日本最高收入者，从那时起直到1988年的63年中，有10年他的收人均为日本第一位，有6年居第二位，他的个人资产达到3500亿日圆。
尽管松下幸之助取得了惊人的成功，但他的性格、为人依然是典型的大坂商人样子：腿短、身长，见到陌生人先低头哈腰，说起话来小声小气，生怕吓着了对方。
松下在经营公司的同时，也关心政治、文化和国际问题，经常在各地举行演讲，并有许多著作。
日本人民非常尊敬和崇拜他，称之为“经营之神”，“20世纪最伟大的成功者”，他的思想被称为松下哲学。
[编辑]水坝式经营法简介一旦下大雨，未建水库的河流就会发大水、产生洪涝灾害；而持续日晒，河流就会干涸，水量就会不足。
所以，建水库蓄水，使水量不受天气和环境的左右并始终保持一定的数量。
经营方面也是一样，景气时更要为不景气时做准备，应该保留一定的后备力量。
这就是松下幸之助提出的一种企业经营理念，即水库式经营。
松下把上述建造水库的道理，充分运用在企业经营上，因此所谓“水库式经营法”，就是永远留有某种比率的余裕状态经营法。
他早先创业向银行借钱时，已充满了“水库”意识。
当时，即使公司只需要一万元，他还是向银行借两万元，并把多余的一万元存入定期存款。
这么一来，以高利向银行借两万，却把其中一万元以低利存入银行，当然会有利息损失。
可是，若把利息的损失当作是保险费的支出（多借的一万元，可随时领出以应付不时之需），就不算是损失了。
松下指出，经营一个需要十亿元资金的事业，如果只准备十万元，万一不够时，那就糟糕了。
所以，需要十亿元，应当准备十一亿元或十二亿元，此谓之“资金水库”。
管理词汇：水坝式经营法、马太效应、五力分析法、安慰剂效应、冰激凌哲学
水坝式经营法水坝的目的是拦阻和储存河川的水，随着季节或气候的变化，经常保持必要的用水量。
企业也需要有这种调节和运用的机制，才能稳定发展。
如果公司的各部门都能像水坝一样，一旦外界情况发生变化，也不会受很大影响，而能够维持稳定的发展，这就是“水坝式经营”的观念。
在企业中，不论设备、资金、人员、库存、技术、企划或新产品的开发等各方面都必须有水坝，并发挥其功能。
换句话说，在经营上各方面都要保留宽裕的运用弹性。
马太效应是指好的愈好，坏的愈坏，多的愈多，少的愈少的一种现象。
来自于圣经《新约•马太福音》中的一则寓言：“凡是少的，就连他所有的，也要夺过来。
凡是多的，还要给他，叫他多多益善。
”贫者越贫，富者越富。
一步领先，步步领先。
五力分析模型五力分析模型是迈克尔·波特于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。
它用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。
一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化。
五种力量的不同组合变化最终影响行业利润潜力变化。
五力包括：安慰剂效应安慰剂效应指病人虽然获得无效的治疗，但却“预料”或“相信”治疗有效，而让病患症状得到舒缓的现象。
一个性质完全相反的效应亦同时存在--反安慰剂效应：病人不相信治疗有效，可能会令病情恶化。
反安慰剂效应可以使用检测安慰剂效应相同的方法检测出来。
例如一组服用无效药物的对照群组，会出现病情恶化的现象。
这个现象相信是由于接受药物的人士对于药物的效力抱有负面的态度，因而抵销了安慰剂效应，出现了反安慰剂效应。
这个效应并不是由所服用的药物引起，而是基于病人心理上对康复的期望。
冰淇淋哲学冰淇淋哲学：卖冰淇淋必须从冬天开始，因为冬天顾客少，会逼迫你降低成本，改善服务。
如果能在冬天的逆境中生存，就再也不会害怕夏天的竞争。
它是台塑企业董事长王永庆在对自己的经营事业进行总结后得出的一个结论：台塑企业的成功，很大程度上是王永庆在经济低迷时仍然坚持投资塑料行业的结果。
管理理论集锦
科学管理理论代表人物：费雷德里克·泰勒（1856-1915）1.对工人提出科学的操作方法，以便有效利用工时，提高工效。
研究工人工作时动作的合理性，去掉多余的动作，改善必要动作，并规定出完成每一个单位操作的标准时间，制定出劳动时间定额。
2.对工人进行科学的选择，培训和晋升。
选择合适的工人安排在合适的岗位上，并培训工人使用标准的操作方法，使之在工作中逐步成长。
3.制定科学的工艺规程，使工具、机器、材料标准化，并对作业环境标准化，用文件形式固定下来。
4.实行具有激励性的计件工资报酬制度。
对完成和超额完成工作定额的工人以较高的工资率计件支付工资；对完不成定额的工人，则按较低的工资率支付工资。
5.管理和劳动分离。
管理者和劳动者在工作中密切合作，以保证工作按标准的设计程序进行。
组织理论代表人物：马克斯·韦伯（1864-1920）韦伯勾画出理想的官僚组织模式，具有下列特征：1.组织中的人员应有固定和正式的职责并依法行使职权。
组织是根据合法程序制定的，应有其明确目标，并靠着这一套完整的法规制度，组织与规范成员的行为，以期有效地追求与达到组织的目标。
2.组织的结构是一层层控制的体系。
在组织内，按照地位的高低规定成员间命令与服从的关系。
3.人与工作的关系。
成员间的关系只有对事的关系而无对人的关系。
4.成员的选用与保障。
每一职位根据其资格限制（资历或学历），按自由契约原则，经公开考试合格予以使用，务求人尽其才。
5.专业分工与技术训练。
对成员进行合理分工并明确每人的工作范围及权责，然后通过技术培训来提高工作效率。
6.成员的工资及升迁。
按职位支付薪金，并建立奖惩与升迁制度，使成员安心工作，培养其事业心。
一般管理理论代表人物：亨利·法约尔（1841-1925）泰勒的研究是从“车床前的工人”开始，重点内容是企业内部具体工作的效率。
法约尔的研究则是从“办公桌前的总经理”出发的，以企业整体作为研究对象。
松下幸之助的管理经营理念
松下认为，经营的第一理想应该是贡献社会。以社会大众为企业发展考虑的前提，才是最基本的经营秘诀。松下是基于对人、人生的认识树立起贡献社会的企业信条。松下幸之助的成功，不仅在于他是赚钱的好手，是优秀的企业家，也在于他是一个真正的人、伟大的人。他的许多经营理念，实质上是基于他对人和人生的认识的。松下还指出，贡献社会不仅应该是经营的理想，也应该是理想的经营方法，是有灵魂的经营方法，企业的存在和发展都要依赖和仰仗社会。松下经营秘诀中，有三项是最突出的，即自来水经营理念、水坝式经营法和玻璃式经营法。
于内部管理的内容。就是要像玻璃那样透明。向部下和员工揭示目标。这种公开目标是可以唤起员工的责任感和工作热情的.
二、水
其功能的核心就在于“蓄”、“贮”。松下认为，企业也需要这种调节和启动的机制，如此才能遇险不惊，见机行事。
松下幸之助集七十余年经营经验，总结出三十条经营秘诀，
少年时代的松下幸之助只受过4年小学教育，因父亲生意失败，曾离开家到大坂去当学徒，开始做自行车的生意，然后对电器感兴趣。1918年，23岁的松下在大坂建立了“松下电气器具制作所”，当时环境很艰苦，但松下幸之助带领制作所员工一同努力、创新，连续推出了先进的配线器具、炮弹形电池灯、电熨斗、无故障收音机、电子管、真空管等一个又一个成功的产品，
松下幸之助的管理经营理念
松下幸之助是日本企业管理者的典型代表，它所独有的管理经营理念不仅给松下电器带来了巨大的成功，给为诸多企业竞相模仿，成为了管理界中的一个神话。
常用100个管理学定律
一、管人用人育人留人之道1.奥格尔维定律：善用比我们自己更优秀的人。
2.光环效应：全面正确地认识人才。
3.不值得定律：让员工选择自己喜欢做的工作。
4.蘑菇管理定律：尊重人才的成长规律。
5.贝尔效应：为有才干的下属创造脱颖而出的机会。
6.酒与污水定律：及时清除烂苹果。
7.首因效应：避免凭印象用人。
8.格雷欣法则：避免一般人才驱逐优秀人才。
9.雷尼尔效应：以亲和的文化氛围吸引和留住人才。
10.适才适所法则：将恰当的人放在最恰当的位置上。
11.特雷默定律：企业里没有无用的人才。
12.乔布斯法则：网罗一流人才。
13.大荣法则：企业生存的最大课题就是培养人才。
14.海潮效应：以待遇吸引人，以事业激励人。
二、以人为本的人性化管理1.南风法则：真诚温暖员工。
2.同仁法则：把员工当合伙人。
3.互惠关系定律：爱你的员工，他会百倍地爱你的企业。
4.蓝斯登定律：给员工快乐的工作环境。
5.柔性管理法则：“以人为中心”的人性化管理。
6.坎特法则：管理从尊重开始。
7.波特定律：不要总盯着下属的错误。
8.刺猬法则：与员工保持“适度距离”。
9.热炉法则：规章制度面前人人平等。
10.金鱼缸效应：增加管理的透明度。
三、灵活有效的激励手段1.鲶鱼效应：激活员工队伍。
2.马蝇效应：激起员工的竞争意识。
3.罗森塔尔效应：满怀期望的激励。
4.彼得原理：晋升是最糟糕的激励措施。
5.“保龄球”效应：赞赏与批评的差异。
6.末位淘汰法则：通过竞争淘汰来发挥人的极限能力。
7.默菲定律：从错误中汲取经验教训。
8.“垃圾桶”理论：有效解决员工办事拖沓作风。
9.比马龙效应：如何在“加压”中实现激励。
10.横山法则：激励员工自发地工作。
11.肥皂水的效应：将批评夹在赞美中。
12.威尔逊法则：身教重于言教。
13.麦克莱兰定律：让员工有参加决策的权力。
14.蓝柏格定理：为员工制造必要的危机感。
15.赫勒法则：有效监督，调动员工的积极性。
16.激励倍增法则：利用赞美激励员工。
松下幸之助的经营哲学
松下幸之助的经营哲学在日本的企业界有4个传奇人物，他们分别是松下电器的创始人松下幸之助、索尼的创始人盛田昭夫、本田的创始人本田宗一郎，以及京瓷的创始人稻盛和夫。
他们被并称为日本的“经营四圣”，在他们4个人中，松下幸之助更被尊为“经营之神”。
无论在哪个国家的企业界，能获得成功的企业家都不计其数，但能够提炼出经营之道的却为数不多，能够成为众人推崇的“经营之神”的更是凤毛麟角。
而松下幸之助，无疑在企业界建立起了一座丰碑，他不但创立了一家享誉全球的成功企业，而且提出了一套具有普遍意义的经营哲学。
PART.01自来水经营哲学“自来水经营哲学”是松下幸之助对企业经营使命的比喻，也是他的核心产品观，关于“自来水经营哲学”的起源，我们来看一则故事：有一天，松下幸之助在路上行走，看到有路人拧开路边的自来水龙头，痛快地喝水。
虽然有人责怪路人粗鲁无礼，但没有人斥责他偷水喝。
这时，一个念头闪电般从松下幸之助的脑海中掠过。
对啊，大量生产物美价廉的产品，不正和自来水一样吗？自来水是好产品，大家都需要，价格也是大众都能接受的。
由此他开始思考，经营者的使命是什么？那就是要消除贫困，让贵重的生活物资像自来水一般无穷无尽。
无论多贵重的东西，如果能增加它的数量，以接近无偿的价格来供给。
这就不仅能带来物质上的丰富，也能够使精神变得充盈。
虽然松下幸之助自己从未将这种观点称为“自来水经营哲学”，但随着它的广泛流传，街头巷尾，人们普遍将其称作“自来水经营哲学”或“自来水哲学”。
我们给它下一个定义：所谓“自来水经营哲学”，指“使产品像自来水一样充足而廉价”是每一位经营者应该追求的目标，也是其义务和使命。
经营者的使命就是要克服贫穷，造福社会，为人民建立幸福的乐园。
经营者、企业家如果不向“大量生产物美价廉的产品”这个目标发起挑战，技术就不会得到进步，也不会产生新的创意。
接下来，企业就会像温水煮青蛙，一定无法实现持续经营。
松下幸之助一生都在实践着“自来水经营哲学”。
松下幸之助一生都遵循的3条经营理念
经营的最终目的不是利益， 而只 是将寄托在我们肩上的大众的希望通 过数字表现出来， 完成我们对社会的 义务。
松下幸之助说： “经营， 就是从 ‘无’ 当中制造 ‘有’， 通过生产活动 给所有人类带来富足丰裕的生活。 以 优良的品质， 用消费者能购买的价
格， 把商品像自来水一样源源不断地为 顾客提供出来。 使顾客常受益， 乃是企 业获益的最大源泉。”
早 在 1927 年 ， 松 下 电 器 首 次 成 立 电热部， 计划生产电熨斗。 当时全日本 电 熨 斗 每 年 销 量 不 超 过 10 万 个 ， 每 个 的价格在 4～5 元。
松下幸之助认为： “这么方便的东 西， 但因为价钱贵， 很多想用的人都买 不起。 因此， 只要降低价钱， 就会有许 多人去买。 如果很多人要买， 乍看起来 月产一万个似乎多， 但实际上是能够卖 出去的； 先决条件是， 降低价格， 使大 家都能买得起。”
幸之助很快发现， 这种做法具有明 显的经营优势， 因为其它企业都不这样
做， 有的老板本人也糊里糊涂， 一旦家 大业大就不清楚整体的经营状况， 不具 备公开透明的基础。
幸之助不一样， 他对经营状况滚瓜 烂熟， 公开盈亏， 同时总结各人的贡献 情况轻而易举。 这一举措， 正面效应十 分明显。
相对于其他企业的员工， 松下的员 工都能清楚地看到自己的努力成果， 同 时也能感受到老板的诚恳和信任， 由此 而催生出员工的主人翁意识， 提高员工 的士气。 ■
管理学中各大效应
皮京顿定理
从众效应
皮尔·卡丹定理
权威效应
披头士法则
蔡格尼克记忆效应
攀比效应
超限效应
Q
全球化链条定律
群体压力
传染效应
乔布斯法则
参与定律
犬獒效应
成事定理
青蛙法则
拆屋效应
乔治定理
出丑效应
秋尾法则
D
强手法则
多米诺骨牌效应
齐加尼克效应
达维多定律
情绪效应
倒金字塔管理法
R
定位法则
热炉法则
大荣法则
柔性管理法则
蝴蝶效应、青蛙法则、鲶鱼效应、羊群效应、刺猬法则、手表定律
破窗理论、二八法则、木桶理论、马太效应、鸟笼逻辑、责任分散效应、帕金森定律
言论效应、霍桑效应、习得性无助实验、证人的记忆、罗森塔尔效应、虚假同感偏差
管理定律
A
L续
安慰剂效应
卢维斯定理
阿尔巴德定理
蓝斯登定律
暗箱模式
蓝斯登原则
阿尔布莱特法则
垃圾桶理论
比伦定律
末位淘汰法则
柏林定律
麦克莱兰定律
巴菲特定律
目标置换效应
彼得斯定律
梅考克法则
白德巴定理
摩斯科定理
布利丹效应
美即好效应
波特定律
马斯洛理论
布利斯定理
曼狄诺定律
波特法则
冒进现象
布朗定律
毛毛虫效应
伯恩斯定律
摩尔定律
布利斯原则
木桶歪论
名人效应
拜伦法则
N
冰淇淋哲学
鲶鱼效应
比林定律
南风法则
邦尼人力定律
尼伦伯格原则
阿姆斯特朗法则
管理定律&咨询工具&SWOT分析模型&25种最流行的管理工具
KJ法
卡片式智力激励法
KT决策法
扩张方法矩阵
利益相关者分析
雷达图分析法
卢因的力场分析法
六顶思考帽
利润库分析法
流程分析模型
麦肯锡7S模型
麦肯锡七步分析法
麦肯锡三层面理论
麦肯锡逻辑树分析法
麦肯锡七步成诗法
麦肯锡客户盈利性
矩阵
麦肯锡5Cs模型
内部外部矩阵
内部因素评价矩阵
诺兰的阶段模型
牛皮纸法
彼得原理
蘑菇管理定律
不值得定律
马太效应
贝尔效应
名片效应
保龄球效应
米格—25效应
布里特定理
马蝇效应
比伦定律
末位淘汰法则
柏林定律
麦克莱兰定律
巴菲特定律
目标置换效应
彼得斯定律
梅考克法则
白德巴定理
摩斯科定理
布利丹效应
美即好效应
波特定律
马斯洛理论
布利斯定理
曼狄诺定律
波特法则
冒进现象
布朗定律
毛毛虫效应
伯恩斯定律
P
C
螃蟹效应
长尾理论
帕累托法则
刺猬法则
帕金森定律
长鞭效应
皮格马利翁效应
磁石法则
破窗效应
磁力法则
皮尔斯定律
蔡戈尼效应
皮京顿定理
从众效应
皮尔·卡丹定理
权威效应
披头士法则
蔡格尼克记忆效应
攀比效应
超限效应
Q
全球化链条定律
群体压力
传染效应
乔布斯法则
参与定律
犬獒效应
成事定理
青蛙法则
拆屋效应
金科铭律(三)
划案 的主题 ， 时间太短 ， 策划者很难
获取 充分的信息 。 这 种策划方法要求
策划者具 备很强 的组 织能力 、 民主作
风与指导艺术 ， 能够抓住策划的主题 ，
调节讨论气氛 ， 调动专家们的兴奋点 ，
从 而更好地 挖掘专家们潜在 的智慧 。
头脑风暴法 的不足之处就是邀请
的专家人数受到一 定的限制 ， 挑选不
恰 当， 容易导致策划的失败。 其次 ，
由于 专 家 的地 位 及 名誉 的影 响 ， 有 些
专家 不敢 或 不愿 当众 说 出与 己相异 的
观 点 。 这 种策划方法 的优点是 ： 获取
广泛 的信息 、 创意 ， 互相启发 ， 集思
广 议 ， 在大脑 中掀起 思 考 的风 暴 ， 从
筑建 水 坝 意 在 阻拦 和 储存河 川的
头脑 风暴法 ， 又 称集体思 考法或
智 力激 励 法 ， 于 1 9 3 9 年 由奥斯 本首 先
提 出的 ， 并在 19 5 3 年将此方法 丰富和
理论化 。
所谓 的头脑 风暴法 是 指 采用会议
的形式 ， 如集专 家开 座谈会征询他们
的意见 ， 把专家对过去历 史资料 的解
释 以及 对 未来 的分析 ， 有条理 地 组 织
为此 ， 参加会议 的专家 的地 位应 当相
当 ， 以免 产生权威效应 ， 从 而 影 响另
一 部分 专家创造性思 维的发挥 。 专家
人数不应过多 ， 应尽量 适 中， 因为人
数过多 ， 策划成本会相 应增大 ， 一 般
人 5
～
12 人 比较合适 。 再 者 会议 的时间
也应 当适 中， 时间过长 ， 容易偏 离策
起来 ， 最 终 由策划者做 出统一 的结 论 ，
不可不知的18条管理定律
不可不知的18条管理定律1 彼得原理彼得原理是美国学者劳伦斯.彼得在对组织中人员晋升的相关现象研究后得出的一个结论；在各种组织中，由于习惯于对在某个等级上称职的人员进行晋升提拔，因而雇员总是趋向于晋升到其不称职的地位。
彼得原理有时也被称为"向上爬"原理。
这种现象在现实生活中无处不在：一名称职的教授被提升为大学校长后无法胜任；一个优秀的运动员被提升为主管体育的官员，而无所作为。
对一个组织而言，一旦组织中的相当部分人员被推到了其不称职的级别，就会造成组织的人浮于事，效率低下，导致平庸者出人头地，发展停滞。
因此，这就要求改变单纯的"根据贡献决定晋升"的企业员工晋升机制，不能因某个人在某一个岗位级别上干得很出色，就推断此人一定能够胜任更高一级的职务。
要建立科学、合理的人员选聘机制，客观评价每一位职工的能力和水平，将职工安排到其可以胜任的岗位。
不要把岗位晋升当成对职工的主要奖励方式，应建立更有效的奖励机制，更多地以加薪、休假等方式作为奖励手段。
有时将一名职工晋升到一个其无法很好发挥才能的岗位，不仅不是对职工的奖励，反而使职工无法很好发挥才能，也给企业带来损失。
对个人而言，虽然我们每个人都期待着不停地升职，但不要将往上爬作为自己的惟一动力。
与其在一个无法完全胜任的岗位勉力支撑、无所适从，还不如找一个自己能游刃有余的岗位好好发挥自己的专长。
中国最庞大的数据库下载2 80/20法则关键的少数创造重要的多数。
此法则是由意大利经济学家帕雷托提出的。
80/20的法则认为：原因和结果、投入和产出、努力和报酬之间本来存在着无法解释的不平衡。
一般来说，投入和努力可以分为两种不同的类型：多数，它们只能造成少许的影响；少数，它们造成主要的、重大的影响。
一般情形下，产出或报酬是由少数的原因、投入和努力所产生的。
原因与结果、投入与产出、努力与报酬之间的关系往往是不平衡的。
若以数学方式测量这个不平衡，得到的基准线是一个80/20关系；结果、产出或报酬的80％取决于20％的原因、投入或努力。
松下的企业文化是什么
松下的企业文化是什么松下的企业文化是什么松下是日本的一个跨国性公司，为世界制造业500强的第26名。
下面是店铺为你整理的松下的企业文化，希望对你有帮助。
松下的企业文化松下电器是世界著名的成功企业，松下电器的成功与创始人松下幸之助的成功是一脉相承的。
家境贫寒的松下幸之助，既没有资历，又没有学历，只有勤劳、质朴、好学、执著、创新的气质和精神。
他自学成才，博古通今，广纳东方文化的智慧和欧美企业的经营理念，悟出了做人、做企业的成功之道，并以毕生精力为社会和企业培养人才。
他是一个“平凡的人做出了不平凡的事业”!在70年的经营实践中，松下幸之助培育了松下企业文化。
松下先生辞世后，松下“接班人”一直在传承松下企业文化。
时代在变化，松下企业文化也在变化。
松下企业文化是一个体系，博大精深。
在研究松下经营智慧中，我们感到见识尚浅，但所见所闻，足以说明，企业文化是松下电器走向成功的根。
是企业文化松下幸之助说：到一个企业，只要几秒钟的接触，从接待人员、办公室、车间人员的工作神态、情绪和秩序，就可以捕捉到一种精神，一种感染人心的力量，这就是企业文化。
在长期的生产经营实践中，松下电器形成了具有自身特色的文化，包括价值观念、企业精神、经营理念、道德准则、行为模式、管理制度、组织机构、企业凝聚力等。
这对松下电器的成长形成了强有力的支撑。
松下企业文化的主要内容如下。
商人精神松下幸之助9岁开始学徒， 15岁时进入“大阪电灯公司”工作，1918年(24岁)创立松下电气器具制作所，1935年，松下电器制作所改组为股份制的松下电器株式会社。
在创立事业中，他拓展思路，探寻规律，形成了一种商人精神，并把它植入员工们身上。
松下幸之助的商人精神包括以下内容：做生意的起点是什么?做生意不仅是物质与金钱的交换，而是人和人之间的沟通，这是做生意的真正喜悦和意味，这种双方“皆大欢喜”的状态，才是我们做生意的起点。
制造产品时要制造进心意，销售产品时要销售出去心意，这样才能与金钱一起得到顾客的心意。
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水坝式经营法
(重定向自水坝式经营)
水坝式经营法，由日本的经营之神松下幸之助提出。
关于松下幸之助
松下幸之助1894年出生于日本和歌山县，1989年去世。
10岁那年他没有上完小学四年级就退学当学徒。
1918年，23岁的松下在大坂建立了“松下电气器具制作所”，并在其苦心经营下成为当今世界闻名的松下电器集团。
1925年松下幸之助首次成为日本最高收入者，从那时起直到1988年的63年中，有10年他的收人均为日本第一位，有6年居第二位，他的个人资产达到3500亿日圆。
尽管松下幸之助取得了惊人的成功，但他的性格、为人依然是典型的大坂商人样子：腿短、身长，见到陌生人先低头哈腰，说起话来小声小气，生怕吓着了对方。
松下在经营公司的同时，也关心政治、文化和国际问题，经常在各地举行演讲，并有许多著作。
日本人民非常尊敬和崇拜他，称之为“经营之神”，“20世纪最伟大的成功者”，他的思想被称为松下哲学。
水坝式经营法简介
松下认为维持企业的稳定成长是天经地义的事情，为了使企业确实能够稳定地发展，水坝式经营是很重要的观念。
水坝的目的是拦阻和储存河川的水，随着季节或气候的变化，经常保持必要的用水量。
企业也需要有这种调节和运用的机制，才能稳定发展。
如果公司的各部问都能象水坝一样，一旦外界情况发生变化，也不会受很大影响，而能够维持稳定的发展，这就是“水坝式经营”的观念。
在企业中，不论设备、资金、人员、库存、技术、企划或新产品的开发等各方面都必须有水坝，并发挥其功能。
换句话说，在经营上各方面都要保留宽裕的运用弹性。
松下幸之助认为，人们修筑水坝的目的在于蓄水、防洪、供水与发电等。
因此企业也必须像水坝一样具有调节的机制，即使外在形势有所变化，也能维持稳定的成长与发展。
例如资金，假设经营一个需要10亿元资金的事业，如果只准备10亿元，万一发生事情，10亿元不够时，问题就不能够得到解决。
因此需要10亿元时不妨准备11亿元或12亿元的资金，这就是资金水坝。
关于资金问题，松下还发表过他的特殊看法。
日本在一段时期内流行过银行要求公司把从银行贷款中的一部分再存入银行的做法，许多企业指责银行的做法太过分了。
松下却说：“50多年来，我一直是这样做的，我从银行借钱的时候，只需借1万元就够了，可是我多借些，借了2万元，然后把剩余的1万元钱又原封不动地作为定期存款存入银行。
看起来是赔钱的，但是我却不那么认为。
我是把它当成保险金。
有了这笔保险金，在需要的时候，随时都可以提出来使用，而且银行总是十分信任我”。
实际上，这也是一种资金水坝的建立方法。
设备水坝
即生产设备的使用率应维持在80 ％－90 ％，而非100 ％。
倘若必须使用率达百分之百才能赚钱，那么当市场需求一旦增加，或在紧急时刻机器故障无法运行时，将会造成很大的损失。
因此该水坝说明企业设备应有10 ％-20 ％之剩余，以应对突发事件。
例如生产设备，如果只有生产设备的使用率达到100％才会赢利，那对企业来讲是非常危险的。
换句话说，平时即使只运用80％或9O％的生产设备，企业也应该有获利的能力。
那么一旦市场需求量突然增加时，因为设备有余，才可以立即提高生产量，达到市场的要求。
这就是设备水坝发挥了作用。
库存水坝
库存水坝意即产品应保有适量的库存，其一可解决产量减少或生产停滞之急，其二在市场需求激增时可实时因应。
经常保持适当的库存，以应付需要的激增，不断开发新产品，永远要为下一次的新产品做准备，这些都应在制订企业的发展计划中有所考虑。
如果公司能随时运用这种水坝式的经营法，即使外界有变化，也一定能够迅速而妥当地应付这种变化，维持稳定的经营与成长。
这就好象水坝在于旱时能通过泻洪来解决水源短缺的问题一样。
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资金水坝
资金水坝意即进行一个10 亿元的项目，最好需要11－12亿元的准备金，以备不时之需。
若不事前预留资金，当出现突发状况而筹不出款项时，就连当初投
入的10 亿元都发挥不了作用。
有一点必须注意的是，“设备水坝”或“库存水坝”并不是设备闲置或库存过剩。
如果一个企业预估它的销售量，并根据这一预测来购置设备和决定生产量，却因为卖不出去而有库存，设备也没有完全利用，这和水坝式经营没有关系。
这只不过是估计错误所造成的，而这种剩余是不应该发生的。
松下特别强调水坝式经营是基于正确的估计，事先保留10％或20％的准备。
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新产品水坝
新产品水坝意即在这项新产品推出时，应立即研制更新的产品，甚至下一个新产品都已研制完成。
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心理水坝
市场瞬息万变，员工们都应存有忧患意识，心理上都要有能承受紧急突发状况的能力，如此才能处变不惊，遇到困难都能迎刃而解。
松下同时认为，除了有形的经营水坝，还有更加重要的“心理水坝”，也就是企业经营者要具有水坝经营观念。
如果能以水坝意识去经营，就会根据各个企业的具体情况而拟订不同的水坝式经营方法。
为了经营上有所发展，在一切方面都应做到留有余地，而那种只顾眼前的做法是十分危险的。
水坝式经营不是靠眼前的利益而获益的，如果仅仅筑起资金、设备水坝并无法在短期内产生利润。
但是采取水坝式经营从长远角度来看则比较可靠，很少出现失败的结局。
所以企业如果希望长期稳定地发展，就必须筑建经营中的水坝。
水坝式经营法的借鉴价值
在我国有许多的民营企业取得一时性成功之后，往往没有多长时间就走向衰退，使得企业的平均寿命只有3年左右，形成了各领风骚三五载，你方唱罢我登台的局面。
造成这种局面的原因很复杂，但是不能克服过度扩张的风险是一个共同的原因。
而松下就是通过水坝式经营方法克服这种风险的。
这种被他自己称为经营秘诀之一的“经营要留有余地”的思想，或者叫做水坝式经营哲学，为企业的长远发展、永续经营提供了重要的保证，是值得我们的民营企业经营者借鉴和学习的。
总而言之，水坝式经营就是说明：做任何事都要保留一点空间、一点弹性，以应付紧急状况。
松下幸之助说:“只要遵循此种方法，随时做好准备，各项资源都能自如地运用，那么不论企业遇到什么困难，都能稳定地发展下去。
”。