六西格玛管理讲座
第七章-六西格玛管理-讲稿
7.1.2六西格玛管理的基本概念与特点
一、西格玛和西格玛水平
•1.离散程度的测量单位——西格玛
• 要提高质量水平一定要首先减少离散程度。在统计学 中, 常以标准差为尺度来衡量离散程度大小。标准差用希 腊字母σ来表示。西格玛是用来表示离散程度大小的数值, 西格玛数值大小表示离散程度大。显然, 西格玛的数值越 小越好。
第七章_六西格玛管理_ 讲稿
2024年8月27日星期二
本章引言
•质量管理发展历程
一、质量检验阶段（第二次世界大战前） 二、统计质量控制阶段（20世纪40年代至60年代） 三、全面质量管理阶段（20世纪60年代至今） 四、后全面质量管理阶段（质量管理的新发展） 20世纪80年代: ISO9000族标准； 20世纪80年代: 摩托罗拉开始做“六西格玛管理”； 前者将质量管理形成标准，后者追求卓越的质量管理。 其它新的发展: 卓越绩效模式 质量管理发展的几个阶段不是孤立的，前一个阶段是后一个
如果该航班的准点率达到6 σ, 这意味着每一百万次飞 行中仅有3.4次超过五点半到达, 如果该航班每天运行一次, 这相当于每805年才出现一次晚点到达的现象。
所以6 σ的业务流程几乎是完美的。
•目前我国企业的产 品质量和服务质量 大多数处于三西格 玛左右的水平。
•上图显示美国国内公司1999年前的平均水平为4σ质量水平, 美国国 内航班空难率（1999年前）水平为0.43PPM, 这高于6σ的质量水平 。而美国一般的产品质量与服务质量的平均水平还在4σ质量水平上。 如美国的航空行李处理、采购材料批的退回率、医师处方的出错率、 电汇转账的差错率、餐厅账单的差错率、订购单的差错率等均在4σ质 量水平上下, 即在千分之6.2左右。
7.1.2六西格玛管理的基本概念与特点
六西格玛的讲解课件
分析结果表明评价人与基准表现出的一致性良好。
注：“1”为合格；“0”为不合格。 基于上述信息，判定该测量系统中，评价人 ABC均接受，该测量系统符合要求。
四、六西格玛方法体系
M阶段过程能力分析
单值控制图显 示控制限制范围 之外有 1 个点， 控制限制范围之 内有 7个点，表 示有非随机模式 ，从而说明存在 特殊原因 。 移动极差控 制图显示没有一 个点高于控制上 限。说明生产流 程还是有效的， 工程控制也是有 效的。
一、六西格玛导入
2、起源与发展
让6 sigma管理模式 声名大振的还是美国通用 电气公司（GE），自 1995年推行6 sigma管理 模式以来，由此所产生的 效益每年呈加速度递增： 每年节省的成本为右图； 利润率从1995年的13.6％ 提升到1998年的16.7％。
一、六西格玛导入
2、起源与发展
有效性 ≥90%
96.0% 98.0% 96.0%
A B C
结论：
1 31 1 31.0 1 119 0 119.0 0 150 1 150.0 1 C1 0.92 1 0.94 0 --1
总 计 1 1 1 1.00 1 1 0.00 1 计算 C 1 30 误发警报的比例 1漏发警报的比例 1 1 期望的计算 24.0 30.0 0 0 1.00 120 ≤ 2% 0 计算 ≤5% 119 期望的计算 96.0 120.0 0 0 0 150 2.00% 2.00%120 1 1 1 计算 总计 期望的计算 120.0 150.0 1 1 1 Kappa Kappa≥0.75 ） 0.00% 2.00% 1 1分析结果（要求： 1 1 1 A C 1 1 1 1 1B 2.00% 2.00% 0.96 0.98 0.96 0 0 Kappa 0 0 0 1 1 1 1 1 结论：
海尔六西格玛培训_变革管理和战略推进
六西格玛不是:
-不是神, 需要投资时间, 精力, 资源, 而且有风险, 有些问题用六西格玛也解决不了 -也不是唯一的方法, 有些问题不需要用六西格玛 -不是短时间就可以实现, 需要持之以恒的长期的执行力
2.六西格玛管理的核心思想
2.六西格玛管理的核心思想
1.是一种方法论 →适用于所有部门→全公司规模的运动 →使用PJT活动进行短期决战(90天) -大小合适\易于成功\易于集中 2.根据顾客之声确定经营重要课题 →可期待取得与经营直接相关的巨大成果 3.由专职人员实施与指导(BB/MBB) →是PJT得到切实的展开 4.各个步骤都有多样的工具群 →统计工具MINITAB是强有力的帮手 5.进行彻底的方法论教育 →贯彻方法论与工具的正确使用 6.PJT进展管理工具的IT/系统化 →任何人都可以阅览,轻松地查看其进展,并进行参考与 BEACKMARKING.
运营角度—是技法！
谋求公司整体的变化: 对取得和持续革新的结果, 对整体组织产生的根本变化进行大规模整合 – 流程, 文化, 顾客
经营角度—是策略！
在一系列商业活动流程当中减少散布, 创新流程改善当中所利用到的工具和方法论。
1.经营策略(Business Strategy)
6 Sigma －变革创新的经营策略
TOP的领域
成果
点 线 面 空间 (个人) (TEAM) (组织) (Global, 全集团) · 形成共鸣 · Team Work · Speed · 构筑统合的Process · 提高知识 · 沟通 · 隔墙拆除 · 透明性
2005 海尔集团导入 Six Sigma
2.六西格玛的发展
海尔六西格玛质量发展阶段
阶段
时间
精益管理与六西格玛 发言稿
精益管理与六西格玛尊敬的各位领导、各位嘉宾、亲爱的员工们：大家好！今天我非常荣幸能够在这个重要的场合发言，我的发言主题是“精益管理与六西格玛”。
在有限的时间里，我将紧扣企业创新发展，结构上分为企业创新发展现状、现在的机遇和未来期许三个部分进行展开。
请允许我用正式、严谨的语言，为大家带来一些启示和思考。
我想与大家分享一下企业创新发展的现状。
现今商业环境的竞争日趋激烈，企业迫切需要不断创新以保持竞争优势。
精益管理与六西格玛正是两种被广泛应用的管理理念，它们通过优化和改进企业的各个环节，实现资源的最优配置，从而提高效率、降低成本、提升质量。
然而，我们也要意识到，当前有许多企业在创新发展方面仍存在一些挑战和困境，包括创新氛围不浓厚、创新机制不健全等。
更加深入地理解和应用精益管理与六西格玛，对于企业的创新发展具有重要意义。
让我们共同探讨一下现在的机遇。
随着科技的进步和全球化的发展，企业面临更多的机遇。
精益管理与六西格玛正是如今企业用以应对这些机遇的有力工具。
它们提供了一种系统化和有序的方法，帮助企业实现创新发展的目标。
通过对价值流的分析和优化，精益管理可以帮助企业更好地理解客户需求，确保产品和服务质量，提高顾客满意度。
而六西格玛则通过数据驱动，通过精确测量和有效分析，进一步降低过程变异性，提高生产效率。
抓住这一机遇，深入应用精益管理与六西格玛，将会为企业带来巨大的商业价值。
我希望展望未来，表达一下我们的期许。
随着经济的不断发展和竞争的加剧，企业创新发展的道路将更加曲折。
我们的期许是，在精益管理与六西格玛的指导下，企业能够做到持续创新，不断提高市场竞争力。
我们期望看到企业在价值链上的每一个环节都实现了卓越的精益化管理。
我们期望看到企业借助六西格玛的方法和工具，不断提高生产效率、降低缺陷率。
我们期望看到企业在数字化转型的浪潮中，能够充分利用数据分析的力量，实现更高质量的决策。
因为我们坚信，只有不断创新，才能赢得未来的竞争。
六西格玛管理系列培训的讲座6
We don’t know what wedon’t know.我们不了解我们不知道的东西，We can’t do what wedon’t know.我们对不了解的东西不能有所作为，We don’t know until wemeasure.直到我们度量了我们才能了解，We don’t measure what wedon’t value.我们不度量我们认为没有价值的东西，We don’t value what wedon’t measure.我们不重视我们不度量的东西。
在6-Sigma管理中常常提到以上的谚语：我们不重视我们不度量的东西，我们对不度量的东西不能有所作为。
因此，6-Sigma 管理特别强调度量的作用，强调用顾客满意的方式，用提高竞争力和追求卓越的方法度量我们的业绩。
这点与我们传统的管理模式与方法是根本不同的。
让我们来看一看，在“度量什么”和“怎样度量”上，6-Sigma 管理与我们传统的做法有什么不同。
首先，在“度量什么”上，6-Sigma管理提供了广泛的业绩度量“视角”。
我们许多企业在组织业绩的度量方面是不完善的。
在我们的日常管理活动中，针对产品特性或实现过程的度量往往比较明确，但对其他业绩的度量则比较含糊。
我们不善于使用客观的量化度量方法来度量企业当前的表现以及竞争对手的水平。
比如，一个追求“以快制胜”的企业，从未认真地度量过自己关键业务流程的周期，例如产品开发周期、试验与测试周期、主要产品的制造周期、市场导入周期等等，也不清楚自己的流程在“时间”上的“瓶颈”。
如果企业对“快”的追求是盲目的，就无法真正对“快”有所作为。
又比如，一个“以提供顾客服务”为营销特点的企业，并不清楚顾客对服务的需求与期望，也从没有认真地对服务过程的表现度量过，比如说顾客对服务响应时间的要求以及目前企业的服务响应时间达到了什么水平等。
因此企业对“服务”无法真正有所作为。
6-Sigma管理是基于对组织业绩度量的管理，它强调按照顾客的需求和企业发展重点度量组织业绩的各个方面。
六西格玛管理的概念与流程
6
Sigma值表示的 是製程／產品 績效的水準
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願景
8
這是一種生活哲學－ 這是一種生活方式
價值 目標
6 Sigma是一種有 效的問題解決方法
6 Sigma 是一種價值
行為是價值的一個函數
專注於流程
B = f (V)
行為
─個人或群體反應的方式
價值
─表示個人或群體特徵的價值 ﹑理想和標準的綜合
Regression
Screen DOE Pilot Test
Updated Process Map Updated FMEA
Cost/ Benefit Analysis
GR&R (x)
Control Chart
Control Plan Audit
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32
DMADV 五個步驟和新工具
A
Cpk≧1.5
B 1.5＞Cpk ≧1.25
C 1.25＞Cpk ≧1.00
D
1.00＞Cpk
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30
Six Sigma 的手法
(BPR/DFSS)
衡量(M) 分析(A) 設計(D) 驗證(V)
DMADV 工具 設計 驗證
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定義(D)
• 是否會對流程造成無法回復的損害 ?
X2 X3
Y ▪ 因變數 ▪ 輸出 ▪ 結果 ▪ 癥兆 ▪ 監控 ▪ 顧客的需求
若能良好的地控制X﹐我們還需要經常檢驗和測試Y嗎﹖
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25
製程中的兩個主要特性
規格下限 規格上限
T
1.235 1.237 1.239 1.241 1.243 1.245 1.247
六西格玛管理系列培训讲座(11个doc 2个ppt)4
六西格玛管理系列培训讲座(11个doc 2个ppt)4部门： xxx时间： xxx整理范文，仅供参考，可下载自行编辑一个企业要成为6-Sigma企业需要一个完整的成长过程。
在这个成长过程中，人力资源的培养、6-Sigma项目的展开与技术方法的应用，以及企业文化的变革，被认为是一个企业成长为6-Sigma企业的三个重要维度。
以黑带、绿带的培训形式，结合项目开展6-Sigma方法的学习与实践，并通过黑带、绿带将6-Sigma理念与核心价值观传递到企业的各个层次，以促进企业文化的变革，已成为成功的6-Sigma管理模式的重要组成部分。
6-Sigma管理在企业的展开主要通过骨干人员培训（如黑带培训）、项目实施、扩大培训范围、选择更多的项目……等，逐步展开，最终将6-Sigma管理融入企业日常工作，使6-Sigma管理理念和活动成为企业文化的一部分。
因此，成功的6-Sigma管理是在很好的策划基础上，通过一轮一轮的培训以及一轮一轮的6-Sigma项目实施而不断展开的。
在这个过程中，企业培养了能为企业带来效益和业绩改善的人才，并通过6-Sigma项目取得业绩改善效果和竞争力的提升，积累运用科学方法获得业绩突破的经验与知识，改变人们的思维观念，形成关注顾客、面向过程、依据数据与科学、不断追求卓越的6-Sigma企业文化。
在推进6-Sigma管理中，开展不同层次的深入的人员培训是一项非常重要的工作。
一般来说，6-Sigma管理培训可分为以下三个层次：第一层：企业高层管理层以及6-Sigma领航员（Champion）的培训。
主要是6-Sigma管理理念的导入，使高层管理层对6-Sigma管理有清晰的了解。
因为，6-Sigma管理是自上而下的一种管理模式（TOP-DOWN）。
如果没有高层管理团队的支持，6-Sigma管理是无法在企业中真正获得成功的。
另外，企业高层管理层和6-Sigma领航员培训的重点更加侧重于如何构建6-Sigma管理基础，侧重于战略层次的策划。
六西格玛管理基础知识讲座
大减少组织经营全领域的成本，提高组织的竞争力。虽然六西
格玛具有很强的技术成分，外在表现是大规模的群众做项目的“
运动”，但是从本质上讲，它是一种管理企业的新方式，是组织
追求精细管理的一种战略。
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➢第四节 什么是六西格玛管理？
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✓ 摩托罗拉公司
✓ 通用电气
✓ 联信、ABB、东芝、三星、花旗银 行、迪斯尼、希尔顿酒店
✓ 宝钢、武钢、太钢、济钢、本钢、 梅钢、华菱涟钢等
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某钢种合金成分％ 编号 [Mn] 编号 [Mn] 编号 [Mn] 编号 [Mn] 编号 [Mn]
1 1.31 7 1.28 13 1.35 19 1.29 25 1.42 2 1.35 8 1.36 14 1.45 20 1.48 26 1.36 3 1.38 9 1.37 15 1.43 21 1.3 27 1.37 4 1.41 10 1.4 16 1.44 22 1.49 28 1.3 5 1.42 11 1.55 17 1.32 23 1.38 29 1.44 6 1.45 12 1.5 18 1.53 24 1.33 30 1.47
“获得和保持企业在经营上的成功并将其经营业绩最 大化的综合管理体系和发展战略。是使企业获得快 速增长的经营方式。”
六西格玛管理是
六西格玛管理系列讲座
六西格玛管理系列讲座之一6西格玛管理与业绩度量如今，当人们谈论世界著名公司-通用电器（GE）的成功以及世界第一CEO-杰克.韦尔奇先生为其成功制定的三大发展战略时，都会不约而同地提出这样的问题。
如果概括地回答的话，可以说6西格玛管理是在提高顾客满意程度的同时降低经营成本和周期的过程革新方法，它是通过提高组织核心过程的运行质量，进而提升企业赢利能力的管理方式，也是在新经济环境下企业获得竞争力和持续发展能力的经营策略。
因此，管理专家Ronald Snee先生将6西格玛管理定义为：“寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的经营战略途径。
”如果展开来回答的话，6西格玛代表了新的管理度量和质量标准，提供了竞争力的水平对比平台，是一种组织业绩突破性改进的方法，是组织成长与人才培养的策略，更是新的管理理念和追求卓越的价值观。
让我们先从6西格玛所代表的业绩度量谈起：符号s（西格玛）是希腊字母，在统计学中称为标准差，用它来表示数据的分散程度。
我们常用下面的计算公式表示s的大小：如果有两组数据，它们分别是1、2、3、4、5；和3、3、3、3、3；虽然它们的平均值都是3，但是它们的分散程度是不一样的（如图1-1所示）。
如果我们用s来描述这两组数据的分散程度的话，第一组数据的s为1.58，而第二组数据的s为0。
假如，我们把数据上的这些差异与企业的经营业绩联系起来的话，这个差异就有了特殊的意义。
假如顾客要求的产品性能指标是3±2(mm)，如果第一组数据是供应商A所提供的产品性能的测量值，第二组数据是供应商B所提供的产品性能的测量值。
显然，在同样的价格和交付期下，顾客愿意购买B的产品。
因为，B的产品每一件都与顾客要求的目标值或理想状态最接近。
它们与顾客要求的目标值之间的偏差最小。
假如顾客要求的产品交付时间是3天。
如果第一组数据和第二组数据分别是供应商A 和B每批产品交付时间的统计值，显然，顾客愿意购买B的产品。
因为，B每批产品的交付时间与顾客要求最接近。