战略管理第四章 竞争战略
《企业战略管理》整理笔记——第四章-资源-能力和竞争力分析
第四章资源，能力和竞争力分析重点资源和资产核心竞争力（内涵，识别，培育和建立）价值链分析财务分析（不讲）第一节公司的资源优势劣势分析资源内涵资源与资产公司的四项竞争价值测试核心竞争力一、资源概念①通用概念：企业的资源是指企业向社会提供产品或者服务的过程中所拥有的或者所控制的能够实现企业战略目标的各种要素集合。
②财务概念：资源是那些可供企业利用且在使用过程中创造出比自身使用成本更高价值的要素。
二、资源分类TS 3M 3M/E①有形资源：企业的财务数据客观的直接反应出来的各种实体要素②无形资源：企业经营运作过程中，除了物质性的有形资源就是非物质性的无形资源；在中国，对企业最重要的无形资源是——关系，技术，品牌独有的技术优势——产品或服务相关的产品均是属于此类缘何我国企业的核心竞争力薄弱——①企业技术研究和开发（R&D）投入不足②引进和消化吸收创新紧密结合的机制还没有完全建立起来，自主开发能力差三、资源与资产1、资产——（会计准则）企业拥有的或者控制的，能够以货币形式计量的并能为企业提供未来的经济利益的经济资源。
2、资产确认条件——①能提供未来的经济利益②能够为企业所控制③可以用货币计量3、资产的内容——①流动资产②长期投资③固定资产④无形资产⑤递延资产⑥其他美国会计界定义的无形资产——①外购商誉②许可证③专利权④租赁物和租入资产的改良支出⑤版权⑥开办费⑦特许经营权⑧商标权和商号⑨已经支付广告的未来收入⑩水域使用权，土地使用权，人力资源中国会计界定义的无形资产——专利权，非专利技术，商标权，著作权，土地使用权，商誉，特许经营权【容易混淆的一组概念】①商誉，商号和商标商誉——企业由于地理位置优越，信誉较好，生产技术先进，经营有方，历史悠久，经营丰富或者产品很有特色、秘方等原因而在营业时能够获得超额利润的能力所形成的价值。
商誉=买方付给企业所有者出让股权的价款-企业净资产公平市价×购买股权比商号——企业的名称中国企业——中国青岛冰箱厂②品牌和商标品牌——商品的牌子，名字，是卖着产品的某一名词、符号、设计或者他们的组合。
战略管理-四川大学战略管理(本科)
1.2 企业战略管理
• 企业的战略管理过程 • 企业战略管理的层次
• 企业战略管理是一种过程管理，即需要通 过全过程的管理来提高企业战略制定、实 施、评价与控制的有效性和效率。
企业战略管理的过程
战略制定
战略实施
战略评价 和控制
战略决策的思维模式
产业组织模式
分析外 部环境
选择好 的行业
制定企 业战略
• 企业战略的渊源 • 企业战略的定义
战略的整合概念-Henry Mintzberg
• 5P
• 计划（Plan） • 模式（Pattern） • 定位（Position） • 愿景/期望（Perspective） • 计谋（Ploy）
• 企业战略的定义：
企业在适应和利用环境变化的过程中为建 立、保持和发挥竞争优势而采取的一系列 长期、整体和重大的决策和行动。
• 董事会 • 高层管理者 • 中层管理者 • 专业人士或团队
本章小结
• 企业战略的定义 • 企业战略管理的过程与层次 • 企业战略管理者的组成、职责及相互关系
第二章 企业外部环境分析
• 2.1 外部环境的构成及其相互关系 • 2.2 一般环境分析 • 2.3 市场与行业环境分析 • 2.4 竞争环境分析
公司级战略实施
公司级战略评价与控制
经营级战略制定
经营级战略实施
经营级战略评价与控制
职能级战略制定
职能级战略实施
职能级战略评价与控制
第一章 战略管理导论
• 1.1 企业战略 • 1.2 企业战略管理 • 1.3 企业的战略管理者
1.3 企业的战略管理者
• 企业战略管理者是由企业内部和外部能够 对企业战略制定、实施、评价和控制产生 重大影响的团体和个人所构成的，包括：
战略管理课后习题及答案
战略管理课后习题及答案战略管理第⼀章战略管理理论1、企业使命包括哪些基本要素？企业⽬的，特别是企业的经济⽬的；企业定位；企业理念；公众形象；利益群体。
2、什么是企业的战略？其构成要素有哪些？⼴义上，战略是⽬标、意图或⽬的，以及为达到这些⽬的⽽制定的主要⽅针和计划的⼀种模式。
这种模式界定着企业正在从事的或者应该从事的经营业务，以及界定着企业所属的活应该属于的经营类型。
狭义上，企业战略是贯穿于企业经营与产品和市场之间的⼀条“共同经营主线”，决定着企业⽬前所从事的或者计划要从事的经营业务的基本性质。
构成要素：经营范围、资源配置、竞争优势、协同作⽤3、在什么条件下，企业的公司战略和业务战略是合⼀的？当企业形态简单，经营业务和⽬标单⼀时，企业总体战略就是该项经营业务的战略。
4、试⽐较⾏业组织模型与资源基础模型的前提假设和使⽤条件。
（1）产业组织模型认为产业对企业绩效的影响要超过管理者对企业的影响，企业绩效取决于所在⾏业的特征，包括规模经济、市场进⼊障碍等（2）资源基础模型认为企业独特的资源和能⼒形成了战略基础，也是企业利润的主要来源。
第⼆章企业战略态势分析——外部环境分析1、宏观环境对企业战略制定与实施具有什么样的影响？宏观环境分析的意义在于评价政治、经济、社会和技术四⼤因素对企业战略⽬标与实施的影响。
2、如何运⽤PEST分析⽅法进⾏宏观环境分析？政治法律环境（political）经济环境（economis）社会⽂化环境（social）技术环境（technologial）3、⾏业环境对企业战略制定与实施具有什么样的影响？在战略分析中，产业环境分析的重点是对产业内竞争程度的评估。
4、简述波特的⾏业竞争结构分析模型。
（1）潜在的进⼊者威胁（2）现有企业之间的竞争（2）替代品的压⼒（4）供应商讨价还价的能⼒（5）购买者的讨价还价能⼒5、企业竞争对⼿分析应该从哪些⽅⾯进⾏？（1）竞争对⼿的未来⽬标（2）竞争对⼿的⾃我假设（3）竞争对⼿的现⾏战略（4）竞争对⼿的潜在能⼒第三章企业内部环境与资源均衡分析1、企业的资源与能⼒如何帮助企业获得持续竞争优势？企业资源分为三⼤类：有形资产、⽆形资产、组织能⼒。
战略管理课后练习题答案
战略管理作业第一章什么是战略管理1、什么是战略竞争力、战略、竞争优势、超额利润及战略管理过程？战略竞争力是指在实施长远性和根本性的战略发展目标时给经济与社会发展所带来的无形的或潜在的利益，是企业未来发展的根本点。
战略是设计用来开发核心竞争力、获取竞争优势的一系列综合的、协调的约定和行动。
竞争优势是一个企业在某些方面比其他的企业更能带来利润或效益的优势,源于技术、管理、品牌、劳动力成本等。
超额利润是指一项投资的利润超过投资者预期能从其他相同风险的投资项目获得的利润。
战略管理过程是一家公司想要获取战略竞争力超额利润而采用的一套约定、决策、和行动。
2、根据行业组织模型，公司怎样才能获得超额利润？环境因素和企业特点共同决定了企业利润率水平，因此，环境和企业战略是相互作用的。
(1) 研究外部环境尤其是行业环境；(2) 选择超额利润潜力巨大的行业；(3) 制定相应战略，找出此行业赚取超额利润所需的战略(4) 培养或购买战略的所需资产与技能；(5) 利用公司优势实施战略。
3、资源基础模型认为企业怎样才能获得超额利润？资源基础模型认为，任何一个组织都是独特的资源和能力的组合。
这些资源和能力独特性是企业战略和超额利润的基础。
(1) 找出公司资源，识别其相对于竞争对手的优势与劣势；(2) 研究公司的能力，以及确定这种能力如何可以使公司战胜对手；(3) 确定公司的资源和能力能够多大程度上增强其竞争优势；(4) 选择有吸引力的行业；(5) 选择能使公司最大限度地利用其资源和能力来发掘外部环境的机会战略。
第二章外部环境：机遇与挑战4、总体环境的7个方面是什么？解释他们之间的不同。
总体环境包括那些在广阔的社会环境中影响到一个行业和业内的各种因素。
具体包括人口、经济、政策或法律、社会文化、技术、全球化和自然因素。
这七个方面所包含的具体环境要素如下：①人口因素：主要人口数量、年龄结构、地理分布、种族构成、收入分配；②经济因素：主要有通胀率、利率、贸易赤字和盈余、预算赤字和盈余、个人存款率、商业存款率、国内生产总值；③政策/法律因素：主要有反托拉斯法、税法、放松管制的态度、劳工培训法、教育哲学和政策；④社会文化因素：主要有劳动力中的女性、劳动力的多样性、有关工作生活质量的特征、对环境的关注、工作和职业偏好的转变、产品和服务特点偏好的转变；⑤技术因素，主要有产品创新、知识应用、私人和政府支持的研发支出焦点、新的沟通技术；⑥全球化因素，主要有重要政治事件、新兴工业化国家、关键的全球市场、不同文化和制度属性；⑦自然环境因素，主要有能源消费、开发能源的实践、可再生能源利用、最小化企业的生态烙印、可用的水资源、环境友好型产品生产。
战略管理体系与竞争战略
战略管理体系与竞争战略战略管理体系是企业在竞争激烈的市场环境下，为了有效应对挑战和实现可持续发展而进行的一系列管理活动的总称。
而竞争战略是企业在竞争对手众多的市场中，为了在市场中占据有利的竞争地位而制定的一系列措施和计划。
一、战略管理体系的构成战略管理体系包括战略规划、组织设计、绩效管理、战略执行以及战略评估等内容。
首先，战略规划是制定企业长期发展目标和中期发展方向的过程，它需要综合考虑企业内外部环境因素，确立最佳战略选项。
其次，组织设计是为了确保企业战略目标的实现而对组织架构、职能配置进行合理调整和设计。
然后，绩效管理是通过设定关键绩效指标和监控系统，确保组织在执行战略的过程中能够达到预期的效果。
接下来，战略执行是将制定好的战略落地实施的过程，需要有效的资源调配和项目管理。
最后，战略评估是对企业战略结果进行定期的评估和修正，确保战略的持续优化。
二、竞争战略的选择在制定竞争战略时，企业需要考虑行业竞争力、市场需求、差异化优势以及资源能力等因素。
根据波特提出的竞争战略模型，企业可以选择低成本战略、差异化战略和专注战略。
低成本战略通过提供价格相对较低的产品或服务，吸引大量价值敏感的顾客。
差异化战略则通过提供与竞争对手不同的产品特性或品牌形象，满足顾客不同的需求。
专注战略是指企业集中资源和能力于特定的市场细分领域，成为该细分领域的专家。
三、战略管理体系与竞争战略的关系战略管理体系是为了支持和促进竞争战略的实施而存在的。
战略管理体系中的战略规划阶段需要考虑市场竞争的情况，从而为竞争战略的选择提供依据。
同时，组织设计和绩效管理的内容也需要与竞争战略相匹配，以确保企业能够有效地实施竞争战略。
另外，战略执行阶段需要明确竞争战略的目标和步骤，并通过资源调配和项目管理来实施。
最后，战略评估阶段则用于评估竞争战略的实施效果，及时发现问题并进行调整与优化。
四、案例分析以中国电子科技集团公司为例，其战略管理体系包括战略规划、组织设计、绩效管理、战略执行和战略评估等要素。
企业战略管理复习要点概要
1. 竞争战略是企业战略的一部分，又称为业务层次战略或者 SBU 战略，它是在企业总体战略的制约下,指导和管理具体战略经营单位的计划和行动.竞争战略就是一个企业在同一使用价值的竞争上采取进攻或防守行为。
流行的战略是降价，既打到对方，也损害自己,形成负效应,进入恶性循环.正确的竞争战略为:1、总成本领先战略 (Overall cost leadership 2、差异化战略又称别具一格战略 (differentiation 3、集中化战略又称目标集中战略、目标聚集战略、专一化战略(focus 第一种战略就是最大努力降低成本，通过低成本降低商品价格,维持竞争优势.要做到成本领先,就必须在管理方面对成本严格控制,尽可能将降低费用的指标落实在人头上，处于低成本地位的公司可以获得高于产业平均水平的利润。
在与竞争对手进行竞争时,由于你的成本低，对手已没有利润可图时，你还可以获得利润。
你就主动,你就是胜利者。
第二种战略是公司提供的产品或服务别具一格，或功能多,或款式新，或更加美观。
如果别具一格战略可以实现，它就成为在行业中赢得超常收益的可行战略，因为它能建立起对付五种竞争作用力的防御地位, 利用客户对品牌的忠诚而处于竞争优势。
最后一种战略是主攻某个特定的客户群、某产品系列的一个细分区段或某一个地区市场。
其前提是:公司能够以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务,从而超过在更广阔范围内竞争对手，可知该战略具有赢得超过行业平均水平收益的潜力。
企业使命是指企业在社会进步和社会经济发展中所应担当的角色和责任。
是指企业的根本性质和存在的理由，说明企业的经营领域、经营思想,为企业目标的确立与战略的制定提供依据.竞争战略是企业战略的一部分，又称为业务层次战略或者 SBU 战略, 它是在企业总体战略的制约下，指导和管理具体战略经营单位的计划和行动。
①形式竞争第一种竞争是产品形式竞争，这是最狭义的一种竞争，它反映了企业竞争主要是产品品牌竞争的观点。
战略管理4波特五力分析模型
波特五力分析模型（Five Forces Model ）五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。
用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。
五力分别是•供应商的议价能力•购买者的议价能力•潜在竞争者进入的能力•替代品的替代能力•行业内竞争者现在的竞争能力五种力量的不同组合变化最终影响行业利润潜力变化。
行业竞争对手现有企业间的竞争潜在竞争者供应商顾客替代品提供者新进入者的威胁供方的讨价还价能力买方的讨价还价能力替代产品或替代服务的威胁------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------大部分行业中的企业，相互之间的利益都是紧密联系在一起的，作为企业整体战略一部分的各企业竞争战略，其目标都在于使得自己的企业获得相对于竞争对手的优势，所以，在实施中就必然会产生冲突与对抗现象，这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争。
企业管理学(第四章 战略管理)
第四章 战略管理——4.3
第四章 战略管理——4.2
战略环境分析
S 优势 内 部 1、文化理念新 条 2、技术条件优 件 3、经营机制活 4、信誉程度高 SO方案 利用机会 积极发展
W 劣势 1、冗员多素质偏低 2、专业人员难控制 3、管理基础工作弱 4、资金调度能力弱 WO方案 加快变革 主动适应
外部环 境 O 机 会 1、建筑业发展迅速 2、劳动力资源充裕 3、消费需求变化快 4、城市设施压力大 1、竞争对手多 2、法规不健全 3、价格战激烈 4、保函额度大
企业管理学
杨善林 主编 胡祥培 傅为忠 副主编
2009年5月
第四章
战略管理
企业战略管理是管理学科的一个新的重要分支。 战略管理是在经过 20 世纪 50 年代的长期规划、 60 年 代的战略规划之后，直到 70 年代顺应时代要求，才 真正成为一门体系比较完整的学科。它是一门整合 性的课程，培养学生的综合分析和决策能力，是企
战略环境分析
（1）政治环境因素 政治因素是指对企业经营活动具有现实的利潜 在作用与影响的政治力量、政治制度、体制、方针 政策，同时也包括对企业经营活动加以限制和要求 的法律和法规等。 （2）经济环境因素 经济环境因素，是指一个国家或地区的经济制 度、经济结构、物质资源状况、经济发展水平、消 费结构与消费水平，以及未来的发展趋势等状况。
第四章 战略管理——4.2
战略环境分析
4.2.3 SWOT综合评价 SWOT综合评价是企业在外部和内部环境分析基础上，对战略 环境的各种因素和力量进行系统评价，从而为制定和选择企 业战略提供参考依据的常用方法。 SWOT评价的一般步骤： （1）根据外部环境分析，列出对企业带来的发展机会（O） 和威胁（T）。 （2）根据内部环境分析，列出企业目前所具有的优势（S） 和劣势（W）。 （3）绘制SWOT矩阵。这是一个以外部环境中的机会和威 胁为一方；企业内部环境中的优势和劣势为另一方的二维矩 阵，见例图4.7。 （4）进行组合分析。对于每一种外部环境与企业内部条件 的组合，企业可能制定或选择的战略方案的原则如图中所示。
第四讲：企业的竞争战略
２分钟 ２分钟
３分钟 ４分钟 ２分钟 ２分钟 ２分钟
评分标准
❖ 企业战略管理专业水平：４０分
❖ 团队配合：
２０分
❖ 语言表达：
２０分
❖ 辩论创意：
２０分
第五讲：企业国际化战略
❖一：国际化经营的动因 ❖二：国际化经营的环境分析 ❖三：国际化竞争战略的选择 ❖四：跨国企业进入国际市场的方式 ❖五：国际战略联盟
企业战略管理主题辩论一
❖ 发展中的中型企业采用一体化战略更好
❖
❖VS❖ 发展中的来自型企业采用多元化战略更好❖ 辩论主题背景：
很多企业通过前向一体化获得了很大 的成功，如李宁/七匹狼/方正电脑纷纷设 立自己的专卖店，加盟店等！
另一方面，企业通过后向一体化不断 扩大自己的利润，如家乐福开发自有品牌， 广州酒家自己建立腊味生产厂房．
结果这种盲目扩张导致了企业资金 链吃紧，锋芒太露的“非油炸”概念， 又使其成为众矢之的。两下夹攻，五谷 道场最终一败涂地。
对于企业因盲目做大而最终崩盘的 案例，五谷道场不是第一例，也不会是 最后一例。有一种奇怪的魔力驱使着中 国的民营企业在求大求全的道路上前赴 后继，最后都像飞蛾扑火一般，在“大” 这个关口被斩于马下。
课程导入
❖ 美国人说： ❖ “到中国去。中国正在成为饥饿的国际
投资者们面前诱人的一道大餐。” ❖ 欧洲人说： ❖ “到中国投资不需要勇气。”
❖ 日本人说：
❖ “到中国去，放弃日本的一切到中国发 展都值得。”
❖ 韩国人说：
❖ “韩国靠出口美国创造成长的时代过去 了，我们要赶快投资中国，创造第二个 成长的春天。”
适用条件
（一）外部条件 1：企业所处产业的产品基本上是标准化或
企业战略管理(第4章)3
➢ 企业参与竞争的行业属于迅速发展的高新技术产 业，在产品方面进行的各种改进和创新都是有价 值的。
➢ 企业所处的行业高速增长，必须进行产品创新以 保持竞争力。反之，如果企业所处行业增长缓慢 或趋于稳定，则进行产品创新要承担较大的风险。
集中开发市场给小零售商更多优惠管理层在重大经济决策上都以市场角度为依据开始实现财务报表计算机化财务管理交其他国有企业先进产品在质量信誉和价格上都有一定竞争优势和潜力拥有较具规模的产品技术研究开发基地已被列入全国重点发展的100家企业之一获得政府在投资和税收上的大力支持企业发展过急有失控的可能对市场估计可能过于乐观企业组织机构庞大臃肿管理部门分工未尽合理缺乏完善的采购及财务体系和制度现有系统和程序未能发挥控制和监督作用销售渠道单一且未有对国内外不同市场作出相应的市场竞争战略缺乏系统的市场调研功能对市场走势较为迷茫未有实施过程全面质量管理控制影响产品的质量
➢ 可向几个不同的市场提供产品或服务，以分散经 营风险，追求收益的稳定性。
➢ 可充分利用公司资源，产生协同效应（范围经 济）。
➢ 可对公司内的各个经营单位进行平衡。 ➢ 迅速地利用各种市场机会向具有更优经济特征的
行业转移，提高企业的应变能力。
2．复合多样化发展战略的缺点
➢ 导致组织结构的膨胀，加大了管理上的难度。 ➢ 一味地追求多样化，企业有可能在各类市场中都
发展型战略又称为增长战略，是一种使 企业在现有战略基础上向更高一级的目 标发展战略。
以发展为导向，引导企业不断地开发新 产品，开拓新市场，采用新的生产方式 和管理方式，以便扩大企业的产销规模， 提高竞争地位，增强企业的竞争实力。
企业业务层竞争战略
• 高动荡产业的战略选择
➢积极投资于研发 ➢培育快速响应能力 ➢利用战略合作发展特定的经验和能力 ➢不断采取新的行动 ➢保持产品和服务的新颖和刺激
成熟产业
• 成熟产业的特点
➢需求增长缓慢加剧了竞争 ➢越来越复杂的顾客需求 ➢更强调成本和服务 ➢增加生产能力的问题日益突出 ➢难以出现产品革新和新的用途 ➢国际竞争加剧 ➢产业利润下降 ➢兼并削减了产业竞争者的数量
➢缝隙市场非常有诱惑力，使竞争异常激烈，导致利 润降低
• 基本竞争战略的综合分析——“战略钟”
➢从顾客认可价值和价格两个维度对竞争战略进行分 类和分析
第四章 企业业务层竞争战略
• 第一节 基本通用竞争战略 • 第二节 动态竞争战略
➢动态竞争 ➢动态竞争下的战略思维模式
• 第三节 蓝海战略及其分析 • 第四节 周期阶段战略
• 新兴产业的发展障碍
➢原材料、零部件、资金与其他资源供给不足 ➢顾客的困惑与等待观望 ➢被替代产品的反应
新兴产业
• 新兴产业的战略选择
➢塑造产业结构：促使产业结构稳定 ➢正确对待产业发展的外在性：处理好与竞争者的关系 ➢注意产业机会与障碍的转变 ➢选择适当的进入时机和领域
高动荡产业
• 高动荡产业的特点
历年真题
• 10年
3、正在成熟的行业具有的特点是___________.
A、高速增长导致竞争加剧 收购减少
B、企业间的兼并和
C、加速增加生产能力 上的竞争
D、注重成本和服务
答案：D。
六、案例分析题：王老吉的产品差异化
历年真题
• 09年
➢简答：简述重点集中战略的弱点
战略管理第4章 习题与答案
第4章习题：一、单选题1、企业（）的主要任务就是通过对企业内部要素的分析归纳出若干能够影响企业未来发展的关键战略要素。
A、外部环境分析B、竞争战略分析C、组织结构分析D、内部环境分析2、21世纪的竞争格局要求决策者们有这样一种思路，即根据企业特定的（）来确定企业的战略，而不是严格地按照企业的运行效率来确定战略。
A、组织结构B、资源与能力C、外部环境D、目标市场3、在企业激烈的竞争中，企业在（）上的差异对竞争力影响变小，企业经营管理越来越复杂，需要更多的专业知识，（）变得非常重要。
A、无形资源有形资源B、有形资源无形资源C、资源能力D、能力资源4、组织是一个极有效率的机制，但要让组织具有这样的功能，则必须具备（），让组织能累积过去的经验，成为具有良好思考能力的有机体。
A、良好的工作能力B、良好的组织能力C、良好的领导能力D、良好的记忆与学习的能力5、价值链是一个模块，企业用它来了解自己的（），并找出能够促进执行（）的多种方法。
A、战略地位生产流程战略B、成本地位生产流程战略C、战略地位业务层战略D、成本地位业务层战略6、（）是开发企业持续的竞争优势的基础。
A、核心竞争力B、无形资产C、能力D、资源7、核心竞争力构建流程中的由上向下法适用于（）的组织，且公司每一个单独营业的事业单位在（）的市场中要拥有重要地位。
A、小型公司集中化多数B、小型公司多角化少数C、大型公司多角化个别D、大型公司集中化多数8、核心竞争力构建流程中的由下向上法是由（）作为探讨的起点，因此对于一个以（）发展为导向的企业来说是一种很好的方法。
A、核心技术能力科技B、组织文化学习型C、人力资源组织能力D、业务营运服务9、在建立IFE矩阵时通常需要靠战略分析者（）的判断，因此企业往往具有局限性。
A、理性B、直觉性C、个人D、经验10、IFE矩阵中总加权分数的平均分为（），权重总和永远等于（）。
A、2 1B、2.5 2.5C、2.5 1D、2 2.5二、填空题1、建立目标和战略的出发点便是要利用和克服。
战略管理 概念与案例 第13版
第一章战略管理概念1.1 战略管理的定义战略管理是指组织制定、实施和评估战略的过程。
这个过程涉及到对外部环境和内部资源的分析，以及对组织使命、愿景和目标的制定和实施。
战略管理帮助组织理解其所处的环境，找到竞争优势，并制定长期发展规划。
1.2 战略管理的重要性战略管理对组织非常重要，因为它决定了组织长期发展的方向和目标。
通过战略管理，组织可以更好地应对外部环境的变化，并使其内部资源得到最大化的利用，从而获得竞争优势。
第二章战略管理的环境分析2.1 PESTEL分析PESTEL分析是指对组织所处的政治、经济、社会、技术、环境和法律环境进行分析。
这些外部环境因素会对组织的发展产生重要影响，因此需要加以重视和研究。
2.2 竞争分析竞争分析是指对行业内竞争对手的分析。
通过竞争分析，组织可以更好地了解其所处行业的竞争格局，找到自身的竞争优势，并设计相应的战略应对措施。
第三章组织使命、愿景和目标的制定3.1 组织使命的概念与重要性组织使命是组织存在的根本理由和价值所在。
它对组织的发展方向、业务范围和核心竞争力都具有重要的指导作用。
3.2 组织愿景和目标的制定组织愿景是对未来的期许和憧憬，是组织长期发展的目标和方向。
而目标则是具体的可量化的短期或长期目标，是实现愿景的具体行动和指引。
第四章竞争战略4.1 竞争战略的类型竞争战略主要分为成本领先战略、差异化战略和集中战略。
成本领先战略注重降低生产成本，以实现价格竞争优势；差异化战略则注重产品或服务的差异化，以实现在市场中的独特地位；而集中战略则是指组织专注于特定的市场或产品线，以获得专业化优势。
4.2 竞争战略的制定与实施制定竞争战略需要通过对市场和竞争对手的分析，选择适合组织自身条件的战略类型。
而实施竞争战略需要组织在生产、营销、人力资源等方面进行协调和整合，确保战略能够得到有效执行。
第五章战略执行与控制5.1 战略执行的重要性战略执行是指组织将战略付诸实践的过程。
企业战略管理第四章---企业总体战略
第四章企业总体战略•主要内容◆稳定与收缩战略◆密集型发展战略◆一体战略化◆多元化战略战略的层次第一节企业总体战略概述•企业总体战略是通过企业的内外部环境分析，根据企业宗旨和战略目标，依据企业在行业内所处的地位和水平，确定其在战略规划期限内的资源分配方向及业务领域发展战略.一、企业战略发展可选择的方向和方法☐企业的总体战略主要有三种态势：发展型战略、稳定型战略和紧缩型战略。
可供选择的发展方向•当前产品新产品一、密集型发展战略（加强型发展战略)☐密集型发展战略是指企业在原有业务范围内，充分利用在产品和市场方面的潜力来求得成长的战略。
☐密集型发展战略包括市场渗透、市场开发和产品开发。
☐密集型发展战略又被统称为加强型战略,因为它们要求加强努力的程度,以提高企业在现有业务的竞争地位.（一)市场渗透战略☐市场渗透战略是企业通过更大的市场营销努力，提高现有产品或服务在现有市场上的销售收入。
1、市场渗透战略的适用性(1)企业特定产品与服务在当前市场中还未达到饱和（2)现有用户对产品的使用率还可显著提高（3)在整个产业的销售增长时主要竞争者的市场份额在下降(4）在历史上销售额与营销费用曾高度相关(5)规模的提高可带来很大的竞争优势2、市场渗透战略的实施措施☐把产品卖给从来没有使用过本企业产品的用户。
（非使用者）☐把竞争者的顾客吸引过来☐促使使用者更加频繁的使用。
（老客户）(二)市场开发战略☐市场开发战略指将现有产品或服务打入新的地区市场1、市场开发战略的适用性（1)企业在所经营的领域非常成功(2）存在未开发或未饱和的市场(3)企业拥有扩大经营所需要的资金和人力资源（4)企业存在过剩的生产能力（5)可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道(6）企业的主业属于区域扩张型或正在迅速全球化的产业2、市场开发战略的实施措施（1)将本企业原有产品打入从未进入过的细分市场(目标客户）。
（2)将本企业原有产品推广到新的地理区域市场开发的重点工作☐新市场中,顾客的需要与原市场相同。
战略管理(胡大立)第4章 战略目标分析
第二节 战略目标的决定因素
图4—5 战略目标多边形 5
第二节 战略目标的决定因素
二、战略目标的决定因素
1. 使命 战略目标的设定也是企业使命的展开和具体化，是 战略目标的设定也是企业使命的展开和具体化， 企业使命中确认的企业经营目的、 企业使命中确认的企业经营目的、社会使命的进一步阐 明和界定， 明和界定，是企业在既定的战略经营领域展开战略经营 活动所要达到的水平的具体规定。 活动所要达到的水平的具体规定。 2. 环境 企业在制定战略目标时会受到外部环境的制约。 企业在制定战略目标时会受到外部环境的制约。 3. 资源 内部资源的多寡会直接影响企业战略目标的高低。 内部资源的多寡会直接影响企业战略目标的高低。
1. 导向作用。 战略目标的设定，为企业制定战略指明了方向，使企业 制定战略的工作能够有目的、有针对性地进行。 2. 激励作用。 目标本身就是一种激励力量，战略目标对于企业员工具 有激励作用。 3. 凝聚作用。 企业是一个社会协作系统，是靠战略目标使全体成员联 结起来的。 4. 评价作用。 战略目标实现与否以及实现的程度，是衡量战略是否成 功以义
图4-2 企业战略目标结构体系
第一节 战略目标的含义
五、战略目标的发展趋向——平衡计分卡 战略目标的发展趋向 平衡计分卡
平衡计分卡（ 平衡计分卡（Balanced Scorecard，简称 ，简称BSC）， ）， 是由美国著名的管理大师罗伯特•卡普兰和复兴方案国 是由美国著名的管理大师罗伯特 卡普兰和复兴方案国 际咨询企业总裁戴维•诺顿在总结了十二家大型企业的 际咨询企业总裁戴维 诺顿在总结了十二家大型企业的 业绩评价体系的成功经验的基础上提出的， 业绩评价体系的成功经验的基础上提出的，具有划时代 意义的战略管理业绩评价工具。 意义的战略管理业绩评价工具。 平衡计分卡强调在制定企业的战略发展指标时， 平衡计分卡强调在制定企业的战略发展指标时，要 综合考虑企业发展过程中的财务指标和一系列非财务指 标的平衡，不能只关注企业的财务指标。 标的平衡，不能只关注企业的财务指标。
《竞争战略》读书笔记
《竞争战略》读书笔记本学期《传播战略管理》课堂中，我们通过学习，对企业进行战略管理规划时的流程都有所了解。
其中，在《资源与能力分析》一讲中，在提到竞争优势的本质这一知识点时，我忽然想到了曾经还未读完的那本哈佛商学院“镇校之宝”迈克尔波特的那本《竞争战略》一书。
于是在进行传播战略管理的学习过程中我一边对课堂上所学的知识进行整理，一边阅读这本《竞争战略》。
通过对比我发现，虽然课堂上所讲授的工具与书里结构并不相同，但其中的核心思想还是相同的，而且书里由于案例相对更为丰富，对我们的《传播战略管理》课堂起到了一种补充的作用。
在进行“家电品牌榜”的项目过程中，在对案例进行学习时我看到惠普公司前总裁兼首席执行官John Young的一句话：“波特教授对战略规划有着非常清晰的认识，他帮我们澄清了应如何为客户提供价值，以及我们的组织应如何在市场上创造并维持竞争优势。
”从他的话中我们可以看到，这些世界巨头的转型很大程度上都是哈佛商学院“镇校之宝”、竞争战略大师迈克尔·波特的功劳。
《竞争战略》以一组用以对产业和竞争者进行分析的综合性方法和技巧的介绍篇，进而逐个剖析了零散型产业、新兴产业、成熟产业、衰退产业和全球性产业中的竞争战略。
书的最后部分介绍了企业面对重大战略决策时所需的分析技巧：纵向整合、业务能力扩展、放弃通讯进入新业务领域等。
有助于经理们对竞争者的突然行动、自身产业的新闯入者以及产业结构的转化做出预测并做好准备。
仔细一看，这不是与我们课堂上所讲到的“个体环境分析框架”大致思路极为相同。
因此，我认为无论是《传播战略管理》课堂还是《竞争战略》这本书，我们所学到的都是相同的企业战略分析思路。
但如何在实践案例中对这些知识点进行运用则需要我们不断去进行思考。
《传播战略管理》课程-个体环境分析框架1例如，一个行业内什么因素驱动竞争？竞争者将如何采取行动？行业将如何发展？制定1《传播战略管理》课堂笔记战略计划者将如何对竞争者的行为做出反应？在长期内，一个公司如何才能始终占据最有利的竞争地位？这些问题都需要我们运用书中的一系列分析技术去进行分析。
管理学(第四版)第四章 战略管理
企业所从事的各种活动：设计、生产、营销、 储运及支持性活动的集合体。一个价值链显示 了对于消费者来说产品生产的整体价值，它是 由价值活动和利润两部分组成。
波特把企业的活动分为两组：基本活动和辅助活 动
波特的价值链模型
基础设施 人力资源管理 技术与开发 采购
内部 后勤
生产 经营
外部
后勤
市场与 销售
SO
长处-机会组合：最佳组合，凭借企业的长处和资源 来最大限度利用外部环境所提供的各种机会。
案例1： 沃尔玛（Wal-Mart）SWOT分析： 优势－沃尔玛是著名的零售业品牌，它以物美价廉、货物繁多和一占式 购物而闻名。 劣势－虽然沃尔玛拥有领先的IT技术，但是由于它的店铺布满全球，这 种跨度会导致某些方面的控制力不够强。 机会－采取收购、合并或者战略联盟的方式与其他国际零售商合作，专 注于欧洲或者大中华区等特定市场。 威胁－所有竞争对手的赶超目标。 案例2：星巴克SWOT分析： 优势－星巴克集团的盈利能力很强，2004年的收入超过6亿美元。 劣势－星巴克以产品的不断改良与创新而闻名。（可以理解为产品线的 不稳定） 机会－新产品与服务的推出，例如在展会销售咖啡。 威胁－咖啡和奶制品成本的上升。 案例3：耐克SWOT分析： 优势－耐克是一家极具竞争力的公司，公司创立者与CEO菲尔 奈特 （Phil Knight）最常提及的一句话便是“商场如战场”（Business is war without bullets）。 劣势－耐克拥有全系列的运动产品。（可以理解为没有重点产品） 机会－产品的不断研发。 威胁－受困于国际贸易。
服务
价值链模型
企业的内部环境分析
SWOT分析
Strength 优势分析 Weakness 劣势分析
一般竞争战略概述
1、组织结构：从业务层看，通常实施成本领先战略时，往
往采取简单的集权型的职能制结构。 （1）很少的报告层次 （2）简单的报告关系 （3）少量的公司职能部门人员
（4）专注于狭窄的业务职能
第二节 一般竞争战略（generic competitive strategy）
2、管理控制体系
第二节 一般竞争战略（generic competitive strategy）
(四) 措施:
1、规模经济——最重要措施; 2、充分利用生产能力；生产能力利用率的提高可以使分摊
固定成本的生产量增大，从而降低单位固定成本，诸如 化工和钢铁等密集型行业，能否充分利用生产能力将成 为能否取得成本优势的关键。
是指企业努力发现和挖掘现有的资源优势，特别强调生产 规模和出售一种标准化的产品，在行业内保持整体成本领 先地位，从而以行业最低价格为其产品定价的竞争战略。 l成本领先战略的基本逻辑是大量生产满足基本需求的标准化产 品，通过降低成本俩赢得市场，获取赢利。成本领先是一种格外 依赖于先发制人策略的一种战略。
（二）优势:
1、可获得高于行业平均水平的利润; 2、能有效抵御来自竞争对手的抗争; 3、能对抗有力的买方; 4、给潜在进入者设置障碍; 5、有效应付来自替代品的竞争。
第二节 一般竞争战略（generic competitive strategy）
(三) 风险: 1、投资失效; 2、产生盲目性; 3、过于专一性; 4、人员的激励和部门合作的制约; 5、强调企业就是成本领先者;
第二节 一般竞争战略（generic competitive strategy）
二 、差异化战略（production differentiation strategy） (一)概念：
战略管理与竞争战略
战略管理与竞争战略随着市场竞争的加剧和全球化趋势的增强，企业需要更加重视战略管理和竞争战略，以确保自身的发展和长期竞争力。
本文将探讨战略管理和竞争战略对企业的重要性，并提出一些实践建议。
一、战略管理的重要性战略管理是指企业为了达成长期目标而制定的一系列战略和措施，并根据实际情况进行调整和优化的管理方式。
战略管理的目的是在全局层面上进行规划和决策，以确保企业能够稳健、有序地发展。
首先，战略管理可以帮助企业更好地把握市场趋势和竞争态势。
在快速变化的市场环境下，企业需要及时对市场变化做出反应，并快速制定适应性策略以应对市场和竞争的挑战。
其次，战略管理可以帮助企业更好地规划资源和定位。
资源是企业发展的基础，对资源的合理配置可以最大限度地发挥资源的效益。
战略管理可以帮助企业更准确地了解自身资源和优势，并将它们转化成具体的竞争优势。
最后，战略管理可以帮助企业实现可持续发展。
企业的发展需要有长期的规划和战略支持，而不是简单地追求短期经济利益。
战略管理可以帮助企业更好地把握未来趋势和长期机会，并根据实际情况调整战略，保证企业长期竞争力和生存能力。
二、竞争战略的重要性竞争战略是企业在特定竞争环境下制定的一系列措施和策略，以最大限度地获得竞争优势和市场份额。
竞争战略的目的是在竞争中取胜，实现企业的长期发展。
首先，竞争战略可以帮助企业找到自己的定位，并在市场中具备竞争力。
不同的企业定位和竞争战略导致它们在市场上的表现有很大的差异，有些企业能够迅速崛起成为行业领袖，有些企业则很难生存下去。
企业必须根据自身条件和市场需求找到最优的定位，并制定相应的竞争战略。
其次，竞争战略可以帮助企业检视自身的优劣势，并发挥竞争优势。
在竞争中，企业必须了解自己的优势和劣势，并根据这些情况制定合理的竞争战略。
否则，企业很难在竞争中有所作为。
最后，竞争战略可以帮助企业获得持续的竞争优势。
竞争战略不是一成不变的，它需要随着市场和竞争环境的变化不断调整和升级。