中国联合网络通信集团有限公司高级管理人员综合考评办法
高层管理人员年终考评方案
XXXXXX有限公司2017年度高层管理人员年终考核方案第一条目的为了全面总结一年来的工作，进一步规范考核工作，正确评价公司高层管理人员的工作业绩，总结经验，找出提升空间，提高管理人员的工作绩效，以增强公司竞争力和凝聚力，特制定本考核方案。
第二条考核范围公司所有高层管理人员（以公司任命文件为准），含副总经理、总监、经理级岗位人员。
第三条考评成员及职责(一)参与考评打分成员：董事长、总经理、副总、总监、经理。
(二)参与收集、统计、公布考核得分部门：人力资源部。
(三)具体考评职责详见考评实施细则。
第四条考核原则及内容考评原则由人力资源部制定，经董事长、总经理、副总、总监审议通过后组织实施，考核结果由人力资源部进行统计、核算、公布。
考核内容及考核占比：高层管理人员年终考核成绩由三部分组成，即基础测评工作成绩×40%+个人月平均成绩×30%+年终评议成绩×30%第五条实施细则（一）基础测评工作打分由机要办统计日常工作履职情况交人力资源部打分。
(二) 月度平均成绩根据高层管理人员每月业绩考核表成绩进行核算。
月度平均成绩=（∑月度考核成绩）/月份数。
人力资源部统计完成此项数据。
（三）年终评议述职报告成绩占年终评议比例40%，各层级间评议占年终评议比例的10%（评分表见附件2、3、4），员工调查问卷打分占年终评议比例20%（详见附件5），员工培训效果得分占30%（考核试题见附件6），最终得分为四项平均分。
高层管理人员述职高层管理人员按《高层管理人员工作述职报告》（附表1）填写，针对个人2017年度岗位职责执行情况、个人指标完成情况进行总结性陈述，并通过召开现场述职评估会，围绕经营目标完成和管理改进两方面对高层管理人员进行述职评价及评分。
1、分数设定为100分，述职报告共六个部分，每部分分值占比如下：年度工作总结20分、对现任工作的看法20分、年度工作创新与亮点20分、成功经验与失败教训10分、明年工作展望10分、希望得到的支持以及对公司发展的建议20分。
中国联通公司员工绩效考核管理办法
关于下发《中国联通黄山市分公司2011年度员工绩效考核管理办法》的通知黄山分公司各县分公司, 黄山分公司各部门:现将《中国联通黄山市分公司2011年度员工绩效考核管理办法》印发给你们，请组织学习并遵照执行。
附件：中国联通黄山市分公司2011年度员工绩效考核管理办法二Ｏ一一年二月二十三日主题词：2011年度员工绩效考核管理办法抄送：中国联通黄山市分公司综合部2011年2月23日印发共印30份中国联通黄山市分公司2011年度员工绩效考核管理办法为完善黄山市分公司绩效管理体系，进一步加强员工绩效管理，形成“以考核为手段，以持续提升员工绩效、推进公司业务发展为目标”的良性绩效管理机制，根据《关于印发<中国联通安徽省分公司员工绩效考核管理办法>的通知》（安徽联通[2010]183号）精神，结合黄山市分公司实际，特制定本办法。
一、考核原则（一）以业绩为导向，以岗位KPI指标为重点进行绩效考核，将公司经营管理目标逐层分解，传导经营管理压力，充分发挥绩效考核的战略导向作用。
（二）坚持责权协调一致，发挥直接主管对员工绩效管理的作用。
（三）公平、公正地进行评价，打破平均主义，合理拉开考核结果差距，体现考核结果的客观相对性。
（四）加大绩效考核结果的应用力度，奖优罚劣，切实发挥激励作用。
二、绩效考核机构及职责（一）市分公司成立绩效考核领导小组。
组长：副组长：成员：各区县、部门负责人绩效考核领导小组下设绩效考核办公室，办公室设在人力资源部，办公室主任由人力资源部负责人兼任。
绩效考核过程受市分纪检监察部门监督。
（二）绩效考核领导小组职责1、决定绩效考核工作的重大事项；2、对考核工作进行监督、检查，纠正考核过程中存在的偏差；3、对绩效考核办公室提出的员工申诉处理意见进行终审；4、审定员工的绩效考核结果及奖惩措施。
（二）绩效考核办公室职责1、组织员工绩效考核工作的实施；2、指导各单位与员工进行考核结果反馈与沟通；3、受理员工对绩效考核结果的申诉，在调查、核实的基础上提出初步处理意见。
中国网通公司员工绩效考核管理制度(15页)
中国网络通信有限公司员工绩效考核管理制度一总则1.目的2.通过推行员工绩效管理制度，帮助员工加深理解自己的职责和目标，充分调动员工的积极性和创造性，在公司营造绩效导向的氛围，促进公司各项目标的实现。
3.原则(1)公正、公平、公开原则考核内容和流程向考核对象公开，以过程的公正保证结果的公正。
(2)客观原则强调以数字和事实为依据，对业绩考核结果做出客观性评价。
(3)业绩改善原则绩效考核是一个管理手段而非最终目的，考核责任人将通过不断沟通帮助考核对象发现工作中存在的问题，找到改进的方向，从而使组织和员工达到更高的业绩水平。
(4)比例控制原则参与考核的员工根据其绩效水平被评为不同的等级，公司对不同等级员工的人数进行比例控制，确保通过绩效考核可以对员工的工作业绩加以公正认可。
4.适用范围(1)本制度适用于除以外的所有正式员工。
(2)试用期员工不参加绩效考核。
5.考核管理体系1）两级管理体系2）实行绩效考核两级管理体系：第一级是公司，负责确认员工绩效考核的总体思路和管理制度；第二级是总部各部门/分公司，在公司整体政策和框架的基础上，根据自身特点制定考核细则，并对考核结果进行应用。
3）公司管理职责（1）公司管理层（2）公司管理层根据公司管理体制，确定员工绩效考核政策，审批员工绩效考核相关制度。
（3）人力资源部i人力资源部是员工绩效考核管理政策的制定部门，负责整体考核框架和制度的制定。
ii根据员工绩效考核管理制度，制定员工绩效考核方案。
iii监督总部各部门/分公司考核工作的实施，确保总部各部门/分公司的员工绩效考核符合公司总体考核原则和政策，确保员工绩效考核制度的有效运行。
iv根据考核过程中存在的问题和公司考核政策的调整，优化员工考核管理体系和考核制度。
4）总部各部门/分公司管理职责（1）总经理/总监（注：若无特殊说明，本制度中的“总经理/总监”特指“总部各部门/分公司总经理/总监”）（2）根据公司员工绩效考核管理制度，结合本部门或本分公司实际情况，制定符合自身特点的员工绩效考核办法。
联通管理岗位员工绩效考核综合办法
治理岗位职员绩效考核手册（年度）1 / 44单位：姓名：部门：岗位：XXXXXXXXX公司填表讲明1、本手册由人力资源部发给，由封皮、填表讲明、岗位职责权限描述、年度工作打算书、季度工作打算与完成情况、2 / 44考核评价表、周工作回忆小结，填表抽查记录组成；1.1 封面是职员情况和职员编号，由人力资源部填写。
1.2 岗位职责权限描述由职员在部门经理指导下，本人于年初月日填写完成。
1.3 年度工作打算书，由职员本人在年初月日前填写完成．1.4 季度工作打算与完成情况表，季初打算部分由职员本人在本季初时填写，季末完成情况部分由职员本人在本季末时填写．1.5 考核评价表由职员直接主管在次月初３日前与职员沟通时填写．1.6 周工作回忆小结，由职员本人在一周末时，通过自我回忆并依照季度工作打算填写．1.7 尾页是填表抽表记录，由人力资源部填写．2、必须用黑色或蓝黑色钢笔填写。
3、制订打算的要求：确定的工作目标应该是具体的，可衡量的（能量化的一定要量化），可达到的，与自己职责相关的，有时刻限制的，以便能够结合考虑自己的优势、劣势、成功的机会和进程的威胁制定实施的策略。
4、打算制订好后，递交自己的主管批阅后双方签字确认。
直接主管有指导下属制订打算的责任。
5、绩效考核成绩经职员确认后，于季末次月3日前，以部门为单位集中送人力资源部。
6、人力资源部定期抽查各部门职员手册填写情况，凡填写不规范或不认确实，人力资源部要在填写表记录表上登记。
7、月度考核成绩评定标准：3 / 44A、超越工作标准，有突出成绩；B、正确如期完成工作，有优良成绩；C、符合工作要求，能达到标准；D、工作中有缺点，应求改进；E、工作中多处不符合要求，缺点甚多。
A等成绩的人数不得超过本考核单位职员人数的20%4 / 44岗位职责权限描述5 / 446 / 442004年全年工作打算书书2004年第一季度工作打算与完成情况7 / 448 / 44考核评价9 / 442004年第一季度周工作回忆小结10 / 442004年第一季度周工作回忆小结11 / 442004年第一季度周工作回忆小结12 / 44。
中国联通公司员工绩效考核管理办法
关于下发《中国联通黄山市分公司2011年度员工绩效考核管理办法》的通知黄山分公司各县分公司, 黄山分公司各部门:现将《中国联通黄山市分公司2011年度员工绩效考核管理办法》印发给你们，请组织学习并遵照执行。
附件：中国联通黄山市分公司2011年度员工绩效考核管理办法二Ｏ一一年二月二十三日主题词：2011年度员工绩效考核管理办法抄送：中国联通黄山市分公司综合部2011年2月23日印发共印30份中国联通黄山市分公司2011年度员工绩效考核管理办法为完善黄山市分公司绩效管理体系，进一步加强员工绩效管理，形成“以考核为手段，以持续提升员工绩效、推进公司业务发展为目标”的良性绩效管理机制，根据《关于印发<中国联通安徽省分公司员工绩效考核管理办法>的通知》（安徽联通[2010]183号）精神，结合黄山市分公司实际，特制定本办法。
一、考核原则（一）以业绩为导向，以岗位KPI指标为重点进行绩效考核，将公司经营管理目标逐层分解，传导经营管理压力，充分发挥绩效考核的战略导向作用。
（二）坚持责权协调一致，发挥直接主管对员工绩效管理的作用。
（三）公平、公正地进行评价，打破平均主义，合理拉开考核结果差距，体现考核结果的客观相对性。
（四）加大绩效考核结果的应用力度，奖优罚劣，切实发挥激励作用。
二、绩效考核机构及职责（一）市分公司成立绩效考核领导小组。
组长：副组长：成员：各区县、部门负责人绩效考核领导小组下设绩效考核办公室，办公室设在人力资源部，办公室主任由人力资源部负责人兼任。
绩效考核过程受市分纪检监察部门监督。
（二）绩效考核领导小组职责1、决定绩效考核工作的重大事项；2、对考核工作进行监督、检查，纠正考核过程中存在的偏差；3、对绩效考核办公室提出的员工申诉处理意见进行终审；4、审定员工的绩效考核结果及奖惩措施。
（二）绩效考核办公室职责1、组织员工绩效考核工作的实施；2、指导各单位与员工进行考核结果反馈与沟通；3、受理员工对绩效考核结果的申诉，在调查、核实的基础上提出初步处理意见。
中国联合网络通信公司2021年度综合考评
成本控制：评估公司经营效率 的指标
现金流状况：反映公司资金状 况的重要指标
客户满意度
定义：客户对产 品或服务的满意 程度
指标：产品质量、 价格、服务态度、 售后服务等
重要性：客户满 意度是衡量企业 竞争力的重要指 标，提高客户满 意度有助于提升 企业品牌形象和 市场占有率
提升方法：持续 改进产品质量和 服务，关注客户 需求和反馈，加 强售后服务等
流程管理：中国联合网络通信公司采用先进的流程管理理念和方法，不断 优化业务流程，提高运营效率。
员工满意度
考评指标：员工对公司的满意度 考评方式：通过问卷调查、访谈等方式进行 考评标准：根据员工反馈和调查结果，对员工满意度进行评价 考评结果：用于改进公司管理、提升员工工作积极性和留住人才
创新与学习成长
考评结果反馈：及时向被考 评者提供考评结果，并针对 不足之处提出改进建议
跟踪评估：对改进措施进行 跟踪评估，确保改进效果得
到落实
持续改进：将考评结果与改 进经验应用于下一次考评，
不断完善考评体系
考评结果与运用
优秀员工表彰
优秀员工评选标准：业绩、能力、团队协作等 表彰方式：颁发证书、奖金、晋升机会等 激励作用：激发员工工作积极性，提高工作效率 优秀员工案例分享：分享优秀员工的工作经验和成长历程
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中国联合网络通信 公司2021年度综合
考评
XX,a click to unlimited possibilities
汇报人：XX
汇报时间：20X-XX-XX
考评背景和目的
考评指标体系
考评方法与流程
考评结果与运用
总结与展望
考评背景和目的
公司概况
公司名称：中国 联合网络通信公 司
中国网通员工绩效考核管理制度
中国网通员工绩效考核管理制度第一章总则第一条为了加强公司员工绩效管理，建立科学、合理、有效的绩效考核体系，激发员工的工作积极性和创造性，提高公司整体绩效，根据国家有关法律法规和公司实际情况，制定本制度。
第二条本制度适用于公司全体员工。
第三条绩效考核管理应遵循公平、公正、公开、透明原则，确保考核结果客观真实反映员工的工作绩效。
第四条绩效考核管理应注重员工个人发展与企业发展的相结合，促进员工与企业共同成长。
第二章绩效考核组织与管理第五条公司设立绩效考核委员会，负责公司绩效考核工作的领导与监督。
绩效考核委员会由公司高层领导、人力资源部门负责人及相关部门负责人组成。
第六条绩效考核委员会下设绩效考核办公室，负责公司绩效考核的具体实施工作。
绩效考核办公室设在人力资源部。
第七条各部门应设立绩效考核小组，负责本部门员工的绩效考核工作。
绩效考核小组由部门负责人、资深员工及员工代表组成。
第八条绩效考核分为年度考核和季度考核。
年度考核是对员工全年工作绩效的综合评价，季度考核是对员工季度工作绩效的评价。
第九条绩效考核周期内，员工应按照公司要求提交个人工作总结，作为绩效考核的重要依据。
第十条绩效考核结果分为四个等级：A级（优秀）、B级（良好）、C级（合格）、D级（不合格）。
第三章绩效考核指标与标准第十一条绩效考核指标分为通用指标和业务指标。
通用指标包括：工作任务完成情况、工作质量、团队合作、学习与成长、职业道德。
业务指标根据各部门职责和工作特点设定。
第十二条绩效考核标准根据公司发展战略、部门职责及岗位职责制定，应具有可量化、可衡量、可比较的特点。
第十三条绩效考核指标和标准的制定应充分听取员工意见，确保合理性和公正性。
第四章绩效考核流程第十四条绩效考核流程分为：绩效计划制定、绩效实施、绩效评价、绩效反馈、绩效改进、绩效结果应用。
第十五条绩效计划制定：公司、部门和员工个人在年初共同制定绩效计划，明确工作目标、任务、期限及绩效标准。
中国网通公司员工绩效考核管理制度
中国网通公司员工绩效考核管理制度一、制度背景随着现代企业管理模式的发展，绩效考核已经成为企业管理的重要手段之一、为了激发员工的工作积极性、提高工作效率和质量，中国网通公司制定了员工绩效考核管理制度。
二、制度目的1.搭建公平公正的考核平台，激励员工发挥工作潜力；2.有效衡量员工的工作业绩，为公司的发展提供参考依据；3.建立绩效导向型的激励机制，提高员工工作积极性和动力；4.促进员工之间的知识共享和良性竞争，提高整体团队效能。
三、考核指标1.工作态度和责任心：包括工作积极性、主动性、认真负责以及对工作中出现的问题负责的程度；2.工作成果：根据员工的工作职责和目标进行量化评价，衡量员工的工作效率和质量；3.专业能力：考核员工的业务能力、专业知识掌握程度以及技能水平；4.协作能力：评估员工与同事之间的合作与沟通，以及对团队工作的贡献；5.自我发展能力：衡量员工在岗位上的学习能力和不断提升的态度。
四、考核方法1.定期考核：公司将会设立定期考核的时间节点，每季度或每年对员工进行一次全面的考核评定；2.360°评价：通过对员工进行问卷调查、上级评价、同事评价和自评等多角度的评价方式，全面了解员工的工作表现；3.定量评价：针对工作成果等硬性指标，将会进行定量评价，通过数据量化分析员工的工作业绩；4.个别谈话：考核结果公布后，上级会和员工进行一对一的面谈，解释评级结果以及下一阶段的工作目标。
五、考核结果与激励机制1.考核结果将影响员工的薪酬和晋升机会；2.绩效优秀的员工将根据公司激励政策获取相应的绩效奖金和晋升机会；3.中等绩效的员工将主要获得正常薪酬及其他福利待遇；4.绩效较差的员工将进行个别培训和辅导，同时必须重视自身问题，完善自身水平；5.公司将建立激励机制，通过绩效考核来培养和选拔优秀人才。
六、制度监督与改进1.由专门设立的绩效考核专班进行考核评定并监督全过程；2.定期对绩效考核制度进行评估，及时发现和解决问题；3.员工对绩效考核制度有异议时，可向绩效考核专班提出申诉，并提供相关证据；4.员工绩效考核制度的修改和完善应经过公司领导的批准。
联通管理岗位员工绩效考核手册
管理岗位员工绩效考核手册（年度）单位：姓名：部门：岗位：XXXXXXXXX公司填表说明1、本手册由人力资源部发给，由封皮、填表说明、岗位职责权限描述、年度工作计划书、季度工作计划与完成情况、考核评价表、周工作回顾小结，填表抽查记录组成；1.1 封面是员工情况和员工编号，由人力资源部填写。
1.2 岗位职责权限描述由员工在部门经理指导下，本人于年初月日填写完成。
1.3 年度工作计划书，由员工本人在年初月日前填写完成．1.4 季度工作计划与完成情况表，季初计划部分由员工本人在本季初时填写，季末完成情况部分由员工本人在本季末时填写．1.5 考核评价表由员工直接主管在次月初３日前与员工沟通时填写．1.6 周工作回顾小结，由员工本人在一周末时，通过自我回顾并根据季度工作计划填写．1.7 尾页是填表抽表记录，由人力资源部填写．2、必须用黑色或蓝黑色钢笔填写。
3、制订计划的要求：确定的工作目标应该是具体的，可衡量的（能量化的一定要量化），可达到的，与自己职责相关的，有时间限制的，以便能够结合考虑自己的优势、劣势、成功的机会和进程的威胁制定实施的策略。
4、计划制订好后，递交自己的主管审阅后双方签字确认。
直接主管有指导下属制订计划的责任。
5、绩效考核成绩经员工确认后，于季末次月3日前，以部门为单位集中送人力资源部。
6、人力资源部定期抽查各部门员工手册填写情况，凡填写不规范或不认真的，人力资源部要在填写表记录表上登记。
7、月度考核成绩评定标准：A、超越工作标准，有突出成绩；B、正确如期完成工作，有优良成绩；C、符合工作要求，能达到标准；D、工作中有缺点，应求改进；E、工作中多处不符合要求，缺点甚多。
A等成绩的人数不得超过本考核单位员工人数的20%岗位职责权限描述 2004年全年工作计划书书2004年第一季度工作计划与完成情况考核评价2004年第一季度周工作回顾小结2004年第一季度周工作回顾小结主要成绩与不足：2004年第一季度周工作回顾小结2004年第一季度周工作回顾小结2004年第一季度周工作回顾小结2004年第二季度工作计划与完成情况考核评价2004年第二季度周工作回顾小结2004年第二季度周工作回顾小结主要成绩与不足：2004年第二季度周工作回顾小结2004年第二季度周工作回顾小结2004年第二季度周工作回顾小结2004年第三季度工作计划与完成情况考核评价2004年第三季度周工作回顾小结2004年第三季度周工作回顾小结主要成绩与不足：2004年第三季度周工作回顾小结2004年第三季度周工作回顾小结2004年第三季度周工作回顾小结2004年第四季度工作计划与完成情况考核评价2004年第四季度周工作回顾小结2004年第四季度周工作回顾小结主要成绩与不足：2004年第四季度周工作回顾小结2004年第四季度周工作回顾小结2004年第四季度周工作回顾小结填表抽查记录。
高层管理者能力素质考评
6
二级：模式识别
-
面对不完全相同的现象和问题时，可以认识到不同事物（如所面临的情况与以前经历过 的情况）之间的相似之处。
7
归 三级：整体方法 纳 思 - 利用学习到的理论知识，以及在处理其它问题时取得的经验，对现有问题进行整体分析 维 和处理。
高层管理者能力素质考评
考评内容
二级：额外帮助
考评分数
7
-
尽力回答更深入的问题，并花时间告诉他人额外的知识，帮助他们解决技术问题，或帮 助其影响客户。
专 三级：技术顾问 业 - 像一位技术顾问一样，主动提供个人的专业知识，寻找机会帮助人们解决技术难题或提 性 升技术水平。
四级：内部传播
8
9 作为技术工作人员向他人介绍新的技术，想要新的技术在公司范围内得到认可。 五级：外部传播
10
主动评估工作中可能存在的风险，随时准备应对各种障碍和问题，并提前制定应变方 案，以确保工作任务总是按时、保质地完成。 一级：常规决定
-
在收集到较为充分的信息后，清楚地向团队成员表明自己的要求，并给予他们基本的、 例行的指示，但当对一些例外事项或突发事件时，往往需要借助他人力量。 二级：立场坚定
6
考评分数
6
-
贯彻公司的财务制度，在保证工作质量的前提下，定期监督工作支出状况，将费用控制 在预算内。
7
成 三级：避免浪费 本 - 对他人的浪费行为，能够进行提醒或劝阻。 意 思 - 敢于挑战并尽量避免可能会使成本增加的一些官僚做法。
四级：主动节约
8
-
总是能够想方设法，积极地以灵活、创新的方式（如优化流程等）改善工作，从而节省 成本。 五级：成本效益分析
-
根据具体目标，将工作分解为若干的关键可操作性步骤，设立优先次序，形成任务时间 进度表。
中国网通绩效考核制度
中国某某通信有限公司FY02绩效考核办法一、目的1、贯彻执行关键业绩指标（KPI）考核体系，促进各级组织提升业绩管理水平，促使业绩管理工作的重点深入到收入实现、成本控制和管理效率的全面关注和衡量上。
2、完善业绩管理体系，基于公正、公平、公开的原则，真正实现奖优罚劣的激励作用。
3、以KPI业绩管理体系的实施，实现对员工业绩的管理和发展，以及人力资源的开发和增值。
4、促进各部门、各级人员的沟通和交流，增强公司凝聚力。
5、为公司对员工进行薪资调整、职位调整等提供基础信息。
二、考核类别1、年度组织绩效考核考核对象：特A/大区/省分公司/总部各部门2、年度员工绩效考核：考核对象：全体员工三、考核周期2002年4月1日至2003年3月31日四、组织保证1、公司管理层：对大区/特A/省分公司总经理/总部各部门总经理/总监进行考核；人力资源部负责按计划推进考核工作，对出现的问题进行沟通协调。
2、大区/特A分公司/省分公司管理层：按照公司的计划和制度在本区域推行年度考核，并对考核结果负责。
五、考核原则1、公平、公正、公开原则。
考核内容和流程向考核对象公开，以过程的公正保证结果的公正性。
2、客观性原则。
强调以数字和事实为依据，对KPI业绩考核结果做出客观性评价和奖励。
3、沟通和改进原则。
绩效考核是一个手段而非最终目的，考核人将通过不断沟通帮助考核对象发现工作中存在的问题，找到改进的方向，从而使组织和员工达成更高的业绩水平。
考核等级为E的员工须进入业绩改善流程（见附件二，《业绩改善表》）。
4、业绩改善原则。
经过总部/特A/大区/省分公司总经理/总监确认，对绩效考核等级为E的员工给予三个月的业绩改善期，改善期满后，经考核如仍不能达到公司要求者，则进行淘汰。
5、比例控制原则。
以部门/特A/大区/省分公司为单位对员工的考核成绩进行排名，并按照比例（15%、40%、30%、10%、5%）由高至低划分等级为A、B、C、D、E，其中：A档：15%B档：40%C档：30%D档：10%E档：5%。
中国网通绩效考核管理制度
中国网络通信员工绩效查核办理制度一总那么1.目的通过推行员工绩效办理制度，帮忙员工加深理解本身的职责和目标，充实调发开工的积极性和缔造性，在公司营造绩效导向的气氛，促进公司各工程标的实现。
2.原那么(1)公正、公平、公开原那么查核内容和流程向考查对象公开，以过程的公正包管成果的公正。
(2)客不雅原那么强调以数字和事实为依据，对KPI业绩查核成果做出客不雅性评价。
(3)业绩改善原那么绩效查核是一个办理手段而非最终目的，查核责任人将通过不竭沟通帮忙考查对象发现工作中存在的问题，找到改良的标的目的，从而使组织和员工达到更高的业绩程度。
(4)比例控制原那么参与查核的员工按照其绩效程度被评为不同的等级，公司对不同等级员工的人数进行比例控制，确保通过绩效查核可以对员工的工作业绩加以公正承认。
3.适用范围(1)本制度适用于除VP以外的所有正式员工。
(2)试用期员工不参加绩效查核。
4.查核办理体系1）两级办理体系实行绩效查核两级办理体系：第一级是公司，负责确认员工绩效查核的总体思路和办理制度；第二级是总部各部分/分公司，在公司整体政策和框架的根底上，按照自身特点制定查核细那么，并对查核成果进行应用。
2）公司办理职责（1）公司办理层（2）公司办理层按照公司办理体制，确定员工绩效查核政策，审批员工绩效查核相关制度。
（3）人力资源部i人力资源部是员工绩效查核办理政策的制定部分，负责整体查核框架和制度的制定。
ii按照员工绩效查核办理制度，制定员工绩效查核方案。
iii监督总部各部分/分公司查核工作的实施，确保总部各部分/分公司的员工绩效查核符合公司总体查核原那么和政策，确保员工绩效查核制度的有效运行。
iv按照查核过程中存在的问题和公司查核政策的调整，优化员工查核办理体系和查核制度。
3）总部各部分/分公司办理职责（1）总经理/总监〔注：假设无特殊说明，本制度中的“总经理/总监〞特指“总部各部分/分公司总经理/总监〞〕按照公司员工绩效查核办理制度，结合本部分或本分公司实际情况，制定符合自身特点的员工绩效查核方法。
中国联通考核评级
中国联通考核评级
中国联通明确5G发展考核标准，将以5G 业务量提升、5G 终端销售量提升作为结果目标，将端业匹配、客户体验改善等过程目标作为提升公司运营能力，牵引公司整体运营水平的提升。
建立基准考核与激励惩罚相结合的考核方式。
鼓励代维单位在完成属地公司要求标准的基础上，发挥代维公司主观能动性，对于干得好的代维公司进行加分激励，相反，对公司维护工作造成重大、恶劣影响的代维则进行扣分惩罚。
建立评估考核成绩与代维费用匹配的考核方式。
通过二者的关联考核，将压力传导到代维公司及人员，引导代维单位正视联通公司日常维护工作要求。
评估考核办法共分为日常考核项、加分激励项、重大事项问责项三部分，通过月度打分实现。
考核总成绩高于100以100分记，低于0分以0分记。
日常考核（百分制）：分为基础工作管理，巡检管理，故障、投诉工单管理以及专项、重保管理四大类，依照条款对代维公司的日常工作进行考察，如代维公司及人员违反相关条款，则按条款内惩罚措施扣除相应分数。
加分激励（+10分）：依据具体条款内容对代维公司及人员每月工作完成情况进行评估，对于表现优异的代维公司进行加分激励。
重大事项问责：依据条款内容，对于违反联通公司管理规定的代维加重扣分惩罚。
联通管理岗位员工绩效考核手册
（年度）单位：姓名：部门：岗位：XXXXXXXXX公司填表说明1、本手册由人力资源部发给，由封皮、填表说明、岗位职责权限描述、年度工作计划书、季度工作计划与完成情况、考核评价表、周工作回顾小结，填表抽查记录组成；1.1 封面是员工情况和员工编号，由人力资源部填写。
1.2 岗位职责权限描述由员工在部门经理指导下，本人于年初月日填写完成。
1.3 年度工作计划书，由员工本人在年初月日前填写完成．1.4 季度工作计划与完成情况表，季初计划部分由员工本人在本季初时填写，季末完成情况部分由员工本人在本季末时填写．1.5 考核评价表由员工直接主管在次月初３日前与员工沟通时填写．1.6 周工作回顾小结，由员工本人在一周末时，通过自我回顾并根据季度工作计划填写．1.7 尾页是填表抽表记录，由人力资源部填写．2、必须用黑色或蓝黑色钢笔填写。
3、制订计划的要求：确定的工作目标应该是具体的，可衡量的（能量化的一定要量化），可达到的，与自己职责相关的，有时间限制的，以便能够结合考虑自己的优势、劣势、成功的机会和进程的威胁制定实施的策略。
4、计划制订好后，递交自己的主管审阅后双方签字确认。
直接主管有指导下属制订计划的责任。
5、绩效考核成绩经员工确认后，于季末次月3日前，以部门为单位集中送人力资源部。
6、人力资源部定期抽查各部门员工手册填写情况，凡填写不规范或不认真的，人力资源部要在填写表记录表上登记。
7、月度考核成绩评定标准：A、超越工作标准，有突出成绩；B、正确如期完成工作，有优良成绩；C、符合工作要求，能达到标准；D、工作中有缺点，应求改进；E、工作中多处不符合要求，缺点甚多。
A等成绩的人数不得超过本考核单位员工人数的20%岗位职责权限描述 2004年全年工作计划书书2004年第一季度工作计划与完成情况考核评价2004年第一季度周工作回顾小结2004年第一季度周工作回顾小结2004年第一季度周工作回顾小结2004年第一季度周工作回顾小结2004年第一季度周工作回顾小结2004年第一季度周工作回顾小结2004年第二季度工作计划与完成情况考核评价2004年第二季度周工作回顾小结2004年第二季度周工作回顾小结2004年第二季度周工作回顾小结2004年第二季度周工作回顾小结2004年第二季度周工作回顾小结2004年第二季度周工作回顾小结2004年第三季度工作计划与完成情况考核评价2004年第三季度周工作回顾小结2004年第三季度周工作回顾小结2004年第三季度周工作回顾小结2004年第三季度周工作回顾小结2004年第三季度周工作回顾小结2004年第三季度周工作回顾小结2004年第四季度工作计划与完成情况考核评价2004年第四季度周工作回顾小结2004年第四季度周工作回顾小结2004年第四季度周工作回顾小结2004年第四季度周工作回顾小结2004年第四季度周工作回顾小结2004年第四季度周工作回顾小结填表抽查记录。
企业高层领导人员综合考核评价办法
企业高层领导人员综合考核评价办法（试行）第一章总则第一条为深入贯彻落实科学发展观，全面、科学地考核评价企业高层领导人员，进一步加强领导人员管理，深化人事制度改革，完善激励约束机制，推动企业又好又快发展，制定本办法。
第二条综合考核评价要坚持德才兼备、以德为先的用人标准，把股东认可、职工认可和市场认可结合起来，做到客观公正、注重实绩、简便易行。
第三条紧密结合企业实际，运用多维度测评、定量考核与定性评价相结合等办法，对企业高层领导人员的政治素质、业务能力、工作实绩、勤勉尽责和廉洁自律等情况进行综合考核评价。
第四条综合考核评价每年进行一次。
第五条本办法适用于在集团公司本部工作的公司副总经理、技术总监、财务总监、工会主席。
第六条综合考核评价结果作为高层领导人员培养、使用、奖惩的重要依据。
第二章综合考核评价内容第七条高层领导人员考核评价内容为：素质、能力和业绩3 项一级综合指标，共设7 项二级综合测评指标。
其中：素质包括政治素质、职业素养、廉洁从业；能力包括决策能力、执行能力、创新能力；业绩指个人贡献。
各项综合考核评价指标，依据所设置的考核评价要点和标准进行考评。
第八条领导人员综合考核评价，业绩占50%，素质和能力共占50%（所含6 项指标权重相同）。
第三章综合考核评价方式第九条成立考核评价领导小组具体领导实施综合考核评价工作。
领导小组成员由名誉董事长、董事长、总经理组成。
第十条准备工作。
由考核评价领导小组制订实施方案，企划部编制考核计划发放到被考核的领导人员。
被考核评价的领导人员根据要求分别撰写述职报告，并配合做好综合考核评价的各项准备工作。
述职报告内容包括履行职责情况、廉洁自律情况、取得成绩和存在不足以及改进措施等。
第十一条多维度测评。
（一）企业内部民主测评。
召开由领导班子成员、中层管理人员、部分职工代表参加的测评工作会议，被测评人员进行述职报告。
与会人员分别对领导班子和领导人员进行民主测评。
职工代表人数不少于参加测评会议总人数的15%，由部门、车间测评前民主选举产生。
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中国联合网络通信集团有限公司高级管理人员综合考评办法（试行）一、原则1.绩效考核与领导力考评相结合。
2.量化考核与民主测评相结合。
3.考评结果注重能力提升,推动针对性培养。
4.考评结果决定绩效薪酬、职位等级及薪档升降，促进高级管理人员“职位能上能下、薪酬能高能低”。
二、适用范围、考评内容本办法适用于省级分（子）公司正副职、集团公司总部部门正副职。
考评内容包括：KPI考核、贡献度、胜任度、公信度。
三、KPI考核KPI考核重点考察被评价人岗位职责及关键绩效指标的完成情况，其中副职KPI考核分为量化指标和履职情况测评两部分，评价及分级方法详见附件1。
四、贡献度测评贡献度重点考察被评价人对本单位整体业绩的贡献程度，评价及分级方法详见附件2。
五、胜任度测评胜任度重点考察被评价人的履职能力与岗位职责匹配的程度及能力发挥的实际效能，评价及分级方法详见附件3。
六、公信度测评公信度重点考察被评价人在德高服众、才高率众、廉洁自律、正直公正和诚信等方面的群众认可程度，评价及分级方法详见附件四。
七、综合考评结果及其应用1.综合考评结果根据KPI考核、贡献度、胜任度、公信度等级，参照下表综合确定。
2.综合考评结果应用（1）根据综合考评结果，完善高级管理人员培养计划，对于特别优秀、有发展潜力的管理人员，实施重点培养。
（2）KPI考核结果与绩效工资挂钩。
（3）综合考评结果为“基本称职”及以下者，不具备职务及职级晋升资格。
（4）综合考评结果连续两年为“优”，或连续三年为“称职”以上者，岗位工资晋升一档。
（5）综合考评结果未达到“称职”且非“不称职”者，岗位工资调低一档。
（6）综合考评结果为“不称职”，或连续两年为“基本称职”者，予以解聘职务或降职使用。
八、其他高级管理人员均按照实际任职岗位进行综合考评。
如被考评人在考核年度内岗位发生变动，到新岗位不满六个月的，个人业绩考核成绩取原单位综合绩效考核成绩计算；到新岗位超过六个月至一年的，新原单位各占50％，满一年以后，取新单位综合绩效考核成绩计算；其他各项测评内容均在新单位内开展。
附件：1.KPI考核2.贡献度测评3.胜任度测评4.公信度测评附件1：KPI考核表1.1 个人KPI考核表（正职）被评价人姓名：评价时间：年月日评价及分级方法：1.正职KPI考核分三组进行：省级分公司正职组、集团总部部门正职组、子公司正职组；2.“单位综合绩效考核得分”项按照被评价人所在单位年度综合绩效考核得分填写；3.正职个人KPI考核得分＝本单位综合绩效考核得分；4.个人KPI考核等级参考以下因素确定：（其中M=个人KPI得分/本组各成员KPI得分均值）（1）“优”：KPI得分≥90，并明显高于本组均值（如M≥1.05），且公司绩效排名至少在前三分之一；（2）“待改进”：KPI得分明显低于本组均值（如M≤0.85），且公司绩效排名在后三分之一；（3）“亟待改进”：KPI得分远低于本组均值（如M≤0.80），且公司绩效排名在后五分之一；（4）“良”：其他情况。
5.本文目前示例的1.05、0.85、0.80等临界值，是综合测算既往年度考评情况后给出的模拟值。
在实际划分等级时，将根据具体评分结果的分布情况，按照有利于正向激励的原则，综合平衡后确定各等级划分的临界值。
表1.2 个人KPI考核（副职）被评价人姓名：评价时间：年月日评价及分级方法：1.副职KPI考核分组进行，均以本单位为一组，即：各省级分公司副职组、各集团总部部门副职组、各子公司副职组；2.“单位综合绩效考核得分”项按照被评价人所在单位年度综合绩效考核得分填写；3.计分权重：副职个人KPI考核得分＝本单位年度综合绩效考核得分×60%＋个人履职情况测评得分×40％；4.个人履职情况测评见表1.3。
5.个人KPI考核等级参考以下因素确定：（其中M=个人KPI得分/本组各成员KPI得分均值）（1）组内人数3人（含）以上:（a）“优”：KPI得分≥90，并明显高于本组均值（如M≥1.05），且组内排名至少在前三分之一；（b）“待改进”：KPI得分明显低于本组均值（如M≤0.85），且组内排名在后三分之一；（c）“亟待改进”：KPI得分远低于本组均值（如M≤0.80），且组内排名在后三分之一；（d）“良”：其他情况。
（2）组内人数2人：（a）“优”：KPI得分≥90，并明显高于本组均值（如M≥1.05）；（b）“待改进”：KPI得分明显低于本组均值（如M≤0.85）；（c）“亟待改进”：KPI得分远低于本组均值（如M≤0.80）；（d）“良”：其他情况。
（3）组内人数1人：“优”：KPI得分≥95；“良”：85≤KPI得分<95；“待改进”：75≤KPI得分<85；“亟待改进”：KPI得分<75。
6.本文目前示例的1.05、0.85、0.80等临界值，是综合测算既往年度考评情况后给出的模拟值。
在实际划分等级时，将根据具体评分结果分布情况，按照有利于正向激励的原则，综合平衡后确定各等级划分的临界值。
表1.3 履职情况测评表（副职）评价人：□正职□中层评价时间：年月日评价方法：1.评价人及计分权重副职履职情况测评得分=本单位正职评价×20%＋本单位中层评价×80%。
其中“中层”指：市级分公司正职、省本部部门正职；子公司内设机构正职；集团总部部门内设处室正职及主持工作副职。
2.被评价人履职情况测评得分填写至表1.2中，用于计算副职个人KPI得分。
附件2：贡献度测评表2. 贡献度评价表评价人：□正职□中层评价时间：年月日评价及分级方法：1.评价对象：省级分（子）公司副职、集团公司总部部门副职。
2.评价人及计分权重：副职贡献度得分=本单位正职评价×30%＋本单位中层评价×70%。
其中“中层”指：市级分公司正职、省本部部门正职；子公司内设机构正职；集团总部部门内设处室正职及主持工作副职。
3.贡献度等级参考以下因素确定：（其中M=个人贡献度得分/本组各成员贡献度得分均值）（1）组内人数为3人（含）以上:（a）“优”：得分明显高于本组均值（如M≥1.20），且组内排名至少在前三分之一；（b）“待改进”：得分明显低于本组均值（如M≤0.70），且组内排名在后三分之一；（c）“亟待改进”：得分远低于本组均值（如M≤0.50），且组内排名在后三分之一；（d）“良”：其他情况。
（2）组内人数为2人:（a）“优”：得分明显高于组内均值（如M≥1.20）；（b）“待改进”：得分明显低于组内均值（如M≤0.70）；（c）“亟待改进”：得分远低于组内均值（如M≤0.50）；（d）“良”：其他情况。
（3）组内人数为1人的不进行此项评价。
4.本文目前示例的1.20、0.70、0.50等临界值，是综合测算既往年度考评情况后给出的模拟值。
在实际划分等级时，将根据具体评分结果分布情况，按照有利于正向激励的原则，综合平衡后确定各等级划分的临界值。
附件3：胜任度测评表3. 胜任度评价表评价及分级方法：1.评价人及计分权重：（1）省级分公司正职胜任度得分＝集团董事长评价×20%＋集团总经理评价×20%＋集团其他领导评价×20%＋本单位副职评价×20％＋本单位中层评价×20％；（2）子公司正职胜任度得分=集团董事长评价×20%＋集团总经理评价×20%＋集团分管领导评价×15%＋集团其他领导评价×15%＋本单位副职评价×15％＋本单位中层评价×15％；（3）集团总部部门正职胜任度得分＝集团董事长评价×20%＋集团总经理评价×20%＋集团分管领导评价×15%＋集团其他领导评价×15%＋省级分公司正职评价×10%＋集团总部其他部门正职评价×10％＋本单位副职/中层评价×10％（无对下支撑职责的部门不进行省级分公司正职评价，集团总部其他部门评价占20％）；（4）各单位副职胜任度得分＝本单位正职评价×40%＋本单位其他副职评价×30%＋本单位中层评价×30%。
2.胜任度等级参考以下因素确定：（1）“优”：得分≥4.5；（2）“待改进”：2.5≤得分＜3.5，或符合以下条件之一：a）评价项目中任何1项有超过1/2评价人评价为“待改进”及以下或集团主要领导评价为“待改进”；b）任何2项有超过1/3评价人评价为“待改进”及以下；c）有超过1/3评价人评价结果为“待改进”及以下；d）各类评价人中有任何一组评价结果为“待改进”；（3）“不胜任”：得分＜2.5分，或符合以下条件之一：a）评价项目中任何1项有超过1/2评价人评价为“不胜任”或集团主要领导评价为“不胜任”；b）任何2项有超过1/3评价人评价为“不胜任”；c）有超过1/3评价人评价结果为“不胜任”；d）各类评价人中有任何一组评价结果为“不胜任”。
（4）“良”：其他情况。
附件4：公信度测评表4. 公信度评价表评价及分级方法：1.评价人及计分权重：均由本单位中层进行评价。
其中“中层”指：市级分公司正职、省本部部门正职；子公司内设机构正职、集团总部部门内设处室正职及主持工作副职。
2.公信度等级参考以下因素确定：（1）“优”：得分≥4.5；（2）“待改进”：2.5≤得分＜3.5，或符合以下条件之一：a）评价项目中任何1项有超过1/2评价人评价为“待改进”；b）任何2项有超过1/3评价人评价为“待改进”及以下；c）有超过1/3评价人评价结果为“待改进”及以下；（3）“不信任”：得分＜2.5分，或符合以下条件之一：a）评价项目中任何1项有超过1/2评价人评价为“不信任”；b）任何2项有超过1/3评价人评价为“不信任”；c）有超过1/3评价人评价结果为“不信任”；（4）“良”：其他情况。