组织行为学第七章激励理论与其应用
组织行为学激励的理论和实践
如何应对激励的副作用，如员工疲惫、工作倦怠等
防止过度激励
过度激励可能导致员工疲惫和工 作倦怠，因此应合理设置激励程 度，避免员工对奖励失去兴趣或
感到压力过大。
多元化激励手段
采用多种激励手段，如晋升机会、 培训发展、工作内容丰富化等，以 满足员工不同层次的需求，提高激 励效果。
关注员工心理健康
建立健全的员工心理健康管理机制 ，及时发现和解决员工的心理问题 ，提高员工的工作满意度和幸福感 。
总结词
激励性的薪酬制度
详细描述
某银行的高管薪酬制度设计旨在激励高管们提高业绩和 实现公司目标。该制度将高管的薪酬与业绩挂钩，通过 奖金、股票期权等激励方式，鼓励高管们积极开展业务 、提高经营效率并实现公司的长期发展目标。这种薪酬 制度激发了高管们的工作热情和创造力，提高了公司的 整体业绩和竞争力。
THANKS
组织文化特点
组织文化具有独特性、共享性、稳定性、导 向性等特点，它能够为组织成员提供行为规范和价值导向，塑造组织的形象和品。组织文化对员工激励的影响
提高员工归属感
促进员工自我实现
良好的组织文化能够增强员工的归属 感和忠诚度，使员工更加积极地参与 组织的各项活动，提高工作绩效。
组织文化关注员工的成长和发展，鼓 励员工发挥自己的潜能，实现自我价 值，提高工作满意度。
PART 02
激励理论
REPORTING
内容型激励理论
需求层次理论
该理论将人的需求分为五个层次，从低到高分别为生理需求、安全需求、社交需 求、尊重需求和自我实现需求。满足不同层次的需求可以激发员工的积极性和工 作动力。
双因素理论
该理论认为员工对工作的满足感主要来自于两个方面，即保健因素和激励因素。 保健因素包括薪水、工作条件等，而激励因素则包括晋升机会、工作内容等。只 有激励因素得到满足，员工才会感到满意和受到激励。
MBA核心课程组织行为学7
MBA核心课程组织行为学7和大家分享这篇日志，我的看法是：第七讲需要和激励第一节需要及其产生第二节激励的主要理论第三节激励理论的应用第四节员工挫折及其处理引导案例案例1李工辞职事件王经理走进办公室就看到了台子上的高级工程师老李的辞职报告。
王经理感到很突然，想想公司对李工不薄，为什么他要辞职呢?李工是王经理亲自从人才市场招聘来的研发人员。
公司要发展少不了人才，特别是研发人才，而李工正好是这方面的人才，为了公司的发展，王经理给予李工特别待遇，高工资外加年终的红包。
李工来公司后提出了一些新产品开发的创意，但无奈公司条件有限，还难以在短期内实施这些创意。
虽然如此，王经理还是很器重李工，没想到今天李工会提出辞职，这弄得王经理一头雾水，百思不得其解…案例2硅谷高科技员工的激励一些人认为，典型的加利福尼亚人与世界上别的地方的人有所不同。
尽管这是人们的某种成见，但是至少有一部分加州人确实与众不同。
这部分人在硅谷工作，就职于那些推动科技与信息发展前沿的高科技公司。
以他们当中的一员凯西小姐为例，她典型的一天是这样渡过的：白天工作12个小时后，晚9点锻炼身体，接着工作到深夜，然后再休息。
这就是她一贯的作息安排，每周6天，并一直能坚持好几个月。
凯西是某公司娱乐产品部的项目经理，主管电脑游戏光盘的制作。
她一般每周工作100小时左右。
和她在硅谷的那些同事们一样，她并不需要遵守严格的时间规定，而只是在自己想工作的时候才工作，只不过她大多数时候都想工作而已。
硅谷高科技员工的激励(续)什么可以激励人们过这样一种生活呢?在硅谷，很多特殊的机会层出不穷，这就为某些人提供了强大的激励力量。
在这里，一种普遍的激励因素是金钱。
在今天，硅谷有1/3以上的高科技公司给员工以股权，而对非高科技公司，这一比例不到1/12。
因此，在高科技公司中，短时间内暴富是完全可能的。
而且即使有人赚不到钱，他能得到的基本补偿金也非常诱人。
例如，硅谷的软件、半导体工人每年平均可以得到7万美元的补偿金，而美国普通工人平均每年只能得到2·7万美元。
组织行为学—激励理论及其案例分析
一、激励理论激励是指持续地激发人的动机和内在动力，使其心理过程始终保持要激奋的状态中，鼓励人朝着所期望的目标采取行动的心理过程。
这也就是说，激励在本质上就是激发、鼓励和努力调动人的积极性的过程。
激励作用：有利于调动人的积极性和创造性；有利于发挥人的能动作用；有利于挖掘人的潜力，提高工作效率；有利于增强企业凝聚力；二、案例案例一：A公司的一位高级技术员技术高超，工作认真，但最近总不爱说话，不与同事交流，基本不参加公司组织的活动，也不愿意在节假日加班。
经过人力资源部了解，他母亲患癌症已进入晚期，全靠他的照料。
案例评析：（1）A公司领导了解到这个情况后，主管领导及时探望了他的母亲，并为他单独提前兑付了奖金。
这位技术人员深受感动，在征得同意后将一部分工作带回家中，通过公司内部网络积极出色的将工作完成，有力地支持了整个项目进展。
（2）这属于一种关怀性的激励，每个人在工作业绩不佳之时都会表现出某些行为，上级领导要通过某些途径及时了解到这种情况并给予解决，员工将会更加死心塌地呆在公司，保持了对公司的忠诚度。
从而有助于公司的长足发展，保证了高级人才“在其位，更谋其政”；与此同时，公司领导的行为也会在其他员工内心树立良好的形象，有利于公司团体的凝聚力提升。
案例二：B公司的一位高级主管（在同一个岗位工作了将近10年）在日常工作中兢兢业业，深受领导喜爱；但近段时间以来，该主管工作业绩不佳甚至出现了下滑迹象。
上级领导找他谈话，他说自己在这个工作岗位干了这么多年，感觉有些厌烦了，希望换一个工作环境。
上级领导听到这些给予了他肯定和理解并变换了他的工作环境，最终该员工干劲和业绩都提升了。
案例评析：（1）B公司领导阶层的做法我完全赞同并给予肯定，因为他们是本着对员工负责的态度来处理这件事情的。
细想任何一个员工无论他如何热爱这个工作，时间长久之后难免都会产生厌倦心理，这是通过适当的调节员工工作内容和环境，也许会激励出员工更大的潜力。
组织行为学激励理论
组织行为学激励理论激励理论是组织行为学中一个非常重要的概念。
它关注的是如何通过激励机制来激发员工的积极性和工作动力，从而提高组织的绩效和效率。
本文将介绍几种常见的激励理论，并探讨它们在实际工作中的应用。
第一种激励理论是马斯洛的需求层次理论。
根据这一理论，人们有一系列的需求，可以分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求五个层次。
只有当一个层次的需求得到满足后，才会进一步追求更高层次的需求。
在工作环境中，组织可以通过提供良好的工作条件、提供培训和晋升机会等方式来满足员工的需求，从而激发员工的工作动力。
第二种激励理论是赫茨伯格的双因素理论。
赫茨伯格认为工作满意度主要来自两个因素：满意感和不满意感。
满意感来自于工作内容的挑战性、成就感和晋升机会等，而不满意感则来源于工作条件的不完善以及工资待遇的不合理等。
根据这一理论，组织应该注重提升工作内容的挑战性和员工的成就感，同时改善工作条件和提高工资待遇，以提高员工的工作满意度。
第三种激励理论是期望理论。
根据这一理论，员工的工作动力取决于他们对于工作绩效和奖励之间的期望关系。
如果员工认为他们的努力可以带来良好的绩效和奖励，他们就会更加努力地工作。
组织可以通过设定明确的绩效目标和奖励制度，以激发员工的期望，从而提高他们的工作动力。
第四种激励理论是公平理论。
根据这一理论，员工的工作动力和满意度与他们对于公平的感知关系密切相关。
如果员工认为他们的努力和奉献得到了公正的回报，他们就会更加满意和积极地工作。
组织可以通过建立公平的绩效评价和奖励分配机制，以确保员工对于公正感有真实的体验。
综上所述，激励理论是组织行为学中一门重要的学科。
在实际工作中，组织可以运用不同的激励理论来激发员工的积极性和工作动力，从而提高组织的绩效和效率。
然而，不同的理论适用于不同的情境和组织文化，组织应该根据自身的情况选择最适合的激励机制，并进行适当的调整和改进。
除了上述提到的激励理论外，还有其他一些相关的激励概念和理论，例如团队激励、内在激励和外在激励等。
激励理论的应用
激励理论的应用激励理论是指对人们行为的动机和激励因素进行研究的理论，它旨在解释为什么人们会采取某些行为并产生一定的动力。
激励理论的应用广泛，可以用于许多领域，例如教育、管理、销售等。
本文将探讨激励理论在不同领域的应用，并分析其效果和影响。
在教育领域，激励理论可以帮助教师更好地理解学生的动机和激励因素，从而更好地设计教学活动和课程内容。
根据激励理论，教师可以设置一些激励措施，如奖励机制和竞赛活动，以激发学生的学习兴趣和动力。
此外，教师还可以通过给予学生一定的自由和选择权，提高学生的内在动机和学习积极性。
例如，让学生自由选择研究课题、自主完成作业等，促使学生更加主动地参与学习。
通过这些激励措施的应用，学生可以更好地理解和掌握知识，并在学习中产生更多的动力和兴趣。
在管理领域，激励理论可以帮助领导者有效地激励员工，提高员工的工作动力和绩效。
根据激励理论，人们的动机来自于他们对所做的事情的认同和价值感。
因此，领导者可以通过提升员工的工作认同感和自我实现感来激励员工。
例如，领导者可以为员工提供晋升机会和培训发展计划，使员工感到自己的工作有一定的发展空间和进步机会。
此外，领导者还可以设置一些奖励机制，如工资提升、年终奖金等，作为员工工作努力的回报和激励因素。
通过这些激励措施的应用，员工可以更加积极主动地投入工作，并取得更好的绩效。
在销售领域，激励理论可以帮助销售团队提高销售业绩。
销售人员的动力来自于他们对销售成绩的追求和个人目标的实现。
因此，销售团队可以通过设置销售目标和提供一些激励措施来激励销售人员。
例如，销售团队可以为销售人员设立销售额度和销售奖金等激励措施，以激发他们的销售热情和积极性。
另外，销售团队还可以为销售人员提供一些培训和指导，以提高他们的销售技巧和知识水平。
通过这些激励措施的应用，销售人员可以更加积极主动地开展销售工作，并取得较好的业绩。
激励理论的应用可以带来许多积极的效果和影响。
首先，激励措施可以提高个体的动机和动力，使他们更加专注于目标的实现和任务的完成。
激励理论的主要内容及运用
激励理论的主要内容及运用概述：激励是人力资源管理中的重要问题，从词义上看，是激发鼓励的意思。
组织行为学中的激励的含义是激发人的内驱力，使人有一股内在的动力，让个体朝着所期待的目标努力的心理活动过程，也是调动积极性的过程。
激励的作用主要是吸引优秀的人才到企业来，开发员工的潜在能力，促进在职员工充分地发挥其才能和智慧，留住人才和早就良好的竞争环境。
激励理论体系：一、内容型激励理论。
重点是寻找激励因素，有需要层次理论、双因素理论、ERC理论、成就需要理论。
1.需要层次理论。
需要层次理论按人的需要的重要程度又分为生理需要、安全需要、归属与爱的需要、尊重的需要、自我实现的需要等五种需要。
在运用中要科学地分析员工需求的多样化，根据不同的需求满足以更好的调动积极性。
2.双因素激励理论。
双因素中的因素包含了保健因素和激励因素两种因素。
保健因素的满足对职工产生的效果类似于卫生保健对身体健康所起的作用，能带来积极态度、满意和激励作用的因素就叫做激励因素。
3.ERC激励理论。
ERC理论包括生存的需要、相互关系的需要、成长发展的需要三种。
同马斯洛的需要层次理论不同，ERC表明了人在同一时间可能不止一种需要起作用。
此外，ERC还提出了一种叫“受挫—回归”的思想。
4.成就需要理论。
包括成就需要、权力需要、亲和需要三种动机或需要。
二、过程型激励理论。
重点是解释激励过程，有期望理论、公平理论、目标设置理论。
1.期望理论。
期望的公式M=V×E，M指激励力量，即调动一个人的积极性，激发出人的潜力的强度；V指目标效价，即达成目标后对满足个人需求的价值和重要性；E指期望值，即能达成目标的概率。
要使M达到比较大的值，在管理中要注意设定员工所关心的、所需要的奖励因素，并且目标有实现的可能性。
组织行为学-激励理论和应用(西工大)
保健因素（外部因素） 管理质量、薪金水平、 公司政策、工作环境、 与他人的关系、工作稳 定性 这是保持职工达到 合理满意水平所必需的 因素，不具备这些因素， 员工则不满意。
麦克里兰的需要理论
假设在你面前放有一个沙包和5个靶子，你的任务是用沙包击 中靶子。靶子离你的距离一个比一个远，因此一个比一个更 难击中。靶子A可以轻而易举地击中，因为它只有一步之遥。 如果你击中，会得到2美元。靶子B稍远一些，约有80%的人能 击中，报酬是4美元。靶子C约有一半人可以击中，报酬是8美 元。很少有人能够击中靶子D，但如果击中的话，报酬是16美 元。最后，如果击中靶子E，报酬为32美元，但几乎没人做得 到。你会选择哪个靶子试试？
B .3
B .4 B .5 B .6 B .7
示例：成就导向（ACH）分级定义（3）
C. 主动程度（要求的程度(要求目标的设定在A3以上)
级别 行为描述
没有任何创新。 对工作有些创新，但在组织中的其他部门早已做过了。
C .0
C .1
C .2
C .3 C .4
对组织进行创新。为改进绩效在组织中进行了创新，但并不具备普遍意义。
X理论
美国麻省理工学院教授麦格雷戈(Douglas McGregor)经过一系 列研究，首次于1957年提出了X理论： •员工生来不喜欢工作，只要有可能，他们就会逃避工作； •由于员工不喜欢工作，因此必须采取强制和控制措施，或采用 惩罚威胁他们从而实现目标； •只要有可能，员工就会逃避承担责任，并寻求正式的指令 •大多数人把安全感视为高于其他所有工作相关因素，并且没有 雄心壮志
自我效能理论
个体是否相信自己能从事一项任务
自我效能感较高的儿童和成人更有韧性，较少焦虑和抑 郁。生活得更健康，并且有更高的学业成就。
组织行为学激励理论
组织行为学激励理论组织行为学激励理论是基于人类动机和行为分析的一个理论，主要目的是驱动员工的工作效率，激励员工为公司的目标而努力工作。
这篇文章将详细介绍组织行为学激励理论，以及在实践中如何应用它来提高员工的工作表现。
首先，我们来了解一下激励理论中的两个重要概念：内在激励和外在激励。
内在激励是一种动力，来自于员工自己对工作的热情和自我实现的需求。
内在激励通过给员工提供成就感、自我价值感、自我控制感、生长和发展等渠道来激发员工的工作热情。
内在激励可以帮助员工更自愿地去完成一项工作以达到某种高一级成就。
外在激励是指来自于公司对员工的激励，例如薪酬奖金、晋升机会、福利待遇等等。
外在激励可以促使员工更加热情地去工作，也可以影响员工的工作表现甚至决定是否继续留在公司工作。
了解了这些基本概念后，我们再来看几种常用的组织行为学激励理论。
1. 马斯洛需求层次理论这个理论衍生自亚伯拉罕·马斯洛的人类需求理论，主要分为五个层次，分别是生理需要、安全需要、社交需要、尊重需求和自我实现需求。
根据这个理论，当员工的基本需求得到满足时，他们会寻求更高层次的需求以获得满足。
如果公司能够满足员工的需求，从而让员工感到被重视、有价值、能够自我实现，员工就会得到更高的激励，从而提高员工的工作表现。
2. 基督森动机理论基督森动机理论认为，员工的动机来自于他们对工作的期望、希望和信念。
如果员工相信自己的工作能够带来积极的结果和回报，他们就会努力工作以实现这些期望。
如果公司能够帮助员工增强信念和期望，那么员工就会更加热情地去工作，从而提高工作表现。
3. 绩效激励理论绩效激励理论认为，员工的工作表现受到他们的绩效激励的影响。
如果员工的工作表现和绩效能够被有效地展示和奖励，他们就会更加热情地去工作，从而提高工作表现。
4. 期望理论期望理论认为，员工对特定工作完成的期望是直接影响他们工作表现的因素之一。
如果员工相信自己有能力完成一项工作，他们就会更有动力去实现这个目标。
组织行为学第七章激励理论及其应用
组织行为学第七章激励理论及其应用
¨ 2.期望理论对管理者的启发
¨ 激发员工的工作动机,调动员工积极性 要正确处理以下三种关系:
¨ (1).努力与绩效的关系。 ¨ (2).绩效与奖励的关系。 ¨ (3).奖励与满足个人需要的关系。
组织行为学第七章激励 理论及其应用
2020/11/30
组织行为学第七章激励理论及其应用
第一节 内容型激励理论
着重研究激发人们行为动机的各种因素.
一.马斯洛的需要层次论
人本主义心理学家亚伯拉罕.马斯洛于1943年 在其<<人类动机理论>>一书中提出了这一理 论。
1.马斯洛的需要层次论的基本观点
¨ 4.对成就理论的评价
¨ 道德与享受的悖论
组织行为学第七章激励理论及其应用
第二节 过程型激励理论
¨ 一. 期望理论模式
¨ 1.弗鲁姆的期望理论的公式 ¨ 1964年<<工作与激励>>。 ¨ F=VE
¨ (1)动机激发力量(motivational force:F)是指 个人所受激励的程度。
¨ (2)效价(valence:V)是指个人对某种结果效 用价值的判断。
组织行为学第七章激励理论及其应用
¨ （２）、赫茨伯格的满意与不满意观点
传统观点:
满意
赫氏观点:
满意 没有不满意
不满意
没有满意 不满意
组织行为学第七章激励理论及其应用
¨(3) 内在激励与外在激励
¨ 双因素论实际上是说明了对员工的 激励,可分为内在激励和外在激励。
¨ 内在激励是从工作本身得到的某种 满足,如对工作的爱好,兴趣,责任感, 成就感等等。
激励理论在组织中的应用
浅析组织行为学中激励理论的应用信息管理与信息系统系班2009年10 月26 日激励理论在组织中的应用摘要：针对激励理论在组织管理中的重要性，分析了组织管理中应注意的问题，并采取了积极的、有针对性的措施，指出只有适时更新和完善组织激励政策，才能使员工在实现组织目标的同时实现自身的价值，进而保障其积极性和创造性。
关键词：激励理论，激励方式，组织，应用。
1．激励的概念激励是以能够满足个体的某些需要为前提，采取相应的管理措施来调动员工的积极性、主动性和创造性，实现组织目标的过程。
换句话说，激励就是促动他人去做你想让他做的某些事情，并能成为他的意愿。
激励之所以不容易，就在于要给他人一个想去做的理由，完成了则能实现他的愿望。
这就要求你必须是适应他的愿望，而不是你个人的愿望。
在组织当中，激励就是将组织目标转化为个人目标的过程。
个体的目标是建立在需要的基础之上，需要的满足就是个人的愿望。
个体对于实现自己的目标，满足自己的需要的活动更有兴趣，热情度更高。
而管理职能就是实现组织目标，这一职能又必须由员工来完成。
因此，管理者的任务就是给员工一个想去实现组织目标的理由。
这个理由就是让员工认识到组织目标实现的同时，也是在实现他个人的目标，这样才能够调动他的主动性和积极性。
2．激励的类型了解激励的类型，管理者就可以根据员工的实际情况采取对策。
(1)根据激励的影响力，分为外激励和内激励。
外激励是组织的激励措施意在通过改善员工的外部环境来调动其工作积极性。
例如，改善福利制度、提高薪水、奖励等，内激励是组织通过改变个体的内在综合素质水平来激发其工作行为。
例如，提供有目的、有计划的培训；培养员工对组织、工作的责任感和成就感，以此来缩短个人目标与组织日标的距离。
外激励见效快，不稳定；内激励见效慢，但一经形成，有较强的持续性。
在管理中应注意两者的结合。
(2)根据激励的内容不同，分为物质激励和精神激励。
物质激励就是实物式的激励，运用可见的金钱、物质作为激励手段来激发员工的热情度。
组织行为学-激励的理论和实践
3. 需要层次论
1) 每人内部都有五种需要 层次
6
3. 需要层次论
1) 一种需要基本满足，下一需要成为主导需要 2) 已获得基本满足的需要也不再具有激励作用 3) 如果你要激励某人，知道他处于何种层次，然后去
满足它及以上层次需要 4) 较低的从外部满足，较高从内部满足
7
4. 社会交换论
1) 行为原因：为交换某种财富 2) 财富种类：物质、社会、精神 3) 基本假设：人是理性的、也是感性的
5) 分配公平：满意度 程序公平：组织承诺、信任上司、流动
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12. 期望理论
1) 个人努力（a）→个人绩效(b)→组织奖励(c)→个人目 标 a：否？技术水平、非绩效因素、上司不喜欢 b：否？不奖励绩效（资历、行为、动机、尊重上司） c：否？得非所欲
2) M=VE M：激励力量、努力意愿 E：努力后获得结果的期望、概率估计 V：努力后所获得结果的价值
第三部分
激励的理论和实践
1
一、激励的概念
激励的定义：通过高水平的努力实现组织目 标的意愿，而这种努力以能够满足个体的某 些需要为条件
激励的过程：未满足的需要→紧张→动机→ 目标行为→目标→需要满足→紧张解除
激励与动机：激发动机；端正动机方向；强 化动机；使动机持久
2
二、激励的理论
3
1. X理论（实利人）
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11. 公平理论
1) 相对剥夺与绝对剥夺 绝对剥夺：甲 2000元→1500元 相对剥夺：甲 2000元→2200元 乙 1500元→2000元
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11. 公平理论
2) O 产出：工资、职位、荣誉…… I 投入：时间、精力、教育程度…… a 比较者本人 b 被 参 照 者 （性别、任职期、地位、受教育程度 ）
激励理论及其应用
• 3.5 亚当斯的公平理论
• 公平理论有两个假设条件： • 1)个体会评估他的社会关系。
• 2)个体并不是无中生有地评估公平，而是把 自己的境况与他人进行比较，以此来判断 自己的状况是否公平。
• 1.横向公平 • 当个体的投入和收益之比与他人的投入和
收益之比相等时，他就会觉得达到了公平 状态。这种状态可以用下面的公式来表示：
Opp/Ipp = Opl/Ipl
• 式中：Opp表示对自己目前所获得收益的感 觉；
• Ipp表示对自己目前投入的感觉； • Opl表示对自己过去所获得收益的感觉； • Ipl表示对自己过去投入的感觉；
• Opp/Ipp表示自己目前的产出/投入之比； • Opl/Ipl表示自己过去的产出/投入之比。 • 只有当上面两个比率相等时，才达到公平
Op/Ip = OO/IO
• 式中：Op表示对自己所获得收益的感觉； • Ip表示对自己投入的感觉； • OO表示对他人所获得收益的感觉； • IO表示对他人投入的感觉； • Op/Ip表示自己的产出/投入之比； • OO/IO表示他人的产出/投入之比。 • 当两个比率不相等时，就被认为是处于不
公平的状态：
• 期望值和效价决定了激励的强度。如果效 价和期望值都等于0，则激励水平也等于0。 如果效价高而期望值低或效价低而期望值 高或两者均低，则取得高绩效的动力也低， 只有高效价和高期望值相结合才能取得较 高的激励水平。
• 2.期望理论的三种关系 • 期望理论的基本模型图：
• 期望理论为组织中激励措施的实施提供了 以下几点借鉴：
• 1)M(motivation)——激励水平的高低，指调 动员工积极性并且激发其潜能的强度。
• 2)E(expectance)——期望值，即人们对自 己的行为能否达到目标并且导致某种结果 的主观概率判断。
组织行为学原理与实务激励理论及应用
• （1）保健因素 这属于和工作环境或条件相关 的因素。如公司的政策和管理、人际关系、工 作环境的条件、工作的安全性、工资和福利等， 当人们得到这些方面满足时，只是消除了不满， 却不会调动人们的工作积极性。
• （2）激励因素 这属于和工作本身相关的因素， 包括的：工作成就感、工作挑战性、工作中得 到的认可与赞美、工作的发展前途、个人成才 与晋升的机会等。当人们得到这些方面的满足 时，会对工作产生浓厚的兴趣，产生很大的工 作积极性。
• 5、虚拟股票：这种股票只代表一种权益， 没有表决权，不能转让和出售，在离开 企业时自动失效，管理层可以据此享受 一定数量的分红权和股价升值权益（即 未来股价与当前股价的差价）。激励经 营者的长远经营行为。
• 6、业绩股票：公司在年初确定业绩目标， 如果经营者在年末达到预定目标，则公 司根据经营层的业绩水平，授予一定数 量的股票或提取一定的奖励基金购买公 司股票，这是一种长期激励形式。
• 效价——个人对某一报酬或目标的偏爱程度， 或某种结果对个人的吸引力（报酬－个人目标 联系）。
八、波特—劳勒综合激励模型
• 波特（L.W.Porter）和劳勒(wler)以期 望理论为基础提出了更为完备的激励的模式， 较好地说明了整个激励过程。波特和劳勒提出 的综合激励模式，涉及努力、绩效、能力、环 境、认识、奖酬、公平感和满足等多个变量， 认为人们的努力取决于报酬的价值和取得报酬 的概率；报酬的取得取决于完成工作的绩效； 工作绩效的取得取决于努力，同时要受对所要 做的工作的理解程度和工作能力的影响；工作 绩效导致内在报酬和外在报酬，实现满足；而 满意程度受员工对所取得的报酬感到是否公平 的影响。
自我实现需要
激
励
尊重需要
因
素
组织行为学第7章激励从概念到应用
具有灵活性，当员工技能可以互换时易于填补职位空缺 有助于激励那些有抱负但缺少升职机会的员工 带来更高的员工绩效（跨行业经验）、满意度和对工资体
系的公平感知 环境更具有挑战性，技能易过时，员工会有挫折感，降低
工资也不可取 有时技能与职位所需不相符 没有关照绩效水平 正在日益推广
在组织中进行权力的重新分配 对员工整体的影响微乎其微，因为这些委员会常常被管
理层控制
组织行为学第7章激励从概念到应用
2 员工参与：和激励理论的联系
Y理论 (认为员工 想要参与)
员工参与
双因素理论 (内部激励)
需要层次理论 (员工需要)
组织行为学第7章激励从概念到应用
3 奖励员工
主要的战略奖酬决策 3.1 支付多少 3.2 如何支付 3.3 弹性福利 3.4 构建员工认可方案
组织行为学第7章激励从 概念到应用
2020/11/30
组织行为学第7章激励从概念到应用
目录 1 通过改变工作环境的本质激励员工 2 员工参与 3 奖励员工
组织行为学第7章激励从概念到应用
1 通过改变工作环境的本质激励员工
1.1 工作特性模型 1.2 工作再设计 1.3 其他工作安排 1.4 工作环境
组织行为学第7章激励从概念到应用
1.1 工作特征模型(JCM)
工作特征模型(Job Characteristics Model) 技能多样性 任务完整性 任务重要性 自主性 反馈
组织行为学第7章激励从概念到应用
1.1 工作特性模型(JCM)
组织行为学第7章激励从概念到应用
1.1 工作特性模型(JCM):设计有激励性的工作
组织行为学第7章激励从概念到应用
授课PPT-第七章激励理论应用
☺ 目标具体化
☺ 决策参与
目标设置理论：
指向一个目标的 工作意向是工作激 励的主要源泉。
✓ 目标具体性
✓ 挑战性
✓ 绩效反馈
四要素
☺ 限期完成 高目标成就高绩效，低目标带 来低绩效吗？如何设置目标
☺ 绩效反馈
目标管理
目标设置理论：
期望理论
1. 努力－绩效关系 2. 绩效－奖励关系 3. 奖励－个人目标关系
绩效薪金制
员工持股计划的作用
✓有利于实施低成本激励在职 员工 ✓有利于降低管理费用，减少 管理环节 ✓促使职工参加公司日常管理， 监督经理人员经营业绩 ✓提高职工的工作效率、创新 精神，避免短期行为
期望理论
1. 努力－绩效关系 2. 绩效－奖励关系 3. 奖励－个人目标关系
✓ 强调……
✓ 忽视……
行为矫正——组织行为模式
组织行为模式与强化理论
强化理论依靠强化、行为 塑造以及确认不同的强化程 序对行为产生影响。组织行 为学模式运用这些观念给管 理者提供一种改变员工行为 的强有力的、被证明是有效 的工具。
马蝇效应
强化理论：
行为的结果对行为 本身有强化作用，是 行为的主要驱动因素。
✓ 技能多样性 ✓ 任务完整性 ✓ 任务重要性 ✓ 自主性 ✓ 反馈度
相关词：必备任务特性 理论
变化性 自主性 责任 所需知识及技能 所需的社会交往 可选择的社会交往
激励度＝（技能多样性+任务完整性+任务重要性）/3自主性反馈度
工作设计
技能多样性 任务同一性 任务重要性
工作自主性
工作反馈
对工作意 义的经历
组织行为学第七讲激励应用
正强化
❖ 就是利用特定的刺激因素，使人的某种行为 获得巩固和加强，使之再发生的可能性增大。
负强化
❖ 是指预先告之某种不符合要求的行为或不良 绩效可能引起的后果，从而使之通过按所要 求的方式来修正或调整工作行为，避免某种 可以预期的令人不快的情境发生。
❖ 2，有效的管理，应在不断改善保健因素的 基础上，从工作本身入手，创造条件，满足 职工对激励因素的需求，从而激发和提高其 工作的积极性。
❖ 3，激励因素和保健因素的区分是相对的， 其作用可以相互转化。
5、现代激励理论
❖ 麦克利兰的需要理论
McClelland’s Theory of Needs
❖ 目标设置理论
❖ 二是工作绩效与报酬之间的关系
一定水平的绩效会带来所希望的报酬的程度
❖ 三是奖励与满足个人需要的关系
一定程度的努力会带来一定绩效的可能性
❖ 强调回报或薪酬
奖励的吸引力、评价积极的东西
❖ 强调对行为的期望
什么是正确的
❖ 重视个人预期
努力程度
6、现代激励理论的整合
机会 能力
高成就需要
绩效评估 标准
❖ （1）E高╳V高 =M高 ❖ （2）E中╳V中 =M中 ❖ （3）E低╳V低 =M低 ❖ （4）E高╳V低= M低 ❖ （5）E低╳V高 =M低
（二）理论的运用
❖ 依据期望模式，为了有效激发职工的工作动机， ❖ 需要处理好三种关系 ❖ 一是个人努力与工作绩效的关系、吸引力
成果或回报对满足个体的需要的重要程度
2.4把改变工作时间作为激励因素 2.5把员工参与作为激励因素
2、激励技术：
2.1用金钱作为激励因素(用“薪”换 “心”) 2.1.1浮动工资方案 (variable-pay programs)：工资 水平随着绩效水平上下波动的一种工资方案
组织行为学 激励理论的应用
扩大化与丰富化的区别在于，工作丰富化集中于满足工人更 高层次的需要上，而工作扩大化集中于加入额外的任务，而使 工人的工作更具多样化。甚至两种方法可以混合使用，在扩大 工作数量的同时，加入更多的激励，从而在两方面尝试改善工 作生活质量。
弹性工作制
弹性工作时间
公司只规定每天工作总的时间数，但员工上下班的时间 可以自己掌握。通常来说公司会规定一段必须在班的共 同时间，以避免员工之间没有机会沟通。弹性工作时间 可以减少旷工率，提高生产力，减少加班费，给员工私 人生活提供方便。
董事会代表 员工代表进入董事会并代表整 个公司中员工的利益。
员工参与计划实例（续）
质量圈 由员工组成的工作小组长，小组成员定期会面讨 论质量问题，探讨问题的成因，提出解决建议， 并实话纠正措施。
员工参与计划与激励理论间的联系
Y理论 (认为员工愿意 参与)
员工参与计划
双因素理论
(内部动机)
ERG理论 (员工需要)
E X H I B I T 7–1
Computing a Motivating Potential Score
激励潜能方面得分高的工作，在体验到工作有意义的三 项因素中至少有一项必须得分高，而且自主性和反馈性 两项也应得分高。如果某项工作在激励潜能上得分高， 那么这一模型就可以预测到，员工的工作动机、工作绩 效和工作满意度都会受到积极影响，同时缺勤率和离职 率也可能会下降。
Chapter
SEVEN
Motivation: From Concepts to Applications 激励理论的应用
工作特征模型
任何职务都可以从五个核心维度进行描述，它们是： 1）技能的多样性（skill Variety）：指一项工作中要求 员工使用各种技能和才干以完成不同类型的活动的程度 2）任务的一致性（task Identity）：指一项工作中要求 完成一件完整的和可辨识的任务的程度。 3）任务的重要性（task Significance）：指一项工作对 他人的生活或工作的实际影响程度。 4）自主性（Autonomy）：指一项工作给任职者在安排 工作内容、确定工作程序方面，实际上提供了多大的自由度、 独立性及自主权。 5）反馈性（Feedback）：指员工在完成任务的过程中， 在多大程度上可以直接而且明确地获得有关自己工作绩效的信 息。
组织行为学7——激励及其应用
执行反馈
– 一定要有反馈 – 必须是持续的反馈
– 不是为了反馈而反馈，而是使每个人能够控制和纠正 他们的行动
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赫茨伯格的双因素理论
（two-factor theory）
导致工作满意与工作不满意的因素有很大不同
激励因素与保健因素
要想激励人们积极从事工作，必须重视和工作本 身有关的因素或是直接带来结果的因素。
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满意
满意
没有不满意
激 励 因 素
保 健 因 素
不满意
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如何提高自我效能感
1. 过去的成功经验（从个人和组织层面理解）
2. 替代榜样
3. 口头说服
– 皮革马利翁效应（或盖拉提亚效应） – 高IQ学生案例 – 海员晕船案例
4. 唤醒
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公平理论
公平是非常重要的！但公平从来都是相对的！
公平理论认为，个人不仅关心自己经过努力所获 得的报酬的绝对数量，也关心自己的报酬和其他 人报酬的关系。
管理不应是控制员工，而是要通过目标的设定来激 励员工 目标管理强调： 通过一套程序自上而下逐级分解组织目标 各级目标的设定应是具体的、可检验的和可测量的 下级参与目标制定，上级对目标的实现进行指导并 承担最终责任。
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目标管理的四个组织部分：目标细分、参与决策、 明确archy of needs theory）
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3.三种基本心理状态:
第一,A, B两者比例相等,即报酬相当, 个人感到公平. 第二, A与B比较报酬过多,尽管感到“不公平”,但
一般都会产生满意,受到激励。 第三, A与B比较报酬过低,感到不公平。 这时员工可能出现的情况是: (1)心理挫折和失衡; (2)改变投入; (3)要求改变产出; (4)改变对自身的看法; (5)改变对他人的看法; (6)改变比较对象,与一个更差的人比较; (7)离开现在的环境,进入新的组织去工作。
4.员工产生不公平感的原因
(1)不合理分配 (2)不可比性 (3)有利比较。 (4)暗箱操作。
5.公平理论的启示
(1)要重视员工的不公平感 (2)建立赏罚分明的制度 (3)实行量化管理,增加透明度 (4)战略为主,平衡为辅,加强对员工的教育 (5)分配公平,程序公平 6.公平观与公平规范 三种基本公平观,即贡献律;平均律;需要律。 (1)贡献律。 (2)平均律。 (3)需要律。
四.麦克利兰的成就需要理论
1.需要层次的内涵
心理学家麦克利兰(David McClelland)提出 (1)、成就的需要(need for achievement) (2)、归属的需要 情谊需要(need for
affiliation). (3)、权力的需要(need for power)
三.洛克的目标设置理论
1.目标设置激励理论的基本观点
目标设置理论是美国心理学家洛克在1967 年 提出的.他认为人的任何行为都是受目标的 驱使。
2.四个基本概念:
(1)目标难度(goal difficulty) 。 (2)目标具体性(goal specificity)。 (3)员工对目标的接受度(goal acceptance)。 (4)员工对目标的承诺(goal commitment)。
4.对成就理论的评价
道德与享受的悖论
第二节 过程型激励理论
一. 期望理论模式
1.弗鲁姆的期望理论的公式 1964年<<工作与激励>>。
F=VE
(1)动机激发力量(motivational force:F)是指 个人所受激励的程度。
(2)效价(valence:V)是指个人对某种结果效 用价值的判断。
平理论。
2.公式表示:
(1)OA/IA=OB/IB 报酬相当, A感到公平(满意) (2)OA/IA＞OB/IB 报酬过高, A感到不公平(满意) (3)OA/IA＜OB/IB 报酬不足, A感到不公平(不满意) O (output): 报酬或产出 I (input):个人对该项工作投入或代价。 OA/IA与OB/IB 分别表示个体A与B的“所得的报 酬”与“所投入的努力”之比率。
2.高成就需要者的特征
(1)乐于设置自己的目标,并承担责任。 (2)采取适中程度的风险措施。 (3)从工作的完成中得到很大的满足。
3.成就需要理论的基本观点
(1)高成就需要与经济发展 (2)高成就需要可以通过教育培训获得 一般情况下只有10%的人有高成就需要。 (3)高成就需要与环境
第六章 激励理论
教学目的和要求 了解什么叫激励，然
后对各种激励理论的 特点和相互关联有透 彻的了解。
学习重点：内容型激 励；过程型激励；强 化型激励
重点概念: 激励 公平
第一节 内容型激励理论
着重研究激发人们行为动机的各种因素.
一.马斯洛的需要层次论
人本主义心理学家亚伯拉罕.马斯洛于1943年 在其<<人类动机理论>>一书中提出了这一理 论。
工作的成就感 工作中得到认可和赞赏 工作本身的挑战意味和 兴趣 工作职务上的责任感 工作的发展前途 个人成长;晋升的机会
（２）、赫茨伯格的满意与不满意观点
传统观点:
满意
赫氏观点:
满意 没有不满意
不满意
没有满意 不满意
(3) 内在激励与外在激励
双因素论实际上是说明了对员工的 激励,可分为内在激励和外在激励。
三.赫茨伯格双因素理论 美国心理学家赫茨伯格在20世纪50 年
代提出的双因素。
1.双因素理论的基本内容
(1)保健因素与激励因素
激励和保健因素
保健因素 (外在因素)
激励因素 (内在因素)
公司(企业)的政策与行政管理 技术监督系统 与上级主管之间的人事关系 与同事之间的人事关系 与下级之间的人事关系 工作环境或条件 薪金 个人的生活 职务;地位 工作的安全感
内在激励是从工作本身得到的某种 满足,如对工作的爱好,兴趣,责任感, 成就感等等。
外在激励是指外部的奖酬或在工作 获得的间接满足,如劳保、工资等等 它只能产生少量的激励作用。
2.双因素理论的应用
(1)注重对员工的内在激励。 首先,改善员工的工作内容 其次,应简政放权,实施目标管理 再次,对员工的成就及时给予肯定,表扬。 (2)正确处理保健因素和激励因素的关系。 保健因素与激励因素平衡 保健因素转化为激励因素
二. 奥尔德佛的ERG理论
ERG理论是奥尔德佛在20世纪70 年代提出 的,
1.它认为人有三种需要。
(1)生存(existence)需要 (2)关系(relation)需要 (3)成长需要(growth)
2.ERG理论的特点
(1)“愿望加强”律。
(2)“满足前进”律。
(3)“受挫回归”律。
(3)期望(expectancy:E)指个体对自己通过努 力达到某种结果的可能性大小的主观估计。
2.期望理论对管理者的启发
激发员工的工作动机,调动员工积极性 要正确处理以下三种关系:
(1).努力与绩效的关系。 (2).绩效与奖励的关系。 (3).奖励与满足个人需要的关系。
二.亚当斯的公平理论 1.亚当斯公平理论的基本内容 美国行为学家亚当斯(J.S.Adams)在1965年提出的公
1.马斯洛的需要层次论的基本观点
自我实现需要 尊重需要 归属需要 安全需要 生理需要
马斯洛需要层次论
2、需要理论在管理中的应用
首先,掌握员工的需要层次,满足员工不同 层次的需要。
其次,了解员工的需要差异,满足不同员工 的需要.职业;年龄;个性;物质条件;社会地 位等等
再次,把握员工的优势需要,实施最大限度 的激励。