组织工作课程实践 文档 (2)

组织工作

——组织结构类型案例分析

组织工作的含义

1、组织工作：就是设计和维持一种有助于有效的集体活动的组织结构的活动工程。

2、组织结构：是组织中划分、组合和协调人们的活动和任务的一种正式框架，表现为组织各部门的排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式和相互关系。

组织结构类型

一、直线型组织结构

（一）直线型组织结构的特点： 1.组织中每一位管理者对其直接下属有直接职权 2.组织中每一个人只能向一位直接上级报告 3.管理者在其管辖范围内有绝对或完全的职权

（二）直线型组织结构的优缺点：优点：1.结构比较简单 2.责任与职权明确缺点：1.组织规模较大、业务复杂时，管理职能由一个人承担比较困难。 2.当全能管理者离职时，很难找到适当的人去替代。 3.部门间协调性差。

（三）案例分析

某地方生产传统工艺品的企业，伴随着我国对外开放政策，逐渐发展壮大起来。销售额和出口额近十年来平均增长15%以上。员工也有原来的不足200人增加到了2000多人。企业还是采用过去的类似直线型的组织结构，企业一把手王厂长既管销售，又管生产，是一个多面全能型的管理者。最近企业发生了一些事情，让王厂长应接不暇。其一：生产基本是按定单生产，基本由厂长传达生产指令。碰到交货紧，往往是厂长带头，和员工一起挑灯夜战。虽然按时交货，但质量不过关，产品被退回，并被要求索赔；其二：以前企业招聘人员人数少，所以王厂长一人就可以决定了。现在每年要招收大中专学生近50人，还要牵涉到人员的培训等，以前的做法就不行了。其三：过去总是王厂长临时抓人去做后勤等工作，现在这方面工作太多，临时抓人去做，已经做不了做不好了。凡此种种，以前有效的管理方法已经失去作用了。

从案例中给出的信息看，企业明显采用的是直线型组织结构形式，这种组织结构优点是：直线型组织结构的优点：结构比较简单，所有的人都明白他们应向谁报告和谁向他报告。责任与职权明确。每个人有一个并且只能有一个直接上级，因而作出决定可能比较容易和迅速。缺点：是在组织规模较大的情况下，业务比较复杂，所有管理职能都集中由一个人承担，是比较困难的。

显然当企业已经发展成为2000多人时，直线型组织结构制约企业的正常发展。如同案例中王厂长面临的困境，要一个人管所有的事情，已经没有效果和效率了。

二、直线—参谋型组织结构

（一）直线—参谋型组织结构的特点： 1.按组织职能划分部门，设置机构，实行专业分工。组织实行统一指挥。 2.把组织管理机构和人员分为两类，一类是直接指挥部门和人员，一类是参谋部门和人员。 3.组织结构实行高度集权。

（二）直线—参谋型组织结构的优缺点：优点：1.各级直线管理者都有相应的参谋和助手，能够进行有效管理。 2.每个部门都由直线人员统一指挥，满足了现代组织活动统一指挥和实行严格责任制度的要求。缺点：1.下级部门的主动性和积极性受到限制。 2.部门之间互通情报少，不能集思广益做出决策。 3.参谋部门和直线部门目标不一致时，上层主管协调工作量大。 4.难于从组织内部培养熟悉全面情况的管理人员。 5.组织系统适应性差，因循守旧，对新情况不能做出及时反映。

（三）案例分析

企业需要采用适合企业发展的组织结构形式，例如管理进行专业化分工的直线-参谋型组织结构，考虑设立生产计划部门、人力资源部门以及后勤部门。这样就可以发挥直线-参谋型组织结构的优点，即各级直线管理者都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，因而能够对本部进行有效管理，以适应现代管理工作比较复杂而细致的特点，而每个部门都是由直线人员统一指挥，这就满足了现代组织活动

需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求。

三、事业部制组织结构

（一）事业部制组织结构的特点：集中政策，分散经营。即集中领导下进行分权管理。

（二）事业部制组织结构的优缺点：优点：公司最高管理层摆脱了日常事务，集中精力进行重大决策的研究；公司的适应性强

缺点：管理层次多，管理费用高，各事业部协助比较困难，易产生各自为政、本位主义的倾向。

（三）案例分析

20世纪80年代，某大型企业由于任务不足，允许各分厂自己对外承揽加工业务。这样一来，传统的计划管理模式就不大适应了。主要问题是管得太死，缺乏灵活性。厂领导决定改革传统的组织结构模式，由直线职能制改为事业部制。成立了供应事业部、制造事业部、装配事业部、销售事业部。各事业部都有相应的人事权和财务权，事业部的领导们无不喝彩，认为厂领导有开拓精神，改革意识强。这种组织模式运行不久，就发现了一系列问题：各事业部自行其是，不听调遣，有利的活抢，无利的活推；连主导产品的配套任务都无法完成。最后形成主业不兴，副业不旺，人心涣散的局面。不得已厂部又收回各事业部的权力，恢复到原来的直线职能制。

企业的组织模式应符合企业的产品特点。根据案例，该厂应属于

装配型企业。装配型企业强调的是配套性，应侧重于组织模式的集权性和计划性。在促进主业发展的同时，使多种经营得到发展。事业部制，适合于多种经营。但易造成各自为政，不听调遣。需要组织者较高的领导艺术。该厂能否对主产品实行直线职能制，根据市场情况，另组生产经营单位为好。这样可以防止互相干扰。

四、矩阵结构

（一）矩阵结构的特点：围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构形式是固定的，人员却是变动的任务完成后就解散（二）矩阵结构的优缺点：优点：灵活性、适应性强。

缺点：1.稳定性差。 2.由于受双重领导，当两个意见不一致时，会使工作无所适从。

（三）案例分析

海尔集团创立于1984年，17年来以年均增长78%的增长速度持续稳定发展，已发展成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。随着海尔的壮大，其首席执行官张瑞敏发现海尔染上了“大企业病”，反应迟钝，效率低下，企业由上到下都是行政隶属关系，一级传递一级，集团是决策中心，事业部是利润中心，分厂是成本中心，班组是质量中心。结果，所有的人只面对上级，都没有面对市场，没有责任对整个过程负责，各司其职，根本无法对大规模企业灵活管理。1999年3月，海尔开始动组织结构的第一刀：把“金字塔式”的直