人力资源部平衡计分卡设计思路PPT课件
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平衡计分卡—战略落实与业绩管理的工具(PPT 60页)
一、KPI与BSC
大多数企业说面临的问题
• 目标不清晰； • 目标不一致； • 资源保障；
传统的绩效管理所面临的问题
• 价值树； • 鱼骨图； • 工作分析；
娶来媳妇 好生娃！
“山娃”族的循环
娃哎，长大 了要会放羊
啊！
放羊赚钱娶 媳妇！
放羊、 放羊、 放羊！
平衡计分卡模型
目标测评
新产品 客户成功 伙伴关系
短期战略构造因果关系链条； • 确定重要的因果关系； • 描述战略主题；
什么是战略地图
• 战略－－发展路径、方式； • 地图－－路径座标 • 战略主题就是各个每个角度内部详细的
目标；
某连锁机构BSC
财务角度
客户1角度
客户2角度
内部角度
学习角度
财务角度 客户角度 内部角度
某连锁机构的战略地图
品牌价值
学习 与创 新
团队建设
加强业务培训，经常性组织营销人员学习，提高业务素质，打造一支优秀的区域营销队 与此同时，加大投入，把导购员和售后服务队伍建设作为一件大事来抓。用事业的成就 吸引和留住人才 。加强员工培训
绩效管理 推进
公司将全面导入KPI体系，使员工绩效考核更加科学，富有实效。坚持和完善“目标计划 理”，试行内部合同管理，坚持月度经营分析例会制度，将工作责任与压力层层传递到 一名员工。提高人均绩效 。
人力资源部平衡计分卡
明确绩效目标，定期评估员工绩效，并提供反馈和辅导，以确保员工 能够持续改进。
加强法规意识培训
定期为员工提供法律法规培训，确保他们了解并遵守相关规定，降低 公司的法律风险。
未来发展趋势预测及应对策略
远程工作和灵活办公的普及
随着技术的发展和工作方式的变革， 人力资源部需要制定适应远程工作 和灵活办公的政策和管理策略。
工作满意度。
具体战略目标阐述
优化招聘流程，提高招聘效 率和质量，降低招聘成本。
推行绩效管理，建立公正、透 明的考核机制，激发员工工作 积极性。
建立完善的员工培训体系，提 高员工专业技能和综合素质。
制定具有竞争力的薪酬福利政 策，提升员工满意度和忠诚度 。
04 平衡计分卡在人力资源部 应用实践
四个维度指标选取及权重分配
人工智能和大数据的应用
利用人工智能和大数据技术改进招 聘、培训、绩效管理等流程，提高 人力资源部的效率和准确性。
关注员工心理健康和福利
随着对员工心理健康和福利的重视 增加，人力资源部需要制定相关策 略来提供支持和资源，促进员工的 身心健康。
多元化和包容性
在全球化背景下，人力资源部需要 关注多元化和包容性，制定相关政 策以吸引和留住来自不同背景的人 才。
员工关系管理
关注员工心理健康、工作 生活平衡等方面，构建和 谐稳定的员工关系，提高 员工满意度和忠诚度。
加强法规意识培训
定期为员工提供法律法规培训，确保他们了解并遵守相关规定，降低 公司的法律风险。
未来发展趋势预测及应对策略
远程工作和灵活办公的普及
随着技术的发展和工作方式的变革， 人力资源部需要制定适应远程工作 和灵活办公的政策和管理策略。
工作满意度。
具体战略目标阐述
优化招聘流程，提高招聘效 率和质量，降低招聘成本。
推行绩效管理，建立公正、透 明的考核机制，激发员工工作 积极性。
建立完善的员工培训体系，提 高员工专业技能和综合素质。
制定具有竞争力的薪酬福利政 策，提升员工满意度和忠诚度 。
04 平衡计分卡在人力资源部 应用实践
四个维度指标选取及权重分配
人工智能和大数据的应用
利用人工智能和大数据技术改进招 聘、培训、绩效管理等流程，提高 人力资源部的效率和准确性。
关注员工心理健康和福利
随着对员工心理健康和福利的重视 增加，人力资源部需要制定相关策 略来提供支持和资源，促进员工的 身心健康。
多元化和包容性
在全球化背景下，人力资源部需要 关注多元化和包容性，制定相关政 策以吸引和留住来自不同背景的人 才。
员工关系管理
关注员工心理健康、工作 生活平衡等方面，构建和 谐稳定的员工关系，提高 员工满意度和忠诚度。
平衡计分卡(BSC)PPT课件
接影响的驱动因素。
平衡计分卡既关注短期的经营目标和绩效指标，也要关注长期的战略目标 与绩效指标。也就是说平衡计分卡既关注了企业的长期发展，也关注了近 期目标的完成，使企业的战略规划和年度计划得到有效的结合，保证企业 的年度计划和企业的长远发展方向保持一致。
内部与外部 的平衡
平衡计分卡将评价的视线范围由传统上的只注重企业内部评价，扩大到企 业外部，包括股东、顾客。关注了公司内外的相关利益方，能有效地实现 外部（如客户和股东）与内部（如流程和员工）衡量之间的平衡。
4 具有良好的基础管理的企业。企业在实施平衡计分卡时，如企业 已具备良好的基础管理，那么在实施的过程中就会取得良好的效果。 企业的基础管理包括人力资源管理、战略管理、质量管理、生产管理、 成本管理、采购管理、营销管理等等。
平衡计分卡与KPI的区别
KPI与BSC在绩效指标设置上有一个共同点是都要求必须与企业的战略挂钩， 在指标的分解上也都是从上而下层层分解。既然这样，KPI是否可以代替BSC？ 如不行，KPI和BSC的区别又在哪？
过
领先指标
程 导
向
指标间应有明确的因果 关联
净销总资售资产净产回利周财报率转务率率面
(+)
客品户牌满市意场客度价戶值面
(+)
供生应产内商流部管程营理改运改善面善
(+)
员员信工工息学生满环习产意境与力度的成建长立面
平衡计分卡既关注短期的经营目标和绩效指标，也要关注长期的战略目标 与绩效指标。也就是说平衡计分卡既关注了企业的长期发展，也关注了近 期目标的完成，使企业的战略规划和年度计划得到有效的结合，保证企业 的年度计划和企业的长远发展方向保持一致。
内部与外部 的平衡
平衡计分卡将评价的视线范围由传统上的只注重企业内部评价，扩大到企 业外部，包括股东、顾客。关注了公司内外的相关利益方，能有效地实现 外部（如客户和股东）与内部（如流程和员工）衡量之间的平衡。
4 具有良好的基础管理的企业。企业在实施平衡计分卡时，如企业 已具备良好的基础管理，那么在实施的过程中就会取得良好的效果。 企业的基础管理包括人力资源管理、战略管理、质量管理、生产管理、 成本管理、采购管理、营销管理等等。
平衡计分卡与KPI的区别
KPI与BSC在绩效指标设置上有一个共同点是都要求必须与企业的战略挂钩， 在指标的分解上也都是从上而下层层分解。既然这样，KPI是否可以代替BSC？ 如不行，KPI和BSC的区别又在哪？
过
领先指标
程 导
向
指标间应有明确的因果 关联
净销总资售资产净产回利周财报率转务率率面
(+)
客品户牌满市意场客度价戶值面
(+)
供生应产内商流部管程营理改运改善面善
(+)
员员信工工息学生满环习产意境与力度的成建长立面
平衡计分卡—思想与方法_图文_图文
平 衡 记 分 卡 –内部流程
内部流程角度关注能提升企业经营水平的关键 流程。
内部流程指标划分为以下三种不同的类别：
研发流程
经营流程
售后服务 流程
确 定 客
选 择 /确 定市场
开发 产品
形成 产 品 /服 务
提交 产 品 /服 务
客户服务
客户需求 得到满足
户
需
求
平衡计分卡－学习与发展类指标
• 设定学习与发展类指标即从企业的学习和发展角度思考：我们能否持 续提升并创造价值？
获利率
赢得客户
留住客户
客户满意度
这一企业业绩关键指 标会驱动其他客户 考核指标
平衡计分卡－内部流程类指标
• 设定内部流程类指标即从内部流程角度思考：我们必须从哪些方面进行 控制和提高？其旨在找出企业必须做好的方面和需要提高竞争优势的方 面，从而保证客户类指标和财务类指标的实现
– 其衡量的是为实现公司价值增长的重要营运操作控制活动的效果，是紧密结 合不同部门或职位职责，体现其直接工作效果的指标
学习与发 展角度
提高员 工的生 产效率
开发战 略技能
沟通战 略信息
与个人 发展挂 钩
四、目前我国运用平衡记分卡存在的问题
趋 势 --- 越 来 越 多 的 企 业 高 级 管 理 人 员 认 识 到 绩
效考核的重要性
绩效管理【课件】平衡记分卡设计实务
平衡记分卡设计实务
作为新型人力资源经理人员，你现在可能已经在使用平衡计分卡了。但你设计与运营的所谓的“平衡计分卡”与真正的平衡计分卡的初衷是否有一些背离。在国外，平衡计分卡被比作飞机驾驶舱内的仪表盘，里面有各种指标，管理层借此观察企业运行是否良好。但你的公司是否也像大多数企业一样，只是单纯将平衡计分卡作为一种绩效考评工具，往往以解决价值分配问题为初衷，而不是作为一种战略实施划执行工具，首先以支撑企业战略目标的达成为目的。当然可能你也知道平衡记分卡是一个战略执行工具，但是对于如何来设计你公司的平衡记分卡，特别是个人的平衡记分卡，可能并不十分清楚。
本文向你提供笔者在近年来做平衡记分卡项目所积累的一点经验。
一、引入平衡记分卡的战略思考
1、传统财务模式的缺陷
A、偏重有形资产的评估和管理，对无形资产和智力资产的的评估与管理显得无力。例如：
发展与客户的关系，从而维系现有的客户对企业的忠心，并使新客户和新市场
获得高效的服务；
提出新型产品和服务，以满足特定客户群体的愿望
低成本和高质量提供定做的优质产品，并因人而异的服务；
调动雇员的技能和积极性，以不断提高工艺质量和水平，缩短反映时间；
运用信息技术、数据库和信息系统等。
B、传统财务衡量仅满足以投资促成长的工业时代，而不能有效满足信息时代。因为：工业化时代输出的一致化和转化过程的标准化导致公司能力的提高和顾客关系的改善，通过提高投资便可达到；但在信息时代，输出的个性化导致转化过程多样化，因此需要雇员有适应非固定程序的能力、供货商的支持、柔性制造工艺、迅速的新技术的采用、对不断革新的热情等。然而，传统财务不能完成这一过程的指导和评价。
平衡计分卡培训PPT课件
客户面
新增的绩 效指标
1 平衡计分卡产生背景 2 平衡计分卡特点 3 平衡计分卡的基本概念
4 绘制战略地图
5 建立战略中心型组织
6 无形资产与战略协调
7 动态战略实施
8
实施效果
KingHwa Information Technology
wk.baidu.com 平衡计分卡特点
• 由财务、顾客、内部业务流程、员工学习与成长等相互联系的四个维度组成的绩效评价体系； • 对企业组织的战略适应性和当今商业环境制胜的必要因素进行实时监控，即简单而有效的将组织的战略转化为绩效评
企业社会责任。
• 20 世纪最有影响的 75 个商业理念之一
• 《哈佛商业评论》评为“过去80年来最具影响力的十大管理理念”中的第二位。
• 世界 500 强企业约有 70% 正在实施平衡计分卡
• 世界最大的 300 家银行中约有 200 家正在使用平衡计分卡。
KingHwa Information Technology
生产流程
劳动力
原材料
知识经济社会
客户信心
标准普尔500指数（S&P 500，Standard &
Poor's 500 index）
生产流程
客户服务
核心能力
企业文化
技术
• 无形资产的重要性日益凸显 • 新的企业市场价值构成中，无形资产所占比例大幅上升（S&P500 1982：38% 1998：85%）
新增的绩 效指标
1 平衡计分卡产生背景 2 平衡计分卡特点 3 平衡计分卡的基本概念
4 绘制战略地图
5 建立战略中心型组织
6 无形资产与战略协调
7 动态战略实施
8
实施效果
KingHwa Information Technology
wk.baidu.com 平衡计分卡特点
• 由财务、顾客、内部业务流程、员工学习与成长等相互联系的四个维度组成的绩效评价体系； • 对企业组织的战略适应性和当今商业环境制胜的必要因素进行实时监控，即简单而有效的将组织的战略转化为绩效评
企业社会责任。
• 20 世纪最有影响的 75 个商业理念之一
• 《哈佛商业评论》评为“过去80年来最具影响力的十大管理理念”中的第二位。
• 世界 500 强企业约有 70% 正在实施平衡计分卡
• 世界最大的 300 家银行中约有 200 家正在使用平衡计分卡。
KingHwa Information Technology
生产流程
劳动力
原材料
知识经济社会
客户信心
标准普尔500指数（S&P 500，Standard &
Poor's 500 index）
生产流程
客户服务
核心能力
企业文化
技术
• 无形资产的重要性日益凸显 • 新的企业市场价值构成中，无形资产所占比例大幅上升（S&P500 1982：38% 1998：85%）
人力资源计分卡-图文
人力资源计分卡-图文
前两期的HR讲坛为您讲述了三代平衡计分卡的发展及其应用，从1992年罗伯特·卡普兰教授和戴维·诺顿教授提出的“平衡计分卡——驱动绩效的测量”开篇之作，到现今世界各地如火如荼的BSC应用。在平衡计分卡提出之后，企业对财务维度、内部流程维度及客户维度都不同程度上增加了他们的重视程度，并且用各种方式很好的测量了这三个维度对于企业绩效的作用。唯独学习与成长维度，既没有受到企业的青睐，也没有能够证明自己对于企业业绩增长的重要性。而人力资源计分卡（HRScorecard）正是基于此而提出来的，它弥补了诺顿教授他们已察觉到的平衡计分卡的不足之处——如何把人力资源的作用最为恰当地整合到公司的经营绩效测量中。本期的HR讲坛，我们将为您介绍平衡计分卡的延续和聚焦——人力资源计分卡，从“学习和成长”的维度来考量人力资源管理与企业战略、公司绩效之间的关系，并用因果链的推导和数字化的测量来验证那个让hr们始终挥之不去的质疑：我们是重要的吗？
在板块一“核心内容介绍——人力资源计分卡”部分，我们将为您详细介绍人力资源计分卡理论的原理和应用方法；板块二“人力资源计分卡Q&A”将为您介绍建立和实施人力资源计分卡的过程中可能遇到的问题及相应的解决措施；板块三“聆听不同的声音”将为您阐述对于人力资源计分卡内在逻辑的三种别样视角；板块四“大师小传”将为您介绍人力资源计分卡的提出者马克·休斯里德，迪夫·乌里奇的生平。
板块一：核心内容介绍——人力资源计分卡
一、理论提出的背景
随着时代的推进，我们进入了一种前所未有的新经济时代，传统上用
平衡计分卡BSC概述(PPT 46张)
平衡计分卡的发展
无形资产战略准备度
人力资本准备模型简述 评估现有人力资本 战略准备度 人力资本战略准备度的评估可以采取不同的方 法进行综合评估。如员工个人自评、直接主管 评价、 360 度评估等。评估的目的是用来衡量 组织现有的人力资本战略准备程度。 在经过对组织现有人力资本战略准备度的评估 后，确定组织战略工作组群的能力差距，再根 据差距制定有针对性的人力资本开发计划。通 过重点关注战略工作组群（一般常低于10%） 的人力资本投资，组织能较快地实现突破的业 绩，并比全面人力资源投资花费更少。
KPI指标汇总表、KPI指标提供表、述职报告、考核申诉单等。
平衡计分卡的发展
平衡计分卡的发展过程
1992年发表 《平衡计分卡》 2000年发表 《战略中心型组织》 2004年发表 《战略地图》
从1992年卡普兰与诺顿在《哈佛商业评论》发表的第一篇关于平衡计分卡文章到 2000 年的《战略中心型组织》书籍的出版，平衡计分卡已从最初的业绩衡量体系 转变成为用于战略执行的新绩效管理体系，平衡计分卡的应用和研究已取得了重大 的突破。 2004年，卡普兰与诺顿又出版了一本关于平衡计分卡的新书《战略地图》。《战 略地图》实质是阐述的是如何将组织的战略可视化，通过战略地图来描述组织的无 形资产转化为有形成果的路径，并且在无形资产的衡量和管理上面，提出了“战略 准备度”这种新的概念。
内 部 运 营 类
平衡计分卡基础知识分析(ppt 57页)
衡量指标既有内部运营过程、技术创新、学 习成长等内部指标；又有股东和客户的评价 等外部指标
（二）结果与动因之间的平衡
• 既有利润、市场占有率等评估结果的指标 • 又有新产品开发投资、员工培训、设备更新等
导致结果出现的动因性评估指标
（三）主客观衡量之间的平衡
• 既有收入、员工保持率、客户抱怨次数等客观 评估指标
绩效管理流程不通畅
（三）平衡计分卡的概念
平衡记分卡是一种把一组绩效评估指标与企 业战略目标有机结合，支持企业将战略目标 加以落实的管理制度
是战略管理和执行的工具；是先进的绩效衡 量工具；是进行有效沟通的重要方式；是一 种规范化的管理制度
将战略目标转化为可衡量的关键绩效指标 （KPI）
使绩效评估成为企业战略管理的组成部分
状态
分值
**——** 显著超标（优秀） 5
**——** 超标（良好）
4
**——** 达标（合格）
3
**——** 未达标（差）
2
**——** 严重未达标（极差） 1
（九）加权绩效权数
每一个KPI的加权绩效系数=其对应的一级权 数×其对应的二级权数
平衡记分卡所有KPI的加权绩效系数之和为 100%
代表每一关键绩效区域在当前的相对重要性和 优先顺序
其确定依赖于管理层把握发展战略的前提下的 经验判断
（二）结果与动因之间的平衡
• 既有利润、市场占有率等评估结果的指标 • 又有新产品开发投资、员工培训、设备更新等
导致结果出现的动因性评估指标
（三）主客观衡量之间的平衡
• 既有收入、员工保持率、客户抱怨次数等客观 评估指标
绩效管理流程不通畅
（三）平衡计分卡的概念
平衡记分卡是一种把一组绩效评估指标与企 业战略目标有机结合，支持企业将战略目标 加以落实的管理制度
是战略管理和执行的工具；是先进的绩效衡 量工具；是进行有效沟通的重要方式；是一 种规范化的管理制度
将战略目标转化为可衡量的关键绩效指标 （KPI）
使绩效评估成为企业战略管理的组成部分
状态
分值
**——** 显著超标（优秀） 5
**——** 超标（良好）
4
**——** 达标（合格）
3
**——** 未达标（差）
2
**——** 严重未达标（极差） 1
（九）加权绩效权数
每一个KPI的加权绩效系数=其对应的一级权 数×其对应的二级权数
平衡记分卡所有KPI的加权绩效系数之和为 100%
代表每一关键绩效区域在当前的相对重要性和 优先顺序
其确定依赖于管理层把握发展战略的前提下的 经验判断
相关主题
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目标
衡量指标/定义
目标值
招聘及时性
人员招聘到岗时长（实际到岗 位天数-申请到岗位时长）
≤15天
招聘合格率
通过试用期人数占部门需求人 数比例
＞60%
工作流程、制度书面化
已形成书面化数量/需形成书面 化工作总数*100%
≥95%
劳动合同管理符合率
集团总部批评或政府检查违规 事件次数
≤0
。。。
行动方案
2020/9/18
基本思路及步骤
1 2、划分权重 3、分解部门目标至部门员工，制订员工个人平衡计分卡 4、结果运用 5、每季检视，持续培训
2020/9/18
1
公司的愿景
在4S行业整车销售、售后服务中争创第一
2020/9/18
2
公司的策略
全面实施平衡计分卡，有效提升CSI
2020/9/18
3
2009年公司目标
财务指标 汽车销量1800台，维修台次2300台
参加培训满意人数/年度参训人数*100% 实际培训总时长/公司总人数
≥60% ≥10小时
大专及以上学历人数/145（公司总人数） *100%
人均有效创新建议数量
53%→80% ≥2件
本期年主动离职人员总数/（本期年入职员 工总数+上期末总人数）*100%
（本期末骨干员工数—上期末骨干员工数） /上期末骨干员工数*100%
2020/9/18
6
人力资源部职能
• 选人 招聘与配置
• 育人 培训与开发
• 留人 薪酬与福利
绩效改善 员工关系与企业文化
2020/9/18
7
我们能向公司提 供哪些业绩？为 业务部门提供什 么样的服务？
财务层面
目标 衡量指标 目标值 行动方案
我们要加强哪些 业务流程，才能 满足公司和业务 部门需求？
The foundation of success lies in good habits
18
结束语
当你尽了自己的最大努力时，失败也是伟大的， 所以不要放弃，坚持就是正确的。
When You Do Your Best, Failure Is Great, So Don'T Give Up, Stick To The End 演讲人：XXXXXX 时 间：XX年XX月XX日
本期员工“学习与成长指标”得分/上期 “学习与成长指标”得分*100%
年度获评“最具合达核心价值观”员工人数
≤10% ≥10% ＞3% ≥10人
行动方案
16
部门权重
财务指标（6个）
CS指标（3个）
学习与成长指标（9个） 2020/9/18
内部流程指标（9个）
17
写在最后
成功的基础在于好的学习习惯
面对部门
2020/9/18
绩效驱动指标：
人力资源运作能力（员 工业绩提升率、员工保 有率）
绩效驱动指标：
人力资源运作能力 （人员学历分布比 例、自愿性离职率）
10
财务指标
目标
衡量指标/定义
目标值 行动方案
人力成本控制目标 达成率
实际达成结果/预算控制目标*100%
≤100%
人均部门管理费用 本期人均部门费用额/上期人均部门
CS
CS评分95以上，排名全国前五前
内部流程 GTS执行率95%，SA执行率85%，制度流程固化
学习与成长 员工岗位技能提升，心智得到成长
2ห้องสมุดไป่ตู้20/9/18
4
人力资源部目标
持续提供合格人才，完善绩效管理体系
人才储备 素质计划 培训体系 绩效评价 激励机制
2020/9/18
5
现阶段目标 推行BSC，提升CSI
15
学习与成长指标
我们需要具备和保持哪些能力，以达成公司对我们的期望？
目标
年度培训计划完成率 年度培训项目满意度 年度员工平均受训时长 人员学历分布比例
员工创新建议 年度员工主动离职率
骨干员工增长率
员工关键能力胜任力提升率
核心价值观员工行为体现
2020/9/18
衡量指标/定义
目标值
年度培训实际完成情况/计划完成量)*100% ≥100%
CS层面
目标 衡量指标 目标值 行动方案
人力资源部 平衡计分卡
内部流程
目标 衡量指标 目标值 行动方案
我们要如何对待客户 需求？我们要如何关 注公司的员工？
2020/9/18
学习与成长
目标 衡量指标
目标值 行动方案
我们需要具备和
保持哪些能力，
以达成公司对我
们的期望？
8
人力资源部岗位设置
人力资源主管
41% →8%
2020/9/18
11
CS指标
我们要如何对待客户需求？我们要如何关注公司的员工？
内部客户 2020/9/18
公司管理层
人力资源运作能力（接 口部门经理满意度、部 门满意度评价）
公司满意度评价得分
公司员工
员工满意度（工作适合度、内部薪金 分配公平性、公司政策解释准确及时 性、员工发展满意度、企业文化认可 度、员工投诉处理及时性）
招训企划专员
薪酬福利专员
绩效关系专员
2020/9/18
9
财务指标
我们能向公司提供哪些业绩？为业务部门提供什么样的服务？
面对公司
成果衡量指标：
人力资源效率（人力成 本控制目标达成率、人 均净利润 、人力成本 投入产出比提高率）
成果衡量指标：
人力资源效率（本部门 人均管理费用节约率、 部门满意度评价）
节约率
费用额*100%
≤90%
人力成本投入产出 本期人力成本投入产出比/上期人力
比提高率
成本投入产出比*100%
≥110%
＞ 员工业绩提升率
本期员工业绩提升率-上期员工业绩 提升率
1%
员工保有率
本期员工总数/平均员工总数*100% 100%
员工自愿性离职率
在职1~2年自愿性离职员工人数/平均 人数×100％
输入
过程
输出
招聘及时性 招聘合格率 劳动合同管理符合率 员工档案完整、准确率
人力资源工作流程固化、书面化 薪金发放出错金额 社保参保、缴费及时性 绩效考核按时完成率 绩效考核申诉处理及时性 人员编制控制率
绩效考核结果申诉率 关键员工流失率 员工安全事故发生率
2020/9/18
14
内部流程指标
我们要加强哪些业务流程，才能满足公司和业务部门需求？
19
外部客户
12
CS指标
目标
衡量指标/定义 目标值
内部员工满意度 本期员工满意度%—上期 ≥5%
提升率
员工满意度%
行动方案
接口部门经理满 意度
其它部门经理对人力部服 务结果的满意度%
≥90%
公司满意度评价 公司CSI、SSI评分
2020/9/18
13
内部流程指标
我们要加强哪些业务流程，才能满足公司和业务部门需求？