人力资源部平衡计分卡设计思路PPT课件
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《平衡计分卡》PPT课件
2-9實施平衡計分卡的公司
• 洛克華公司(Rockwater)
– 1992年開始使用平衡計分卡。 – 1994年做為策略管理體系，並在集團內普遍使用。
• 大都會銀行(Metro Bank)
– 1993年開始實施平衡計分卡。
4. 學習與成長構面
– 組織的學習來自三方面：人、系統、組織程序。
圖七、 企業內部流程價值鏈的構面
創新
認識
設
開
顧客需求 計
發
企業流程
準備上市
創新流程
產品設計 產品開發
營運
製
行
造
銷
供應鏈
服
滿足
務 顧客需求
營運流程
製造 行銷 售後服務
2-3連結數個計分卡量度為一個策略
• 法國的企業設計和使用「儀表板」(Tableau de Bord)已經 有20年的歷史。
解決組織空有策略，卻 無法有效地落實或執行 策略之課題。
解決當組織對BSC有認 識，但困於不知該如何 透過BSC來表現組織之 策略方向；同時不知如 何結合BSC與智慧資本 等課題。
解決組織不知綜效從何 而來、及不知如何獲致 綜效之效益等課題。
相關書籍 平衡計分卡 策略核心組 織 策略地圖
策略校準
1、資訊時代的衡量與管理
平衡計分卡
表一：BSC之發展脈絡表
BSC之發展 第一期：
階段
策略績效
管理期
第二期： 策略落實 期
第三期： 策略深化 期
第四期： 策略綜效 期
對應書名
第一本書： 第二本書： 第三本書： 第四本書：
平衡計分 策略核心 策略地圖 策略校準
卡
組織
•「4」指「四大構面」 •BSC「4、7、4」特質 •「7」指「七大要素」 •「4」指「四大系統」
平衡计分卡的ppt课件
2 面临竞争压力较大的企业且这一压力为企业所感知。经济全球化的一个直 接影响是所有企业面临着不断加剧的竞争，竞争的压力是企业谋求发展的内在 动力，这正好是平衡计分卡得以实施的内在原因。但采取行动必须以竞争被企 业所感知为前提条件。
3 成本管理水平较高的企业。实施平衡计分卡的企业应具备较高的成本管理 水平，因平衡计分卡中有些量化的指标在传统的成本管理方法下是不可能得 到所需的有效信息。如顾客利润率等。
我们必须在 什么方面有 卓越表现？
─ 客户层面－购买公司提供的产品和服 务的直接客户是如何评判公司的业绩 表现的？
─ 内部运营－公司如何管理内部业务运 作以满足客户的期望？这些内部运作 包括满足客户需求，保留客户，财务 计划等。
我们是否具备 关键战略内部 流程所需的特
殊能力和特征？
─ 学习成长－公司是否有能力不断创新 ，改善，从而实现持续增长？
16
设定客户类指标的基本思路
➢设置客户类指标的二个维度
▪顾客核心成果度量
顾客核心成果度量 是对企业在顾客、 市场方面要获得的 最终成果，它包括 了很多企业都采用 的五个方面；市场 占有率、老顾客保 有率、新顾客增加 率、顾客满意度及 顾客利润率，这五 个方面有着内在的
因果逻辑关系.
顾客核心成果度量因果关系链
平衡计分卡与战略地图
1
目录
平衡计分卡的相关概念 设定BSC四个维度指标的基本思路 战略地图
2
什么是平衡计分卡
定义1
平衡计分卡就是抛弃传统的单一的测评方法，建立能够反映多 个方面的绩效指标，同时对他们进行检查考评的制度。
定义2
平衡计分卡是一张从四个角度出发，应用一系列绩效考核指标， 描述组织经营活动行为的表格。
通过新技术手殌拉近不消费者距离拉近不织端客户的距离精准促销活劢建立基于大数据的营销模式建立跨界品牌营销售生态圈一瓶一码技术开发不生产管理招募数据分析不营销it工程师38战略地图的建构80财务目标生产力战略价格质量亲便程度选择性功能性服务合作伙伴品牌成长战略改善成本架构增加资产利用率扩张营收机会强化顾客价值创新管理标定机会研发组合设计开发上市营运管理供应能力生产分销风险管理顾客管理选择招纳维系成长人力资本信息资本内部流程构面法规不社会环境招募社区安全不健康组细资本39顾客管理流程的目标81财务目标生产力战略改善成本架构扩张营收机会强化顾客价值增加顾客满意度增加顾客忠诚度创造狂热拥护者成长战略顾客选择了解顾客区隔剔除无利可图之顾客锁定高价值顾客品牌管理顾客招纳宣传价值主张争取新顾客发展经销网络顾客维系提供超值顾客服务创造唯一供应源地位提供优异服务创造织身顾客顾客成长交叉销售totalsolution成为合作伙伴教育顾客发展战略技术吸收并维系一流人才crm系统增加知识分享内部流程构面创造以顾客为中心的文化40创新管理流程标定机会预测顾客需求发掘新商机研发组合选择并管理项目组合扩展产品新应用协同合作设计不开发管理npdp降低开发周期时间降低开发成本推出市场劢员时间新产品的生产成本质量不周期时间达成预估销售目标研发技术探究整合以及快速进入市场的科技内部流程构面创新文化新产品营收生产力战略产品生命周期生产成本效能产品财务目标率先上市成长战略新产品获利扩张进新市场41营运管理流程的目标财务目标生产力战略最低总成本成长战略发展供应商关系降低拥有成本精准交货优质供货供应商的新构想供应商战略伙伴已成熟非战略性服务外包生产货品不服务降低生产成本持续改善固定资产利用率营运资金效率分销顾客降低服务成本充分配合的交运时间强化质量管理风险财务风险营运风险技术风险质量管制流程改善技巧辅劣流程改善的技术内部流程构面持续改善的文化产业成本领袖增加资产利用率增加顾客占有率新的营收来源完美的质量具竞争的价格最佳选择性快速适时的采贩42法规不社会流程84财务目标环境能源不资源消耗水不空气散布固态废弃物处理产品的环境影响安全不健康安全健康招募多元化雇用残障人士社区社区项目不非营利事业机构结盟在人力资本成长上投资strategymap洁净的科技内部流程构面社会意识不责仸的文化生产力战略降低营运风险社区伙伴成长战略吸引具社会意识的顾客不投资人负责的居43人力资
3 成本管理水平较高的企业。实施平衡计分卡的企业应具备较高的成本管理 水平，因平衡计分卡中有些量化的指标在传统的成本管理方法下是不可能得 到所需的有效信息。如顾客利润率等。
我们必须在 什么方面有 卓越表现？
─ 客户层面－购买公司提供的产品和服 务的直接客户是如何评判公司的业绩 表现的？
─ 内部运营－公司如何管理内部业务运 作以满足客户的期望？这些内部运作 包括满足客户需求，保留客户，财务 计划等。
我们是否具备 关键战略内部 流程所需的特
殊能力和特征？
─ 学习成长－公司是否有能力不断创新 ，改善，从而实现持续增长？
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设定客户类指标的基本思路
➢设置客户类指标的二个维度
▪顾客核心成果度量
顾客核心成果度量 是对企业在顾客、 市场方面要获得的 最终成果，它包括 了很多企业都采用 的五个方面；市场 占有率、老顾客保 有率、新顾客增加 率、顾客满意度及 顾客利润率，这五 个方面有着内在的
因果逻辑关系.
顾客核心成果度量因果关系链
平衡计分卡与战略地图
1
目录
平衡计分卡的相关概念 设定BSC四个维度指标的基本思路 战略地图
2
什么是平衡计分卡
定义1
平衡计分卡就是抛弃传统的单一的测评方法，建立能够反映多 个方面的绩效指标，同时对他们进行检查考评的制度。
定义2
平衡计分卡是一张从四个角度出发，应用一系列绩效考核指标， 描述组织经营活动行为的表格。
通过新技术手殌拉近不消费者距离拉近不织端客户的距离精准促销活劢建立基于大数据的营销模式建立跨界品牌营销售生态圈一瓶一码技术开发不生产管理招募数据分析不营销it工程师38战略地图的建构80财务目标生产力战略价格质量亲便程度选择性功能性服务合作伙伴品牌成长战略改善成本架构增加资产利用率扩张营收机会强化顾客价值创新管理标定机会研发组合设计开发上市营运管理供应能力生产分销风险管理顾客管理选择招纳维系成长人力资本信息资本内部流程构面法规不社会环境招募社区安全不健康组细资本39顾客管理流程的目标81财务目标生产力战略改善成本架构扩张营收机会强化顾客价值增加顾客满意度增加顾客忠诚度创造狂热拥护者成长战略顾客选择了解顾客区隔剔除无利可图之顾客锁定高价值顾客品牌管理顾客招纳宣传价值主张争取新顾客发展经销网络顾客维系提供超值顾客服务创造唯一供应源地位提供优异服务创造织身顾客顾客成长交叉销售totalsolution成为合作伙伴教育顾客发展战略技术吸收并维系一流人才crm系统增加知识分享内部流程构面创造以顾客为中心的文化40创新管理流程标定机会预测顾客需求发掘新商机研发组合选择并管理项目组合扩展产品新应用协同合作设计不开发管理npdp降低开发周期时间降低开发成本推出市场劢员时间新产品的生产成本质量不周期时间达成预估销售目标研发技术探究整合以及快速进入市场的科技内部流程构面创新文化新产品营收生产力战略产品生命周期生产成本效能产品财务目标率先上市成长战略新产品获利扩张进新市场41营运管理流程的目标财务目标生产力战略最低总成本成长战略发展供应商关系降低拥有成本精准交货优质供货供应商的新构想供应商战略伙伴已成熟非战略性服务外包生产货品不服务降低生产成本持续改善固定资产利用率营运资金效率分销顾客降低服务成本充分配合的交运时间强化质量管理风险财务风险营运风险技术风险质量管制流程改善技巧辅劣流程改善的技术内部流程构面持续改善的文化产业成本领袖增加资产利用率增加顾客占有率新的营收来源完美的质量具竞争的价格最佳选择性快速适时的采贩42法规不社会流程84财务目标环境能源不资源消耗水不空气散布固态废弃物处理产品的环境影响安全不健康安全健康招募多元化雇用残障人士社区社区项目不非营利事业机构结盟在人力资本成长上投资strategymap洁净的科技内部流程构面社会意识不责仸的文化生产力战略降低营运风险社区伙伴成长战略吸引具社会意识的顾客不投资人负责的居43人力资
《平衡计分卡》PPT课件
策略
學習與成長
為了達到願景，我們如何維持 改變和改進的能力?
平衡計分卡 提供轉化策略為營運的架構
增進股東價值 ROCE
財務構面
營收成長策略
生產力策略
加強經銷通路
新產品收入
強調客戶價值
客戶獲利率
改善成本結構
單位成本
增強資產運用
資產使用率
客戶獲得率
客戶續留率 產品優勢 客戶關係
客戶構面
客戶價值定位
價格 品質 時間 功能 服務 關係
平衡計分卡
策略的回饋與 學習
-闡述共同願景 -提供策略回饋 -協助策略檢討與學習
規劃與設定指標
-設定指標 -校準策略行動方案 -分配資源 -建立里程碑
平衡計分卡 轉化策略為營運的架構
財務
為了財務成功，我們對股東應 如何表現?
顧客
為了達到願景，我們對顧客應 如何表現?
願景
與
企業內部流程
為了滿足顧客和股東，哪些流 程必須表現卓越?
– 服務業
成本：Activity Based Costing
平衡計分卡 學習與成長構面
員工的能力 資訊系統的能力 激勵、授權和配合度
平衡計分卡 學習與成長的衡量架構
核心衡量標準
結果
員工延續率
員工生產力
員工滿意度
促成因子
員工技能 科技基礎架構 行動氣候
平衡計分卡
學習與成長的特定情況驅動因素
顧客延續率
顧客滿意度
平衡計分卡 顧客價值主張
通用模式
價值 = 產品和服務的屬性 +
時間
形象
+
關係
功能
平衡计分卡-主要内容精品PPT课件
12
平衡计分卡
• 平衡计分卡是一个全面的框架，它帮助高级管理层把公司 的愿景和战略转变为一套连贯的业绩指标。许多公司采用 使命宣言向所有员工传达公司的基本价值观和信念。使命 宣言揭示了公司的核心信念，并确认公司的目标市场和核 心产品。例如： – 成为民航业中最成功的公司 – 成为我们选择的市场中最出色的、基础最为广泛的金 融机构 – 成为“无处不在”的供需双赢的消费平台
务达成共识。
沟通与教育
确定目标
奖励与业绩
将以上达成 共识的目标 和指标在企 业中宣传。 分解目标到 各层级。
指标挂钩
提倡经营单 位与总公司 管理者和董 事会成员进 行对话。
平衡计 分卡
制定目标值 协调战略行动方
案，分配资源
提供战略反 馈，协助战 略研讨与学
习
管理层研 讨：回顾 过去（忏 悔）与展 望未来 （纠错）。
11
• 但是，客户们愤愤不平，怨气很大。于是，当打入这一市 场的日本和美国的公司推出复印质量差不多甚至更好，却 不出故障而且比较便宜的机器时，那些对施乐公司不满意 和不忠诚的客户立刻转向新的供应商。施乐公司这个在 1955－1975年间挤身于美国最成功公司之列的大公司几乎 失败。多亏了一位追求质量和对客户服务抱有极大热情的 新总裁——他把这种追求传达到公司的各个角落——该公 司才在20世纪80年代中实现了引人注目的转变。
设定3~5年的目标值， 如ROE增加1倍，或在 今后5年内销售额提高 150%，或股价上升18 倍 等。制定层级目标值。
二、为什么需要平衡计分卡
• 不能衡量就不能管理 • 许多企业口头上赞成与客户关系、核心竞争力和
组织能力有关的战略，实际上却只用财务指标来 激励并衡量业绩。
9
平衡计分卡
• 平衡计分卡是一个全面的框架，它帮助高级管理层把公司 的愿景和战略转变为一套连贯的业绩指标。许多公司采用 使命宣言向所有员工传达公司的基本价值观和信念。使命 宣言揭示了公司的核心信念，并确认公司的目标市场和核 心产品。例如： – 成为民航业中最成功的公司 – 成为我们选择的市场中最出色的、基础最为广泛的金 融机构 – 成为“无处不在”的供需双赢的消费平台
务达成共识。
沟通与教育
确定目标
奖励与业绩
将以上达成 共识的目标 和指标在企 业中宣传。 分解目标到 各层级。
指标挂钩
提倡经营单 位与总公司 管理者和董 事会成员进 行对话。
平衡计 分卡
制定目标值 协调战略行动方
案，分配资源
提供战略反 馈，协助战 略研讨与学
习
管理层研 讨：回顾 过去（忏 悔）与展 望未来 （纠错）。
11
• 但是，客户们愤愤不平，怨气很大。于是，当打入这一市 场的日本和美国的公司推出复印质量差不多甚至更好，却 不出故障而且比较便宜的机器时，那些对施乐公司不满意 和不忠诚的客户立刻转向新的供应商。施乐公司这个在 1955－1975年间挤身于美国最成功公司之列的大公司几乎 失败。多亏了一位追求质量和对客户服务抱有极大热情的 新总裁——他把这种追求传达到公司的各个角落——该公 司才在20世纪80年代中实现了引人注目的转变。
设定3~5年的目标值， 如ROE增加1倍，或在 今后5年内销售额提高 150%，或股价上升18 倍 等。制定层级目标值。
二、为什么需要平衡计分卡
• 不能衡量就不能管理 • 许多企业口头上赞成与客户关系、核心竞争力和
组织能力有关的战略，实际上却只用财务指标来 激励并衡量业绩。
9
平衡计分卡与人力资源结合建构企业之人力资源计分卡(PPT 41张)
計劃完成後二位負責人於1993年及1996年在『哈
佛管理評論』發表了“Putting the Balanced Scorecard to work”及“Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System”
平衡計分卡的風潮
哈佛管理評論 ( Harvard Business
傳統財務績效指標的缺點
– 企業創造價值活動，並不完全顯示於 有形資產 – 藉由後視鏡驅動（落後指標） – 單一功能性傾向（與現今跨部門工作的本
質不一致）
– 未與企業的長期策略方向結合。 – 財務性衡量指標與企業內部很多層級 不相關（財務報表以摘要方式呈現）
彌補傳統財務績效指標的不足
平衡計分卡的目標和量度是從組織的願景
什麼是平衡計分卡（BSC)
BSC是將
企業無形之資產 即
企業的願景、經營策略及競爭優勢
擷取 描述 轉化
– – – –
有形資產
轉化 透過四因子---財務 ---顧客 ---內部流程 ---學習及成長 策略主題 目標 關鍵衡量指標 行動方案
四個構面
構面
一般方法
投資回報率和經濟附加值
滿意度，保持市場和市場佔有率 品質，反饋時間，成本和新產品推介
技術領先 製造能力
衡量方法
開發下一代產品的時間 程序成熟的時間
產品聚集
投入市場的時間
達到80%銷售額的產品的百分率
新產品的推介和競爭
學習和成長的目的是為了產生和保證未來價值的增加。 它包括：
– 雇員能力 – 資訊系統的獲得能力 – 文化：激勵，授權和結盟
常用學習與成長衡量指標
平衡计分卡四个维度指标的基本思路 ppt课件
人力资本开发计划
在经过对组织现有人力资本战略准备度的评估后， 确定组织战略工作组群的能力差距，再根据差距制 定有针对性的人力资本开发计划。通过重点关注战 略工作组群（一般常低于10%）的人力资本投资， 组织能较快地实现突破的业绩，并比全面人力资源 投资花费更少。
平衡计分卡的发展
➢无形资产战略准备度
构建能力图解
组织确定了对战略成功至关重要的战略工作组群后， 接下来就必须对这些工作进行详细的分析。通过分 析，用能力图解来描述胜任这些工作所要求的知识、 技能和价值
平衡计分卡的发展
➢无形资产战略准备度
人力资本准备模型简述
评估现有人力资本 战略准备度
人力资本战略准备度的评估可以采取不同的方法进 行综合评估。如员工个人自评、直接主管评价、 360度评估等。评估的目的是用来衡量组织现有的 人力资本战略准备程度。
平衡计分卡的平衡作用
财务与非财 务的平衡
短期与长期 的平衡
平衡计分卡源自于解决单一财务指标的弊端，它要求从财务和非财务的角 度去思考公司战略目标及考核指标。因财务指标只是一种滞后的结果性指 标，它只能反映公司过去发生的情况，不能告诉企业如何改善业绩。财务 与非财务的平衡强调的是企业不仅要关注财务绩效，更要关注于对财务绩
持续增长？
精品资料
你怎么称呼老师？
如果老师最后没有总结一节课的重点的难点，你 是否会认为老师的教学方法需要改进？ 你所经历的课堂，是讲座式还是讨论式？ 教师的教鞭
“不怕太阳晒，也不怕那风雨狂，只怕先生骂我 笨，没有学问无颜见爹娘 ……” “太阳当空照，花儿对我笑，小鸟说早早早……”
平衡计分卡的优点
效产生直接影响的驱动因素。
平衡计分卡既关注短期的经营目标和绩效指标，也要关注长期的战略目标 与绩效指标。也就是说平衡计分卡既关注了企业的长期发展，也关注了近 期目标的完成，使企业的战略规划和年度计划得到有效的结合，保证企业 的年度计划和企业的长远发展方向保持一致。
相关主题
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目标
衡量指标/定义
目标值
招聘及时性
人员招聘到岗时长（实际到岗 位天数-申请到岗位时长）
≤15天
招聘合格率
通过试用期人数占部门需求人 数比例
＞60%
工作流程、制度书面化
已形成书面化数量/需形成书面 化工作总数*100%
≥95%
劳动合同管理符合率
集团总部批评或政府检查违规 事件次数
≤0
。。。
行动方案
2020/9/18
基本思路及步骤
1 2、划分权重 3、分解部门目标至部门员工，制订员工个人平衡计分卡 4、结果运用 5、每季检视，持续培训
2020/9/18
1
公司的愿景
在4S行业整车销售、售后服务中争创第一
2020/9/18
2
公司的策略
全面实施平衡计分卡，有效提升CSI
2020/9/18
3
2009年公司目标
财务指标 汽车销量1800台，维修台次2300台
CS层面
目标 衡量指标 目标值 行动方案
人力资源部 平衡计分卡
内部流程
目标 衡量指标 目标值 行动方案
我们要如何对待客户 需求？我们要如何关 注公司的员工？
2020/9/18
学习与成长
目标 衡量指标
目标值 行动方案
我们需要具备和
保持哪些能力，
以达成公司对我
们的期望？
8
人力资源部岗位设置
人力资源主管
41% →8%
2020/9/18
11
CS指标
我们要如何对待客户需求？我们要如何关注公司的员工？
内部客户 2020/9/18
公司管理层
人力资源运作能力（接 口部门经理满意度、部 门满意度评价）
公司满意度评价得分
公司员工
员工满意度（工作适合度、内部薪金 分配公平性、公司政策解释准确及时 性、员工发展满意度、企业文化认可 度、员工投诉处理及时性）
2020/9/18
6
人力资源部职能
• 选人 招聘与配置
• 育人 培训与开发
• 留人 薪酬与福利
绩效改善 员工关系与企业文化
2020/9/18
7
我们能向公司提 供哪些业绩？为 业务部门提供什 么样的服务？
财务层面
目标 衡量指标 目标值 行动方案
我们要加强哪些 业务流程，才能 满足公司和业务 部门需求？
节约率
费用额*100%
≤90%
人力成本投入产出 本期人力成本投入产出比/上期人力
比提高率
成本投入产出比*100%
≥110%
＞ 员工业绩提升率
本期员工业绩提升率-上期员工业绩 提升率
1%
员工保有率
本期员工总数/平均员工总数*100% 100%
员工自愿性离职率
在职1~2年自愿性离职员工人数/平均 人数×100％
15
学习与成长指标
我们需要具备和保持哪些能力，以达成公司对我们的期望？
目标
年度培训计划完成率 年度培训项目满意度 年度员工平均受训时长 人员学历分布比例
员工创新建议 年度员工主动离职率
骨干员工增长率
员工关键能力胜任力提升率
核心价值观员工行为体现
2020/9/18
衡量指标/定义
目标值
年度培训实际完成情况/计划完成量)*100% ≥100%
CS
CS评分95以上，排名全国前五前
内部流程 GTS执行率95%，SA执行率85%，制度流程固化
学习与成长 员工岗位技能提升，心智得到成长
2020/9/18
4
人力资源部目标
持续提供合格人才，完善绩效管理体系
人才储备 素质计划 培训体系 绩效评价 激励机制
2020/9/18
5
现阶段目标 推行BSC，提升CSI
The foundation of success lies in good habits
18
结束语
当你尽了自己的最大努力时，失败也是伟大的， 所以不要放弃，坚持就是正确的。
When You Do Your Best, Failure Is Great, So Don'T Give Up, Stick To The End 演讲人：XXXXXX 时 间：XX年XX月XX日
参加培训满意人数/年度参训人数*100% 实际培训总时长/公司总人数
≥60% ≥10小时
大专及以上学历人数/145（公司总人数） *100%
人均有效创新建议数量
53%→80% ≥2件
本期年主动离职人员总数/（本期年入职员 工总数+上期末总人数）*100%
（本期末骨干员工数—上期末骨干员工数） /上期末骨干员工数*100%
19
面对部门
2020/9/18
绩效驱动指标：
人力资源运作能力（员 工业绩提升率、员工保 有率）
绩效驱动指标：
人力资源运作能力 （人员学历分布比 例、自愿性离职率）
10
财务指标
目标
衡量指标/定义
目标值 行动方案
人力成本控制目标 达成率
实际达成结果/预算控制目标*100%
≤100%
人均部门管理费用 本期人均部门费用额/上期人均部门
外部客户
12
CS指标
目标
衡量指标/定义 目标值
内部员工满意度 本期员工满意度%—上期 ≥5%
提升率
员工满意度%
行动方案
接口部门经理满 意度
其它部门经理对人力部服 务结果的满意度%
≥90%
公司满意度评价 公司CSI、SSI评分
2020/9/18
13
内部流程指标
我们要加强哪些业务流程，才能满足公司和业务部门需求？
招训企划专员
薪酬福利专员
绩们能向公司提供哪些业绩？为业务部门提供什么样的服务？
面对公司
成果衡量指标：
人力资源效率（人力成 本控制目标达成率、人 均净利润 、人力成本 投入产出比提高率）
成果衡量指标：
人力资源效率（本部门 人均管理费用节约率、 部门满意度评价）
本期员工“学习与成长指标”得分/上期 “学习与成长指标”得分*100%
年度获评“最具合达核心价值观”员工人数
≤10% ≥10% ＞3% ≥10人
行动方案
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部门权重
财务指标（6个）
CS指标（3个）
学习与成长指标（9个） 2020/9/18
内部流程指标（9个）
17
写在最后
成功的基础在于好的学习习惯
输入
过程
输出
招聘及时性 招聘合格率 劳动合同管理符合率 员工档案完整、准确率
人力资源工作流程固化、书面化 薪金发放出错金额 社保参保、缴费及时性 绩效考核按时完成率 绩效考核申诉处理及时性 人员编制控制率
绩效考核结果申诉率 关键员工流失率 员工安全事故发生率
2020/9/18
14
内部流程指标
我们要加强哪些业务流程，才能满足公司和业务部门需求？