基于集团化管控模式下的企业文化落地工程

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集团公司企业文化管理办法

集团公司企业文化管理办法第一章总则第一条为对集团企业文化的系统宣传和持续推广，统一文化理念，统一各级管理干部和员工的价值标准、行为规范，增强企业凝聚力，协调企业内外部关系，提升管理水平，为集团长久的发展与壮大、早日实现XXX的愿景奠定坚实基础，结合公司实际，制定本办法。

第二条企业文化以开展企业文化传播工程、落地工程、评价工程，全面落实战略要求，引导和激励广大干部员工步调一致，坚决贯彻执行集团党委的决策部署，推动公司科学发展。

第三条本制度适用于各部室，各分支机构。

第二章管理职责第四条集团层面贯彻落实党中央、国务院关于企业文化建设的方针政策和工作部署，决定集团企业文化建设重要事项；制定集团企业文化建设规划、计划和管理制度；领导开展企业文化传播工程、落地工程、评价工程建设，是集团企业文化建设的决策中心。

在集团党委的领导下，集团企业文化建设领导小组负责领导统一的企业文化建设工作。

领导小组下设办公室，设在集团党群部，履行企业文化建设管理职能。

集团各专业部门根据职责承担相应企业文化建设管理任务。

基层机构按照总分支建设要求，协助党群部做好管理工作。

基层办公室履行分部企业文化建设管理职能，基层其他部门根据职责承担相应企业文化建设管理任务。

第五条基层层面贯彻落实行党委决策部署，落实集团企业文化建设规划、计划和管理制度，组织所属单位实施企业文化传播工程、落地工程和评价工程，是开展统一的企业文化建设、落实战略要求的责任主体。

基层综合办公室，负责企业文化建设日常工作。

各专业部门根据职责承担相应企业文化建设管理任务。

第三章管理内容第六条实施企业文化传播工程1.开展企业文化宣传。

构建统一的企业文化传播平台，组织开展统一的企业文化宣传工作，宣传建设和弘扬统一的企业文化的重要意义、基本内涵，认同和遵循统一的集团使命、宗旨、愿景、核心价值观、企业精神和以人为本、忠诚企业、奉献社会的企业理念。

宣传贯彻落实集团统一的战略目标、战略途径、战略保障、工作思路和工作方针，明确集团发展方向。

企业文化整合建设方案

企业文化整合建设方案一、引言随着企业的不断发展壮大和多元化发展，企业文化整合成为了一个重要的课题。

企业文化整合是指在不同企业机构合并或收购的过程中，将各个企业的文化合为一体，形成新的共同的企业文化。

通过企业文化整合的建设，可以实现资源的优化配置、管理的集中化和企业价值的最大化。

二、企业文化整合的意义1.提高企业竞争力：企业文化整合可以将各个企业的优势进行整合，实现资源的最优配置，从而提高企业的整体竞争力。

2.增强企业凝聚力：通过企业文化整合建设，可以加强各个企业员工的交流与合作，增强企业的凝聚力和团队精神。

3.打造企业品牌形象：企业文化整合后，可以形成一个统一的企业品牌形象，提升企业在市场中的知名度和声誉。

4.提高管理效益：通过企业文化整合的建设，可以实现企业管理的集中化，提高管理效益和运营效率，从而降低企业的成本。

三、企业文化整合的步骤1.调研分析：对各个企业的文化进行调研和分析，了解各个企业的文化特点和差异。

2.制定整合方案：根据调研结果，制定企业文化整合的具体方案，明确整合目标和时间表。

3.沟通交流：在整合的过程中，加强各个企业之间的沟通与交流，增进了解和信任。

4.组织培训：针对整合后的新文化，组织培训，帮助员工适应新的文化环境，增强企业的统一性。

5.设立文化激励机制：建立一套科学合理的文化激励机制，推动员工积极融入新的企业文化。

6.形成新的文化符号：在整合后的企业中，形成新的文化符号，标志着整合的完成和新文化的建立。

四、企业文化整合建设的关键因素1.领导层的支持和引领：企业文化整合建设需要得到企业领导的高度重视和支持，领导层要积极引领整体文化的建设。

2.员工的参与和沟通：员工的参与和沟通是企业文化整合的关键因素，要鼓励员工积极参与整合过程中的各个环节，共同建设企业文化。

3.融合与创新：在整合的过程中，要注重融合与创新的统一，既要保持企业的传统文化，又要对新的文化进行创新和发展。

4.文化传承与融合：企业文化整合不是简单地覆盖和替代，而是要对各个企业的文化进行传承和融合，在保留各自特色的基础上，形成新的统一的企业文化。

企业文化落地执行方案(企业文化建设三大重点工程)

企业文化落地执行方案(企业文化建设三大重点工程)企业文化是企业发展的灵魂和核心竞争力。

作为一种企业的文化，它是由企业的历史、传统、经营理念、行为规范、价值观念等为基础而形成的。

企业文化不仅反映了企业的管理机制、制度及经营哲学，而且反映了企业的价值观念、品牌价值、员工素质等方面的内涵。

因此，企业文化在企业的发展中具有至关重要的作用。

企业文化的建设是企业的一项长期工程，在建设过程中需要强调落地执行方案，提高全员的文化认同，进一步提高企业的发展水平。

本文将围绕重点工程讲述企业文化落地执行方案。

一、企业文化建设三大重点工程1.文化传承工程文化传承工程是企业文化建设的第一步，是企业文化建设的重头戏，主要是指在企业文化建设的一开始，以企业的历史为基础，通过各种形式记录和保存企业过往的重要事件、经验和教训。

它是建设企业文化的基础，是传承企业历史文化和精神文化的途径。

企业应该通过各种途径宣传和传承企业文化，通过员工的学习和传承，加深对企业文化的认识和体验，营造出全员参与的文化氛围。

2.文化创新工程文化创新工程是企业文化建设的第二步，是指将企业的价值观念与企业管理实践相结合，从而发挥文化的作用，达到企业目标和个人发展的目的。

企业应该将创新文化视为重要的企业文化建设内容，通过提高员工的创新意识和能力，减少产出压力，激发员工的内在动力，塑造企业创新氛围，不断推动企业发展。

3.文化融合工程文化融合工程是企业文化建设的第三步，是指在企业文化建设的过程中，将公司文化和员工文化相融合，打造出具有强大凝聚力和战斗力的企业文化，以确保企业的可持续性发展。

企业应该通过建设文化融合平台，促进公司文化和员工文化的有效融合，搭建沟通的桥梁，增进员工的交流和合作，共同规划企业未来的发展。

二、企业文化落地执行方案1.制定文化建设规划，明确目标和任务企业在开展企业文化建设时，首要任务是明确文化建设的目标和任务，制定切实可行的文化建设规划，明确时间节点。

集团公司企业文化建设活动方案

集团公司企业文化建设活动方案集团公司企业文化建设活动方案为进一步提升企业的管理水平，促进企业管理的科学化、制度化、规范化，加快建立现代企业制度，增强集团在竞争日趋激烈的港口市场中的竞争力，根据集团实际情况，今年集团重点组织开展“企业文化建设年”活动，通过加强企业文化建设，不断夯实集团各项基础管理工作，努力创建学习型企业，培育知识型职工，逐步把集团打造成具有先进管理水平的现代企业。

一、指导思想以集团开展“企业文化建设年”活动为契机，大力弘扬“优质、高效、诚信、创新”的企业精神，围绕“以人为本，服务社会”的企业经营理念抓好企业形象、经营、管理、人本、环境、安全、科技和文体等八大文化建设，通过“外塑形象，内强素质”的具体措施，逐步形成一个管理比较规范、制度比较健全、员工队伍具备较高素质的集团公司，引导集团各级领导干部和广大员工增强对企业的归属感、认同感，逐步实现员工价值取向与企业核心价值观相一致，员工行为与企业利益相一致，为把集团建设成为在国内外具有一定知名度的现代港口物流企业集团最终目标而努力。

二、加强企业文化建设的具体措施、形象文化。

加强集团形象的总体设计和宣传，向集团内外公开征集企业标志、企业旗和企业歌曲的设计制作，制作集团宣传画册和宣传片，设立集团展览室和荣誉室，利用各种机会向社会各界、船方货主宣传企业良好形象。

在集团办公楼、会议室、八大港区等显眼位置悬挂企业精神宣传牌匾、企业旗，企业员工统一佩戴企业标识。

办好《福州港报》、集团网站、福建省“文明风”集团子网站，及时更新网上内容，充分利用多种手段对集团展开全方位、立体式的形象宣传，增强集团在社会上的知名度。

、经营文化。

强化集团的服务功能，坚持诚信经营、以德治企，确立以客户为中心的服务理念和服务体系，建立船东货主客户档案系统，发调查表、满意度测评表，对客户、货源流向进行跟踪分析，针对不同需求提供差异化、个性化服务。

通过座谈会、信息交流、登门拜访、电话回访、双方共建等与客户进行形式多样的沟通交流活动，增进感情，改善服务。

如何推进企业文化落地

如何推进企业文化落地企业文化是指企业内部共同的价值观、信仰体系、行为准则等，对员工行为和业务决策具有指导作用，有助于形成共同的企业意识和认同感。

企业文化的落地是指将企业文化的理念、原则和行动融入到企业的各个方面，使其成为企业运营的核心和基础。

下面将从建设企业文化的目标和原则、推进企业文化落地的方法以及解决可能遇到的问题等方面进行详细阐述。

一、建设企业文化的目标和原则1.目标：企业文化的建设旨在塑造企业的核心竞争力，形成具有长期可持续发展能力的企业文化，提升员工的归属感、认同感和凝聚力，同时促进企业的创新、协作及沟通能力，在全员共同参与下提升企业的业绩和竞争力。

2.原则：-以价值观为基础：企业文化建设的核心是企业的价值观，价值观包括企业的使命、愿景、目标、经营理念和道德伦理等，是企业文化建设的基石。

-以全员参与为前提：构建企业文化需要全员的参与和共同努力，只有员工对企业文化的理解和支持才能使之真正落地。

-以示范引领为关键：企业高层领导要以身作则，成为企业文化建设的榜样，通过言传身教的方式向员工传递企业价值观，引领员工的行为和态度。

-以制度约束为保障：企业文化的定期评估和测量需要建立一套制度来保障，通过制度的监督和管理来约束员工行为，使企业文化规范化和规范化。

二、推进企业文化落地的方法1.建立与传播企业价值观：通过公司内部的宣讲、培训和示范等方式来传达企业的价值观念，激励员工进行积极的价值追求。

同时，通过塑造企业的形象和文化符号来加深员工对企业文化的认同感。

2.建立文化评估体系：通过制定文化评估指标、调查问卷等方式来评估企业文化的实际情况，了解员工对企业文化的接受和理解程度。

根据评估结果，及时调整和改进企业文化建设的方向和方法。

3.建立激励机制：通过制定相应的激励政策，如奖励优秀员工、设立文化建设奖项等，激励员工积极参与企业文化建设，并提升其对企业文化的认同感和归属感。

4.建立培训体系：通过培训和教育来提升员工对企业文化的理解和接受度。

集团战略管控模式下的企业文化建设

论集团战略管控模式下的企业文化建设【摘要】本文以山西晋煤集团为例，阐述了企业文化在战略管控中的重要作用，分析了集团公司战略管控现状及走向，探讨了集团公司管控模式下的企业文化建设途径。

即实现价值认同、达成战略共识、建立制度和流程约束。

【关键词】企业文化建设；集团战略；管控模式；员工归属感随着产业规模的扩大，晋城煤业集团现有的管理体制已不能很好地适应企业快速发展的需要，并缺乏制度化与流程化规范，深化改革和管理转型的任务艰巨而紧迫。

因此，“十一五”期间，晋城煤业集团通过“主导产业板块化经营、相近业务专业化重组、组织机构扁平化改造、人力资源科学化配置”的改革，逐步实现了“战略管理、资本运作、人力资源开发、绩效管理、组织协调”五大总部功能，很大程度上完善了母子公司管理体制，增强了企业科学发展的动力和活力。

但是，客观看来，晋煤集团仍然存在管理体制有待完善，集团管控能力薄弱等问题。

针对此，晋城煤业集团急需加强战略规划、资本运营、人力资源、审计监督、绩效考核及技术创新等核心功能，此已为晋煤集团认知并写入发展规划之中，故本文仅从企业文化建设角度探讨如何增强集团管控。

一、企业文化在战略管控中的重要作用企业文化是指以企业精神为核心，凝聚企业员工归属感、积极性和创造性的人本管理理论。

它在企业战略管理过程中起着极其重要的作用，通过在员工当中树立共同的价值观，从根本上调动企业员工的工作积极性和责任感，引导员工的行为为企业发展的目标和共同愿景而服务，为企业发展战略的逐步实现而努力奋斗。

它们之间的关系主要表现在三方面：共生共融、相互制约、各成系统。

1、共生共融这种状况是最佳状态，意味着企业员工的价值观念、行为准备与本企业的发展战略目标相一致，企业文化导向与企业发展战略目标一致，对企业的发展应当起到积极的引导和推动作用。

企业发展战略是实现企业与员工共同愿景的基础和前提。

企业文化只有同企业的发展战略相融合，才能有助于企业发展战略的逐步推进和共同愿景目标的实现。

“融合”与“落地”做实石油企业文化建设

“融合”与“落地”做实石油企业文化建设企业文化本质上是人本文化。

企业文化理念最终要通过每一个员工的身体力行才能体现出来。

如何使企业文化与企业的生产经营实际相“融合”，如何使企业文化“落地”，在最基层的每一个班组、在全体员工中生根开花，是我们在企业文化建设中一直坚持的原则、研究的课题和工作的重点。

近年来，河南油田分公司第二采油厂（以下简称“采油二厂”）在企业文化建设工作中突出一个“实”字，坚持结合实际，谋求实效，既重视企业文化理念体系的建立和完善，更注重在理念“落地”上下功夫，全方位发挥企业文化对企业管理的促进作用，取得了显著的成效。

稠油日产量实现了三年翻番的目标，厂先后荣获中石化股份公司“优胜采油厂”、河南省“卫生先进单位”、“省级文明单位”等称号。

一、融入中国石化企业文化体系，精心构建特色文化为了贯彻落实中国石化和河南油田的企业文化战略，采油二厂党委高度重视、积极探索企业文化建设工作，把落实河南油田企业文化战略、培育健康向上的企业文化作为实现企业协调、健康发展的重要手段提上议事日程。

在企业文化体系的构建中我们注重“融合”和“落地”的原则。

“融合”就是要融入中国石化企业文化体系。

我们认为，采油二厂文化是中国石化企业文化理念在油田生产一线的具体化，与中国石化企业文化有着一脉相承的“血缘”关系。

为此我们坚持在贯彻落实中国石化和河南油田企业文化战略的框架下不断探索、研究、建立和完善采油二厂文化，统一使用中国石化标识，把中石化企业文化理念与生产管理实际相结合，形成有采油二厂特色的文化理念。

“落地”就是使企业文化理念为采油二厂职工普遍接受并化作他们的实际行动，以此促进企业的健康发展。

二、融入生产经营实际，全方位发挥企业文化的促进作用美国通用公司总裁韦尔奇说：“企业文化就是让员工把自己的脑袋交给企业使用”。

采油二厂在企业文化体系确立后，紧密结合生产经营实际开展铸魂、育人、塑形、强基、超越等“五项工程”，充分发挥了企业文化对经营管理的促进、推动作用。

让集团管控贯穿企业发展全过程

让集团管控贯穿企业发展全过程集团管控的目的就是力求母公司整体效益与效率的最大化，但在实际运作中，会碰到诸多问题。

集团管控方式的选择不是选择了战略管控、财务管控还是运营管控，而是在平衡管理成本与协同收益的条件下，分析并确定管控程度和集团管控要素。

前不久，我国南方某地发生了这样一个案例：某大型集团企业在寻求业绩增长的过程中，选择了跨行业的发展模式，进入了不熟悉的服装行业。

先是充分授权，放手让两个服装厂进行自主运营，之后从成本节约的角度，选择将两个工厂的大宗布料进行集中采购的运营模式。

由于集中采购的模式引发了库存控制、流程审批、内部沟通、需求变更、信息透明等一系列的问题。

并购的开始就要考虑管控遇到问题以后，该集团试图通过借助管理咨询公司的力量来解决。

经过实地调研，AMT 咨询认为，该集团出现这种问题是因为在并购之前战略部并没有对两家服装厂进行关于管控方式影响因素的评估与分析。

而且该集团的领导人也仅仅是凭个人的感觉就粗粗定了一个战略管控的方向，缺乏细化的内容。

一句“战略管控”仅仅是一个“经不起推敲的原则（后续的一些措施已经突破了这个原则）”。

集中采购仅仅是众多管控内容的一个方面，战略部的措施出发点是非常好的，但是没有对下属企业的管理能力和集团本部的管理能力有详细的理解，因此难以执行也是意料之中的事情。

AMT咨询分析后认为并购之前以及并购的过程中，就需要考虑目标企业影响管控因素的内容和集团总部的实际情况进行全面综合的分析，这些内容包括但不限于：业务发展现状：1. 业务发展阶段：在不同的发展阶段，企业的管控模式有很大的不同。

在开始一项新的业务或者进入一个新的领域的时候，必须考虑企业总部的能力、产业规模和市场地位对具体管控要素影响。

2 . 业务规模：随着行业及业务日益增多，总部应集中精力解决更加重要的问题，分权管控将成为必然趋势。

因此，下属企业的发展规模是选择管控模式的重要因素。

3. 业务发展战略：管控模式的选择离不开公司战略的指导，比如在混合战略下，有必要对不同的子公司实行不同的管控模式。

集团文化管控实现策略

公司文化管控的实现策略公司管控的本质是公司母公司对其子公司的管理思路和方法设计，对公司管控所肩负的核心功能进行解析，以及要点对子公司那些方面进行管理，以及怎样管理。

所以，合理的选择管控模式是公司实现经营战略及有效管理的重要保障。

公司文化管控的实现策略公司公司文化管控问题是公司文化力和公司公司研究领域的前沿课题，拥有重要的适用价值和理讲价值。

公司公司特别是高层对文化和文化管控问题素来关注程度颇高，但很多经营管理人员对什么是文化、什么是公司文化、公司文化怎样凝集成一种力，并形成对公司公司的管控所知甚少。

文化经常被误会为挂在墙上的“口号”和“口号”，抑或是流于晚会、足球赛、旅行等形式。

所以，有必需先对核心看法做简要界定。

1、基本看法的界定公司管控公司管控是指大型公司的总部或许管理高层，为了实现公司的战略目标，在公司发展壮大过程中，经过对部下公司或部门采纳层级的管理控制、资源的协调分派、经营风险控制等策略和方式，使得公司组织架构和业务流程达到最正确运作效率的管理系统。

一般认为，公司管控有战略管控、经营管控、财务管控、混淆管控四种模式。

这里，要强召公司管控应当是一个多种类、多层次管理协分配合、相互促使的有机整体，进而在整个公司内部形成一种拥有系统化的管理能力。

文化管控文化管控是经过成立强力的公司文化，管控组织成员有共同的价值观、行为规范、利益目标。

所以，建设一致的、先进的公司文化，是文化管控的核心工作。

公司文化管控最主要的路径是公司价值观的转移，目的是使各公司形成有共同的价值观和行为规范。

文化管控重申与公司管理本质密切联合，成立分工负责、协调一致的公司文化管理系统，出台公司文化手册，经过成立有关的激励拘束体制，使公司文化在员工的本质工作中获取增强、固化和履行，充足发挥公司文化对增强科学管控的推动作用。

公司文化管控与战略管控、经营管控、财务管控、人力资源管控最大差异在于文化的内隐性 ( 不易丈量和掌握 ) ，而这类内隐性凝集起来的力却对公司公司的竞争力有侧重要的影响和作用，当公司文化管控有效时，能够减少其余管控体制的使用 ; 在公司公司系统内部存在很多拥有不一样子系统特点的文化，并由这些文化凝集成不一样方向的文化力。

集团公司文化建设方案

集团公司文化建设方案集团公司文化建设方案一、引言随着全球化的发展和市场经济的不断深化，企业文化的建设越来越被重视，因为良好的企业文化是企业成功的关键。

作为一家集团公司，我们深感企业文化对整个集团的发展至关重要。

因此，制定一个全面而科学的集团公司文化建设方案是至关重要的。

二、背景分析集团公司是由若干个子公司组成的，子公司之间具有一定的独立性，但仍然在集团的管理之下。

集团公司文化的建设需要囊括所有子公司，统一文化氛围，加强集团的凝聚力和竞争力。

三、目标设定1. 建立共同价值观：制定集团公司的核心价值观念，使所有员工都能深入理解并践行。

2. 加强内部沟通：建立良好的内部沟通机制，加强跨部门和跨子公司之间的沟通与合作。

3. 增强员工凝聚力：通过集团文化建设，激励员工的归属感和忠诚度，增加员工的凝聚力。

4. 建立创新氛围：提倡创新和学习，营造一种鼓励员工尝试新事物和提出新主意的文化氛围。

5. 增强企业公民意识：鼓励员工参与公益活动，并激励员工关注环保、社会责任等方面的事务。

四、具体措施1. 建立集团核心价值观：(1) 共同目标：明确集团的核心目标，将目标传递给每个子公司和员工。

(2) 敬业精神：培养员工忠诚、敬业的态度，提高员工的专业素养。

(3) 创新思维：鼓励员工勇于创新，提出改进的想法和建议。

(4) 诚信合作：建立诚信合作的文化氛围，倡导相互尊重和诚实守信的原则。

2. 加强内部沟通：(1) 成立沟通委员会：由每个子公司派出代表，定期召开会议，分享信息和意见。

(2) 建立内部社交平台：搭建方便快捷的信息交流平台，促进员工之间的互动与合作。

(3) 举办集团大会：定期组织集团公司大会，将集团最新的经营动态和发展战略传达给全体员工。

3. 增强员工凝聚力：(1) 薪酬福利激励：制定合理的薪酬政策和福利制度，激励员工为集团的发展做出更大的贡献。

(2) 员工培训计划：组织员工培训，提升员工的技能和能力，增强员工的职业发展空间。

企业文化落地(8)--企业文化落地的“三化”逻辑

企业文化落地(8)--企业文化落地的“三化”逻辑企业文化是企业的灵魂，是企业发展的基石。

而要让企业文化真正落地，需要遵循一定的逻辑和步骤。

本文将从“三化”逻辑的角度，探讨企业文化落地的关键要素。

一、战略化1.1 确立企业文化的核心理念企业文化的核心理念是企业文化的灵魂和精髓，是企业发展的根本。

要让企业文化落地，首先需要明确企业文化的核心理念，明确企业的核心价值观和使命。

1.2 将企业文化融入企业战略企业文化应该与企业的战略相一致，相互支持。

企业文化应该成为企业战略的一部分，贯穿于企业的各个方面，从而使企业文化不再是空洞的口号，而是真正融入到企业的发展中。

1.3 制定企业文化落地的战略计划制定企业文化落地的战略计划是企业文化落地的关键一步。

要根据企业文化的核心理念和企业战略，制定相应的落地计划，明确目标和措施，确保企业文化的落地顺利进行。

二、制度化2.1 设立企业文化管理机构企业文化管理机构是企业文化落地的重要保障。

通过设立专门的企业文化管理机构，可以有效地推动企业文化的落地和实施，确保企业文化不断发展和完善。

2.2 建立企业文化激励机制建立企业文化激励机制是企业文化落地的重要手段。

通过建立激励机制，可以激发员工对企业文化的认同和积极性，推动企业文化的贯彻落实。

2.3 完善企业文化制度和规范完善企业文化制度和规范是企业文化落地的基础。

通过建立健全的制度和规范，可以规范员工的行为和言行，推动企业文化的深入发展。

三、文化化3.1 塑造企业文化的象征和符号企业文化的象征和符号是企业文化的传播和表达方式。

通过塑造企业文化的象征和符号，可以使企业文化更加具体和形象化，增强员工对企业文化的认同和理解。

3.2 培育企业文化的核心价值观企业文化的核心价值观是企业文化的灵魂和核心。

通过培育企业文化的核心价值观，可以使企业文化更具有凝聚力和引领力，推动企业文化的深入发展。

3.3 倡导企业文化的传播和弘扬倡导企业文化的传播和弘扬是企业文化落地的关键环节。

以标准化管理推进企业文化落地

以标准化管理推进企业文化落地企业文化建设工作是凝聚员工思想、提高员工素质、展现企业形象、扩大企业社会影响的有效途径和根本保证，对于促进企业持续、快速、健康发展，建设高标准的“一强三优”现代化供电企业有着重要的现实意义。

近年来，桐柏县电业局始终以企业文化建设为基础，以标准化管理为抓手，坚持科学发展，突出重点，扎实推进，取得了可喜的成绩。

一、标准化管理是推进企业文化落地的重要保证桐柏县电业局始终高度重视企业文化建设工作，坚持把企业文化建设工作做为一项长期的系统工程来抓，建立了标准化的组织机构和管理体系。

成立了企业文化建设领导小组，制定了企业文化建设规划、年度工作计划及实施方案，并把企业文化建设工作纳入到了年度目标管理考核中。

通过不断的探索实践，始终坚持发扬“努力超越、追求卓越”的企业精神，团结拼搏，务实重干，内强素质，外树形象，先后荣获了省级文明单位、省五一劳动奖状、中国电力行业企业文化建设先进单位、省级一流县供电企业、省卫生先进单位、南阳市“五好”基层党组织、省公司农电安全生产先进集体、省公司农电营销优质服务先进单位、南阳市“明星”企业等荣誉称号，在桐柏县行风评议中连续多年保持公共服务行业第一名。

二、标准化培训是推进企业文化落地的根本基础员工对企业文化建设工作观念的转变，认识的深入，对推动企业文化落地极为重要。

只有不断提高员工素质，企业的管理水平和执行力才能提升，企业的综合效益才能提升，企业服务社会的能力才能得到增强。

桐柏县电业局牢固树立起“人才是第一资源”的观念，持续提高员工队伍素质，用标准规范各项工作。

全面推进人才队伍建设，实施人才强企战略，广泛开展形式多样的技术培训、岗位练兵、劳动竞赛等活动，不断创新员工学习活动载体，最大限度的满足员工的学习需求。

建立健全员工培训机制，培养高素质员工队伍。

坚持以全面提高员工的素质和岗位胜任能力、满足员工职业生涯发展需要为目标，实施分类、分层的全员培训，完善企业教育培训体系。

企业文化整合对企业集团管控模式的影响分析

企业文化整合对企业集团管控模式的影响分析在当今竞争激烈的商业环境中，企业集团为了实现战略目标、提高运营效率和增强竞争力，往往需要建立有效的管控模式。

而企业文化作为企业的灵魂和内在驱动力，其整合过程对企业集团的管控模式产生着深远的影响。

企业文化整合并非简单地将各个子公司或部门的文化拼凑在一起，而是一个复杂且系统的过程。

它涉及到对不同文化元素的识别、评估、选择和融合，以形成一种新的、共同的企业文化。

这种整合的目的是消除文化差异带来的冲突和矛盾，促进企业内部的协同合作，提高员工的凝聚力和归属感。

当企业文化整合得当，它能够为企业集团的管控模式带来诸多积极影响。

首先，有助于形成统一的价值观和行为准则。

一个明确且被广泛认同的价值观体系能够为员工提供清晰的工作方向和决策依据，使得他们在面对复杂的业务问题时能够做出符合企业整体利益的选择。

例如，在强调创新和客户导向的价值观引领下，员工会更积极地投入到新产品研发和客户服务中，而不是仅仅关注个人或部门的短期利益。

这有助于减少内部的管理成本和决策风险，提高管控的效率和效果。

其次，良好的企业文化整合能够增强企业集团的凝聚力和团队合作精神。

当员工共享相同的文化理念和价值追求时，他们之间的沟通和协作会更加顺畅。

不同部门和子公司的员工能够更好地理解彼此的工作目标和需求，从而实现资源的优化配置和工作的高效协同。

这种协同效应不仅体现在日常的业务运营中，还在企业面临重大挑战和变革时发挥关键作用。

比如，在企业进行战略转型或业务重组时，统一的企业文化能够激发员工的共同使命感，促使他们积极配合变革措施的实施，降低组织内部的阻力和不确定性。

再者，文化整合能够提升企业集团的品牌形象和市场竞争力。

一个具有独特魅力和高度一致性的企业文化能够在市场上树立起鲜明的品牌形象，吸引消费者和合作伙伴的关注和认同。

例如，苹果公司以其创新、简约和追求卓越的企业文化，成功打造了具有全球影响力的品牌形象，赢得了广大消费者的喜爱和忠诚。

企业文化落地执行方案(企业文化建设三大重点工程)

企业文化落地执行方案（企业文化建设三大重点工程）一、企业文化管理体系1.企业文化建设的内部闭环。

企业文化建设主要由以下三个阶段构成“文化建设”—“文化宣贯”—“文化评估”。

文化建设是起步阶段，从无到有搭建契合企业经营哲学的一整套活动、形式、内容；文化宣贯是企业文化建设的第二个阶段，是文化建设成形并运转以后，对员工潜移默化的宣传和贯彻；文化评估是企业文化建设的第三个阶段，根据文化评估的结果，再反过来检查和修正文化建设的具体形式和内容，使之更趋于完善。

以上三个阶段相互关联、形成一个相生联动的内部闭环。

2.企业文化建设的组织保障。

公司企业文化建设委员会是公司企业文化建设的最高领导机构，企业文化建设委员会由孙董、孙总牵头发起，孙总担任领导小组组长，其他各部门负责人皆为小组成员。

“企业文化建设委员会”的职责是全面负责公司企业文化的建立和更新，每三年对企业文化管理手册进行一次修订。

3. 各部门的定位和分工。

人力资源部是企业文化建设的归口管理部门，负责企业文化建设方案的策划、企业文化活动的组织、监督检查等工作，各职能部门和业务部门配合人力资源部落实企业文化的建设和执行。

二、2016年公司企业文化建设三大重点工程2016年是公司企业文化建设的开局之年，和君认为公司企业文化的落地应当立足于公司的实际，以务实的态度，确定三项优先发展的重点工程，然后以点带面，带动公司企业文化建设进入正轨。

这三项重点工程分别是企业文化长廊建设、企业文化宣贯材料的搜集和制作、企业内部形象建设及行为规范体系。

集中资源先将这三项重点工作做精做透，形成公司企业文化建设的素材，以终为始，将公司的企业文化建设的焦点聚焦在最终成果上，责任和分工明确，确保落地执行。

三、企业文化建设三大重点工程2016年任务分解四、其他企业文化建设活动举例五、有公司特色的企业文化建设活动。

加强先进文化力建设助推集团公司战略目标落地

加强先进文化力建设助推集团公司战略目标落地近年来，中国文化的快速崛起和不断加强的先进文化建设备受到广泛关注。

随着市场竞争的加剧和技术进步的不断推进，企业需要不断提高自身的文化竞争力，以适应新的发展态势，实现战略目标的落地。

集团公司是一个具有较高组织层级和复杂体系的企业集团，其文化建设的重要性不言而喻。

集团公司需要从战略角度出发，加强先进文化建设，以推动企业发展。

本文将从以下几个方面探讨如何加强先进文化建设，助推集团公司战略目标的落地。

一、建立健全的文化机制文化机制是推动文化建设的重要手段，也是保证战略目标落地的基础。

集团公司需要建立健全的文化机制，包括文化理念、文化制度、文化氛围等方面。

首先，要确立企业的文化理念，明确企业的使命、愿景和价值观，让所有员工在共同的文化价值观下汇聚起来，形成共同的精神力量。

其次，要制定和落实文化制度，包括重要制度、惩戒制度等，以规范员工行为，保证企业的正常运转。

同时，要营造文化氛围，以鼓励员工自主创新、团队协作、共同发展。

二、推进文化创新随着社会和市场变化的不断加速，企业需要不断推进文化创新，以适应新的发展趋势。

集团公司应该发挥自身在行业中的领导地位，把握新的机遇和趋势，主动进行文化创新。

首先，要加强对外部环境的研究和分析，了解消费者需求和市场趋势。

其次，要注重内部文化的创新，鼓励员工自主创新和提出新的产品、技术和管理创新。

通过文化创新，集团公司能够提高自身的文化竞争力，促进产品和服务的不断升级和提高，实现战略目标的落地。

三、强化文化宣传和传播文化宣传和传播是推动先进文化建设的重要手段。

集团公司应该加强对企业文化的宣传和传播，让员工和消费者充分了解和认同企业文化，进而形成文化认同和共识。

首先，要设计富有创意的文化宣传活动，如企业文化节、文化沙龙等，鼓励员工参与，打造企业文化品牌。

其次，要建立良好的内部沟通机制，让员工各抒己见，释放有效信息，为宣传文化提供充分的原材料。

论建立文化导向型集团文化管理模式助推公司战略落地探析

论建立文化导向型集团文化管理模式助推公司战略落地探析发布时间：2021-07-30T06:34:10.091Z 来源：《中国科技人才》2021年第12期作者：王洪江[导读] 集团管理模式从控制方式的差异上区分有战略控制型、资本控制型、人事控制型、文化导向型管理模式。

要破解集团文化管理成功的密码，核心是深入解析母子公司的文化管理模式。

建设好集团文化暨推进母子公司文化融合，需要在五个方面予以落地。

一是“文化总监”为文化管理顶层设计；二是“文化入模”为文化管理筑牢基础；三是“典型引领”为文化管理树立标准；四是“客户中心”为文化管理植入灵魂；五是“制度规范”为文化管理强筋壮骨。

王洪江陕西汽车控股集团有限公司陕西西安 710200摘要：集团管理模式从控制方式的差异上区分有战略控制型、资本控制型、人事控制型、文化导向型管理模式。

要破解集团文化管理成功的密码，核心是深入解析母子公司的文化管理模式。

建设好集团文化暨推进母子公司文化融合，需要在五个方面予以落地。

关键词：文化导向型；集团文化管理；母子公司管理李克强总理在推进实施“中国制造2025”时强调，工业制造是国民经济的重要支柱，是实现发展升级的“国之重器”，推动制造业由大变强，关键在于培育更多的“大国工匠”。

企业中的人是大国重器的创造者和制造者。

因此，工匠精神是决定大国重器的基因。

培育大国工匠的核心就是要塑造优秀的企业文化，弘扬、传承、践行工匠精神。

笔者，针对陕汽集团管理模式深入分析得出以下结论。

一般集团管理模式从控制方式的差异上区分有战略控制型、资本控制型、人事控制型、文化导向型等主要管理模式，前面三种管理模式已经比较成熟，国内外许多企业都建立了规范的运作形式，但对于集团文化管理模式成功案例却较少，究其原因一方面与文化管理的发展时间较短有关系；另一方面和集团文化管理的复杂程度有关；再一方面是企业重视不够、投入不够、实践之路太短有密切关系。

集团文化管控的实现策略

集团文化管控的实现策略集团文化管控的实现策略导语：集团管控的实质是集团母公司对其子公司的管理思路和方法设计，对集团管控所承担的核心功能进行分析，以及重点对子公司那些方面进行管理，以及如何管理。

因此，合理的选择管控模式是企业实现经营战略及有效管理的重要保障。

集团文化管控的实现策略企业集团文化管控问题是企业文化力和企业集团研究领域的前沿课题，具有重要的实用价值和理论价值。

集团公司特别是高层对文化和文化管控问题向来关注程度颇高，但许多经营管理人员对什么是文化、什么是企业文化、企业文化如何凝聚成一种力，并形成对企业集团的管控所知甚少。

文化常常被误解为挂在墙上的“口号”和“标语”，抑或是流于晚会、足球赛、旅游等形式。

因此，有必要先对核心概念做简要界定。

1、基本概念的界定集团管控集团管控是指大型企业的总部或者管理高层，为了实现集团的战略目标，在集团发展壮大过程中，通过对下属企业或部门采用层级的管理控制、资源的协调分配、经营风险控制等策略和方式，使得集团组织架构和业务流程达到最佳运作效率的管理体系。

一般认为，集团管控有战略管控、经营管控、财务管控、混合管控四种模式。

这里，要强调集团管控应该是一个多种类、多层次管理协调配合、相互促进的有机整体，从而在整个集团内部形成一种具有体系化的管理能力。

文化管控文化管控是通过建立强力的集团文化，管控组织成员有共同的价值观、行为规范、利益目标。

因此，建设统一的、先进的企业文化，是文化管控的核心工作。

集团文化管控最主要的路径是企业价值观的转移，目的是使各公司形成有共同的价值观和行为规范。

文化管控强调与企业管理实际紧密结合，建立分工负责、协调一致的企业文化管理体系，出台企业文化手册，通过建立相关的激励约束机制，使企业文化在员工的实际工作中得到强化、固化和执行，充分发挥企业文化对强化科学管控的推动作用。

集团文化管控与战略管控、经营管控、财务管控、人力资源管控最大差别在于文化的内隐性(不易测量和把握)，而这种内隐性凝聚起来的力却对企业集团的竞争力有着重要的影响和作用，当集团文化管控有效时，可以减少其他管控机制的使用;在企业集团系统内部存在许多具有不同子系统特征的文化，并由这些文化凝聚成不同方向的文化力。