一个完整的战略到底应该包含哪些要素

一个完整的战略到底应该包含哪些要素


公司战略五要素

关于战略问题的研究，长期以来一直存在一个薄弱环节，那就是一个完整的战略到底应该包含哪些要素。战略学家和咨询公司往往从自己擅长的理论体系出发构造自己的战略模型，毫无疑问，这些模型都是有其合理性的，但它们往往过分强调战略中某一方面的问题，而对其它同样重要甚至是更重要的问题，却有意无意地忽略了。

美国哥伦比亚大学商学院的汉姆布瑞克教授(Donald C. Hambrick) 和得克萨斯州大学商学院的弗雷德里克森教授 (James W. Fredrickson)认识到战略研究中的这一重大缺陷，于2001年在《行政人员》中发表了题为“你肯定你有战略吗?”的文章，将业务层面的竞争战略归纳为领域、发展路径、差异化定位、发展轨迹和经济逻辑五大要素。五要素战略模型对于战略业务单元(SBU)思考自己的竞争战略提供了非常完整的框架，具有很强的实用性。

公司战略主要包含五个紧密相关的要素，它们是：

——领域：哪里是我们开展业务的地方?

——发展路径：我们如何到达这些领域?

——差异化：母公司如何为业务单元提供独特的正向支持?

——发展轨迹：各项措施应以何种速度和优先顺序进行?

——价值创造逻辑：母公司如何创造价值?

一、 领域

多元化企业的领域决策包含以下三个问题：行业选择——我们在什么行业开展业务?地域定位——我们的业务覆盖的地域范围如何?核心技术——我们在各业务单元间共享的核心技术是什么?

行业选择

行业选择就是要解决形成何种业务组合的问题。中国现阶段的多元化企业，其业务组合一般有两个重要来源，一是靠机会推动产生的，民营企业多半属于这种模式;还有一类是历史继承的结果，很多国营企业都属于这种模式。这两种模式形成的多元化企业，都或多或少地存在业务组合上的缺陷，业务之间缺乏有机联系，协同性差。

随着竞争的加剧，国内的多元化企业也意识到业务组合的重要性，关于业务组合的研究和实践也逐渐多起来。香港学者郎咸平在对长江实业进行统计分析的基础上，指出长江实业的业务组合特点是低相关度、回报周期互补、平滑盈利。由于此结果只是基于个案，其借鉴意义如何尚待考察。

多元化企业非常重要而且非常困难的决策就是资源配置问题。多元化企业普遍存在业务单元争夺母公司资源的问题。母公司必须制定明确的资源配置标准，并在这个标准下，确定每个行业的投资额度、资产规模。

地域范围

中国

企业在业务地域分布上的一个重要特点是对覆盖范围的偏好，这是一种跑马圈地的心态。其实不论业务地理覆盖范围多广，真正赚钱的是你已经确立了市场领先地位的地域。西方企业一个重要的盈利模型就是区域领先模型，追求所进入区域的市场领先地位，而不是市场覆盖的地理范围的广度。沃尔玛、宜家等跨国零售企业都是坚守这样的原则。

公司总部和管理中心的分布也是一个重要的决策。近几年，江浙一带发展比较成熟的企业，纷纷将公司总部搬迁的上海、北京等中心城市，而一些跨国公司也将总部从香港等地迁到中国内地，其实就反映了公司总部地域定位的重要性。公司总部定位要综合考虑政治、法律环境的规范性、人才可获得性、商业文化氛围、客户关系维系难易、资本市场的贴近度、信息化水平、企业形象树立等因素。

对于地域覆盖范围特别广的企业，还有必要设立一系列的地方管理中心，以处理当地的资金结算、政府关系维系等事项。

核心技术

多元化企业的核心技术是指可以在业务单元共享并显著提高相关业务单元竞争力的技术。核心技术的决策必须采取动态的观点，如：现有的核心技术是什么?应该研发的新的核心技术是什么?应该跟踪的技术趋势是什么?

在强相关多元化的公司中，往往存在一种共享的核心技术，而在相关度比较低的公司中，很难共享同一个核心技术。日本企业中，共享核心技术的企业比较多，如本田的发动机技术、索尼电子产品的微型化技术等。

如果将核心技术做一般化的理解，也可以将一些关键技能作为核心技术，如3M的创新机制和能力、宝洁的市场推广和品牌策划能力等也可以作为广义的核心技术。

就总体而言，中国的多元化企业在核心技术上的表现还是相当有差距的。作为中国家电业领头羊的海尔，采取的是相关性比较强的多元化发展模式，他们尽管在核心技术方面很有抱负，但目前似乎还没有实现其目标，大家谈论最多的还是他们的金牌服务;华润集团作为有限相关多元化的公司，很难培养各业务单元普遍适用的核心技术。但华润集团认识到核心技术对公司长远发展的重要性，初步将学习型团队的综合资源整合能力作为核心技术。

二、发展路径

公司战略中的“领域”对业务组合及行业的地位、业务的地域覆盖范围及核心技术等做出了新的规划。现状同这些新的规划之间是有差距的，如何缩小这些差距就是发展路径要解决的问题。图中列出了主要的发展路径。

中国企业对发展路径问题往往重视不够，发展方式的选择上带

有很强的随意性和机会主义色彩，引起的后果是要么错失了机会，要么增加了企业的经营风险。如现在有些企业过度使用并购发展的模式，结果造成整合滞后，消化不良，企业不仅不能享受规模增长带来的好处，相反，还可能因为整合不利而陷入困境。

在发展路径的选择上，要综合考虑成本、效益、时间和风险因素，既要有长期的计划，又要有一定的灵活性。

三、 差异化

差异化即客户价值取向，即企业以何种与众不同的方式赢得客户并避开或击败竞争对手，这是竞争战略的核心问题。迈克尔·波特提出的经典的价值取向有总成本领先、产品领先和聚焦等三种类型。

竞争战略中的价值取向必须考虑两个因素：首先，这个价值必须是客户认可的;其次，这个价值必须同竞争对手提供的有所不同。因此，竞争战略的差异化其实是解决业务单元(竞争主体)、竞争对手和客户三个对象间的关系问题。要研究公司战略的差异化，也需要找出多元化企业的竞争主体、客户和竞争对手。

公司战略是母公司层面的战略，竞争主体应该是母公司。母公司由母公司领导层、职能部门和服务部门经理人及全体员工组成。母公司是公司战略的制定者和执行者。

现在来看第二个问题，即谁是母公司的客户呢?与业务单元不同，多元化企业母公司层面一般没有直接的外部客户，母公司的客户其实就是业务单元。

最后一个问题，母公司是否有直接的竞争对手?母公司在日常运营过程中，一般没有明显的直接竞争对手，但如果我们考虑一个特定的场景，母公司的面临的竞争对手就暴露无遗了。例如，我们假设母公司现在要收购一个公司(战略业务单元)，在收购的过程中可能面临的竞争对手至少应该包含以下三类：其他多元化企业、投资基金、大型专业化企业。当然，业务单元也可以选择自己经营，因此，也应该将业务单元本身作为竞争对手。

综合上面的分析，我们可以将公司战略的差异化定义为：母公司通过何种独特的方式为业务单元带来价值以正向支持业务单元的发展。多元化企业要取得成功，其为业务单元提供的价值必须优于其他竞争对手提供的价值，并且优于业务单元独自经营创造的价值。

专业支持是指母公司能够为业务单元提供专业技术、专业管理或专业服务。业务单元从这些专业支持中受益。

对于强相关多元化的企业而言，对业务单元的支持一般表现为专业的技术，而相关性不强的公司，对业务单元的竞争更多的表现为专业管理和专业服务。

协同是指母公司通过在所拥有的业务单

元之间构造独特的联系，从而达到单个业务单元无法达到的盈利能力或竞争优势。协同有以下几种类型：共享技术知识;协调战略;共享有形资源;推动内部交易(或构造纵向一体化的价值链);集中谈判力量;联合创建新业务。

前面提到的价值取向都是从业务单元的角度看的，没有直接考虑母公司对业务单元经理人的价值。实际上业务单元的经理人对业务单元具有非常大的影响力。如果母公司不能令业务单元的经理人满意，就可能极大地挫伤经理人的积极性，从而毁损业务单元的价值。母公司对业务单元经理人的吸引力往往表现在更大的事业发展空间、明确的职业生涯规划、严格而高效的公司治理架构、科学而富有吸引力的激励系统、积极而富有影响力的企业文化和价值观体系等。

四、 发展轨迹

发展轨迹中包括对以下两类问题的决策：集团总体发展速度的设定;重大战略行动的先后顺序。

集团总体的发展速度可以使用战略规划期内投资规模、资产规模、营业额和利润的增长来衡量。在设定整体发展速度时，一定要考虑资源的承受能力，如人才队伍是否满足业务增长的需要，资金链是否紧张等。比较理性的做法是在设定增长速度指标的同时，设定一系列的关于人才、资产结构和现金流等的控制指标，常用的指标包括关键人才的保证比率、资产负债率、经营性现金流投资保障倍数等。

中国近20年企业发展的一个非常显著的特点，就是有很多企业以火箭升空般的速度飞速发展，又以更加快的速度纷纷消失。究其原因，就是抵挡不住市场的诱惑，超出自己在人才和资金等关键资源上的承受能力，片面强调速度，结果造成了很多泡沫。早期的巨人轰然倒地，当前的德隆败局，究其原因都很复杂，但不切实际的发展速度的设定，是失败的重要原因之一。

发展轨迹中要决策的第二个问题，是重大战略行动的先后顺序，如：行业发展的顺序;进入不同地域的顺序;核心技术的获取时间表;差异化竞争优势形成时间表。

重大战略行动的先后顺序的决策，经常事关战略执行的成败。以行业发展的顺序为例，任何母公司都不可能同时在自己从事的所有行业内同时展开大规模的整合行动，原因之一是母公司的整合能力及资源制约;其次是风险控制问题，行业整合期往往面临收益不理想的压力，所有行业同时整合可能给母公司层面带来空前的盈利压力;另外，任何行业都有进入或整合的最佳时机，同时展开行业整合对有些行业可能是灾难性的。因此，集团层面必须在综合分析自身能力、盈利保障和行业特点的基础上，设定

一个总的行业发展的时间表。如果没有这样的规划，就极有可能出现所有的业务单元为了争夺有限的资源，不考虑行业发展的特点盲目扩张的情况，最终造成灾难性的后果。

在发展顺序问题上，有一个原则性的顺序就是做强与做大谁为先的问题。这是一个很难判断的问题，支持先做大的人理由非常充分，他们认为中国现在面临市场整合的最佳时机，国营资本在很多领域内退出，很多中型的民营企业面临发展的资金和管理瓶颈，这些都为通过并购方式快速做大提供了非常有利的条件;而支持先做强的理由自然也很有说服力，他们认为如果内部能力不够，做的越大，风险越大，倒闭得越快。先做强还是先做大，其实不是一个非此即彼的选择，可以在两者之间找到一个平衡。就做强而言，中国大多数的企业放在世界范围内看，没有几个是真正强的，很显然，我们不可能等到企业已经做到国际水平了再考虑做大，因为等到你非常强的时候，市场上的机会可能已经不多了。

我们认为，在企业所在的市场，只要不弱于当地的竞争对手，比并购的企业有一定的优势，就可以认为自己已经比较强了，具备了一个做大的基础。当然，企业在做大的过程中，一定要加强整合，不断通过整合强化自己的能力，这样就形成了正反馈，即较强的能力——整合——更强的能力——更大的整合，企业就进入了良性循环，做强和做大就有了保障。有些企业本来基础不错，具备做大的条件，但在并购过程中，整合力度不够，结果企业做大了，盈利能力却降低了，企业面临巨大的风险。

五、 价值创造逻辑

母公司存在的合理性必须是在母公司的统一所有下业务单元比其作为独立实体时表现得更好，而且母公司能够创造足以补偿其成本的价值。我们将母公司创造的超出其成本的那部分价值叫做净增值。

就短期而言，净增值为正，母公司的存在就是合理的。但从长期发展看，如果这个净增值小于其他母公司拥有该业务单元创造的净增值，母公司的存在仍然是不合理的，因为母公司限制了业务单元更大价值的创造，在这种情况下，母公司就不是业务单元的最佳选择，业务单元可能会选择进入新的有更强价值创造能力的母公司。另外，母公司的净增值小于其他公司，母公司持续发展的能力就弱于竞争对手，从长期看就有被市场淘汰的危险。

决策及管理支持是一种基本的价值创造逻辑。20世纪60年代的美国企业，很多母公司就是通过在业务单元中共享一般的决策和管理技能而为业务单元增值。这种价值创造方式能够产生作用的基础是企业整

体的管理及决策水平普遍不高，专业管理决策人才紧缺。

中国目前就处于这样一个阶段，很多低相关多元化企业创造价值主要是通过管理提升实现的。这是一种比较低水平的价值创造方式，一旦企业管理水平普遍提高，专业管理人才队伍不再紧缺，这种价值创造方式就很难发挥作用了。

对于母公司层面的服务部门存在的合理性的争论由来已久。从根本上讲，母公司设立服务部门的合理性在于可以发挥专业经验和通过共享服务降低成本。如果母公司具备行业成功的关键技能组合，就可以通过输出这样的技能组合为业务单元创造巨大的价值。

荷兰皇家壳牌集团公司的成功，得益于其总部服务(职能)部门的出色工作。这些部门包括财务部、法律部、人力资源部、技术规划部(如勘探和生产部)、制造部及研究部，他们的任务是持续的跟踪专业和技术知识，并将它们传播到集团的各级职能部门，推动整个集团总体管理提升和技术进步，并为业务单元创造价值。

构造业务单元内部的协同模型一直是研究的热点，理论界对协同更是推崇备至。有些管理权威甚至将协同看作是多元化企业存在的唯一的理由。但遗憾的是，业界对协同的热衷却往往以失败告终。协同的失败，并不是说协同不可行，而是证明了实施协同的难度。协同的难度其实正是来源于多元化企业普遍采用的战略业务单元的管理模式。严格来讲，正是因为战略业务单元管理模式的出现才成就了多元化企业的辉煌，但战略业务单元管理模式本身在企业内部划定了边界和利益范围，这为无边界的协同造成了巨大的困难。企业一旦有办法突破这些边界，协同就比较容易进行，并且会创造巨大的价值。

联合利华的成功就得益于其在集团内部四个关键领域的协同：一是研究和营销等职能领域;二是生产化学产品的业务单元和其他业务单元之间的供应关系;三是不发达国家的多种业务经营;四是管理人才的开发和共享。

在中国这样的新兴市场中，资金和人才等关键资源往往处于紧缺状态，母公司通过提供资本支持和在集团内部构造统一的人才市场而为业务单元创造巨大的价值。

西方国家已经进入了信息化社会的高级阶段——知识经济时代。在知识经济时代，无形资产取代了有形资产成为价值创造的主体，因此，知识的获取、加工、共享成为企业最重要的竞争力。多元化企业在知识获取的广度、知识加工的高度和知识共享的宽度等方面具有独特的优势，从而为业务单元创造了独特的价值。

中国经济整体上还处在工业文明阶段，但经济全球化使中国

经济的前沿已经触及到知识经济的边缘。多元化企业在知识管理和策动内部最佳经验分享方面的工作应该提上日程。