经典问答：如何准确定义考核指标
如何制定考核标准
如何制定考核标准
制定考核标准是为了明确员工的工作目标和要求，提高员工的工作绩效和整体团队的工作效果。以下是制定考核标准的一般步骤：
1. 确定目标：首先需要明确考核的目标和目的。考核目标应与公司的战略目标和岗位职责相匹配，并考虑员工的成长需求。
2. 制定考核指标：根据岗位职责和业绩要求，制定具体的考核指标。指标应既量化又可衡量，能够客观评估员工的工作表现。可以包括任务完成率、质量标准、工作效率、绩效评价等。
3. 分配权重：为不同指标分配适当的权重，以准确反映员工在各个工作领域的表现。权重的分配应根据岗位的重要性和业务目标的优先级来确定。
4. 制定评估标准：为每个指标制定明确的评估标准和等级划分，以便评估员工在各个指标上的表现。评估标准应该具有可操作性、可衡量性和可比较性。
5. 设定时间周期：确定考核的时间周期，例如每月、季度或年度。周期的设定根据不同岗位的特点和工作性质来确定。
6. 评估方法：确定评估方法，例如通过员工自评、直属上级评估、同事互评和客观数据分析等方法。评估方法应公正、客观、透明，并能够全面评估员工的工作表现。
7. 绩效沟通与反馈：在考核结束后，及时向员工反馈评估结果，与员工进行绩效沟通。沟通应重点关注员工的优点和改进空间，并制定改进计划和提供发展建议。
8. 持续改进：根据评估结果和反馈意见，及时对考核标准进行修订和改进，以提高考核的准确性和有效性。定期对考核标准进行评估和完善。
总结起来，制定考核标准需要明确目标、制定指标、分配权重、设定评估标准、设定时间周期、确定评估方法、进行绩效沟通与反馈，并进行持续改进。
(KPI绩效考核)如何确定绩效考核指标
如何确定绩效考核指标?
绩效考核指标是进行绩效考核的基本要素，制定有效的绩效考核指标是绩效考核取得成功的保证，因此也成为建立绩效考核体系的中心环节，也同时成为企业主管经理们最关注的问题。下面就来谈一下如何确定绩效考核指标。
第一、工作分析（岗位分析）。根据考核目的，对被考核物件的岗位的工作内容、性质以及完成这些工作所具备的条件等进行研究和分析，从而了解被考核者在该岗位工作所应达到的目标、采取的工作方式等，初步确定绩效考核的各项要素。
第二、工作流程分析。绩效考核指标必须从流程中去把握。根据被考核物件在流程的扮演的角色、责任以及同上游、下游之间的关系，来确定其衡量工作的绩效指标。此外，如果流程存在问题，还应对流程进行优化或重组。
第三、绩效特徵分析。可以使用图示标出各指标要素的绩效特徵，按需要考核程度分档，如可以按照非考核不可、非常需要考核、需要考核、需要考核程度低、几乎不需要考核五档对上述指标要素进行评估，然後根据少而精的原则按照不同的权重进行选取。
第四、理论验证。依据绩效考核的基本原理与原则，对所设计的绩效考核要素指标进行验证，保证其能有效可靠反映被考核物件的绩效特徵和考核目的要求。
第五、要素调查，确定指标。根据上述布骤所初步确定的要素，可以运用多种灵活方法进行要素调查，最後确定绩效考核指标体系。在进行要素调查和指标体系的确定时，往往将几种方法结合起来使用，使指标体系更加准确、完善、可靠。
第六、修订。为了使确定好的指标更趋合理，还应对其进行修订。修订分为两种。一种是考核前修订。通过专家调查法，将所确定的考核指标提交领导、专家会议及谘询顾问，徵求意见，修改、补充、完善绩效考核指标体系。另一种是考核後修订。根据考核及考核结果应用之後的效果等情况进行修订，使考核指标体系更加理想和完善。
如何确定绩效考核指标
如何确定绩效考核指标?
绩效考核指标是进行绩效考核的基本要素，制定有效的绩效考核指标是绩效考核取得成功的保证，因此也成为建立绩效考核体系的中心环节，也同时成为企业主管经理们最关注的问题。下面就来谈一下如何确定绩效考核指标。
第一、工作分析（岗位分析）。根据考核目的，对被考核物件的岗位的工作内容、性质以及完成这些工作所具备的条件等进行研究和分析，从而了解被考核者在该岗位工作所应达到的目标、采取的工作方式等，初步确定绩效考核的各项要素。
第二、工作流程分析。绩效考核指标必须从流程中去把握。根据被考核物件在流程的扮演的角色、责任以及同上游、下游之间的关系，来确定其衡量工作的绩效指标。此外，如果流程存在问题，还应对流程进行优化或重组。
第三、绩效特徵分析。可以使用图示标出各指标要素的绩效特徵，按需要考核程度分档，如可以按照非考核不可、非常需要考核、需要考核、需要考核程度低、几乎不需要考核五档对上述指标要素进行评估，然後根据少而精的原则按照不同的权重进行选取。
第四、理论验证。依据绩效考核的基本原理与原则，对所设计的绩效考核要素指标进行验证，保证其能有效可靠反映被考核物件的绩效特徵和考核目的要求。
第五、要素调查，确定指标。根据上述布骤所初步确定的要素，可以运用多种灵活方法进行要素调查，最後确定绩效考核指标体系。在进行要素调查和指标体系的确定时，往往将几种方法结合起来使用，使指标体系更加准确、完善、可靠。
第六、修订。为了使确定好的指标更趋合理，还应对其进行修订。修订分为两种。一种是考核前修订。通过专家调查法，将所确定的考核指标提交领导、专家会议及谘询顾问，徵求意见，修改、补充、完善绩效考核指标体系。另一种是考核後修订。根据考核及考核结果应用之後的效果等情况进行修订，使考核指标体系更加理想和完善。
绩效考核中如何确定绩效指标的考核标准
绩效考核中如何确定绩效指标的考核标准
一、制定考核标准要做资源与常规的对标
看过电影飞夺泸定桥的人都知道，在石棉的时候，领导给他们下了个指标，要在24小时内赶路240里到泸定桥，才能赶在G军支援人员前到达，以此时间赢得空间，可以布局夺取泸定桥。
到达泸定桥是指标，考核的标准是24小时内到达，才算达标。
有人说，每小时10里路，不算高啊。但那是连续24小时的人腿啊。这是高得很的指标了。
在当时，红四团依据目标与路程，根据当时的资源，因此定下了这个必须要持续跑起来，才能达标的时间标准与里面标准。
因为，当时的没有车马，全靠人腿，还要计算G军阻碍。
因此，核算了轻装（抛弃辎重），加时（少休息），破障（破灭阻击），休整（战前），行动（终极目标）。其中甚至连煮饭吃饭的时间都要节约起来，才能按要求到达。并有时间稍作休整，展开战役。
这个从石棉到泸定，并夺桥的过程。对于红四团来说，其实就是一个制定工作目标与绩效指标，并确立考核标准的过程。
这个过程告诉我们：
要一个工作目标，不是乱定的。是一定要根据自己已经掌握的，可以借用的资源，经过一定的论证才能有效的确立。
而一个绩效指标的考核标准，同样是必须要考虑各种条件，通过资源的加减法，资源的可靠程度，对比平时正常状态下的结果状态，才能基本做到科学制定指标的考核标准。
二、工作的标准（绩效考核标准）从哪里来？
在制造业呆过的人，可能知道，生产车间有个计件标准或者说是工时定额。
即：对物来说。做出来这个东西，应该需要几个工时（一个工时的费用是固定了标准）。
对人来说。你做了几个小时，算几个工时，或者算多少钱一个小时。效率高的人，一个小时的工作成果要值钱一些。所以，给他算工时会多一些。
如何确定绩效考核指标【精选文档】
如何确定绩效考核指标？
绩效考核指标是进行绩效考核的基本要素，制定有效的绩效考核指标是绩效考核取得成功的保证，因此也成为建立绩效考核体系的中心环节，也同时成为企业主管经理们最关注的问题。下面就来谈一下如何确定绩效考核指标。
第一、工作分析（岗位分析)。根据考核目的,对被考核物件的岗位的工作内容、性质以及完成这些工作所具备的条件等进行研究和分析，从而了解被考核者在该岗位工作所应达到的目标、采取的工作方式等，初步确定绩效考核的各项要素.
第二、工作流程分析。绩效考核指标必须从流程中去把握。根据被考核物件在流程的扮演的角色、责任以及同上游、下游之间的关系，来确定其衡量工作的绩效指标.此外，如果流程存在问题，还应对流程进行优化或重组。
第三、绩效特徵分析.可以使用图示标出各指标要素的绩效特徵,按需要考核程度分档，如可以按照非考核不可、非常需要考核、需要考核、需要考核程度低、几乎不需要考核五档对上述指标要素进行评估，然後根据少而精的原则按照不同的权重进行选取。
第四、理论验证。依据绩效考核的基本原理与原则，对所设计的绩效考核要素指标进行验证，保证其能有效可靠反映被考核物件的绩效特徵和考核目的要求。
第五、要素调查，确定指标.根据上述布骤所初步确定的要素，可以运用多种灵活方法进行要素调查,最後确定绩效考核指标体系。在进行要素调查和指标体系的确定时，往往将几种方法结合起来使用，使指标体系更加准确、完善、可靠。
第六、修订。为了使确定好的指标更趋合理,还应对其进行修订。修订分为两种。一种是考核前修订.通过专家调查法，将所确定的考核指标提交领导、专家会议及谘询顾问,徵求意见，修改、补充、完善绩效考核指标体系。另一种是考核後修订.根据考核及考核结果应用之後的效果等情况进行修订，使考核指标体系更加理想和完善。
评价考核指标的标准
评价考核指标的标准
评价考核指标的标准是指在员工绩效评估中，用于衡量员工工作业绩和能力的指标和标准。一个好的评价考核指标的标准应该具备以下特点：
1. 具体明确：评价考核指标的标准应该具备具体性，能够明确指出员工应该达到的目标和要求。例如，针对销售人员可以设定销售业绩、客户满意度等具体指标。
2. 可度量性：好的评价考核指标的标准应该是可以量化的，能够通过客观的方式进行衡量和评估，避免主观性的评估。例如，可以通过销售额、回款率等指标来衡量销售人员的绩效。
3. 激励性：评价考核指标的标准应该具备一定的激励性，能够激发员工的积极性和主动性。例如，可以设定奖金制度或晋升机制来激励员工努力工作。
4. 公平公正：评价考核指标的标准应该是公平公正的，能够公平地对待每一位员工，并能够照顾到不同员工的特点和能力。例如，可以根据岗位职责和能力水平来设定不同的考核指标。
5. 与企业目标一致：评价考核指标的标准应该与企业的长期目标和短期目标一致，能够反映员工工作对企业目标的贡献。例如，对于市场部门可以设定市场份额增长、市场渗透率等指标来评估员工绩效。
6. 可操作性：评价考核指标的标准应该具备一定的可操作性，
员工能够理解和掌握如何实现这些指标。例如，可以制定明确的工作计划和目标，给予员工必要的培训和指导。
7. 可持续性：评价考核指标的标准应该是可持续的，能够长期稳定地衡量员工的工作绩效和能力。例如，可以设定季度或年度的考核指标，并进行周期性的评估和反馈。
总之，评价考核指标的标准是一个科学、客观和公正的评估员工工作绩效和能力的基准，能够促进员工的成长和发展，提高员工的工作积极性和效率，进而推动企业的发展和进步。
什么是绩效考核指标,怎么选取指标
什么是绩效考核指标,怎么选取指标
绩效考核指标（Performance Indicator）
绩效考核，就是按照一定的标准，采用科学的方法，对企业员工的品德、工作绩效、能力和态度进行综合的检查和评定，以确定其工作业绩和潜力的管理方法。人力资源管理的核心是绩效管理，绩效管理中最重要的环节是绩效评价，而绩效评价是通过考核绩效指标来体现的。绩效考核指标就是将品德、工作绩效、能力和态度用科学方式结合组织特性划分项目与标准，用以绩效评价与业绩改善。
定义
指标的定义主要是对绩效考核指标的解释，它是让考核者和被考核者都明确绩效考核指标的含义，便于他们理解，包含的内容主要有一些说明和计算公式等。
*目标
绩效考核指标的目标是绩效考核指标的核心内容，它明确工作的目标以及考核标准的，如果没有目标值的绩效考核指标，这样的绩效考核指标就不是绩效考核指标。
权重
绩效考核指标的权重是绩效考核指标主要内容，它主要告诉员工在绩效考核的重点和工作的重点。评价标准
绩效考核指标的评价标准主要是规定员工在实际评估中对完成不同的值给予相应的分数或计算公式和方法以及标注等。
数据来源
绩效考核指标的数据来源是规定员工在绩效管理过程中各部门对相关部门提供考核数据的主要职责和要求，以便在考核过程中保证数据的真实性和科学性。
评估者
绩效考核指标的评估者是明确绩效考核指标由谁来评估和辅导监督实施，一般是被考核人的上级。特征
（1）绩效考核指标应遵循同质性原则、关键特征原则、独立性原则。
（2）考核指标是具体的且可以衡量和测度的。
（3）考核指标是考核者与被考核者共同商量、沟通的结果。
考核指标 考核要素
考核指标考核要素
考核指标是用来衡量个体或组织在特定领域内表现的标准或者
量化指标。它们通常被用来评估工作绩效、项目进展、团队合作等
方面。考核指标可以是定量的，比如销售额、生产效率，也可以是
定性的，比如客户满意度、员工积极性等。考核指标的选择应该与
组织的目标和战略一致，能够反映出所关注的重点和关键绩效领域。
而考核要素则是构成绩效考核体系的基本要素，它们可以是与
工作任务相关的技能和知识，也可以是与员工行为和态度相关的因素。常见的考核要素包括工作质量、工作效率、团队合作、创新能力、沟通能力、领导力等。通过对这些要素的考核，可以全面评估
个体或组织在工作中的表现，为绩效管理和人才发展提供依据。
考核指标和考核要素之间存在着密切的关联。考核指标往往是
由多个考核要素构成的，而考核要素的表现则会直接影响到考核指
标的达成情况。因此，在建立绩效考核体系时，需要明确确定考核
指标，并明确与之相关联的考核要素，以便全面准确地评估个体或
组织的表现。
总的来说，考核指标和考核要素在绩效管理中起着至关重要的
作用。它们帮助组织评估绩效、制定目标、激励员工、发现问题并进行改进。因此，建立科学合理的考核指标和考核要素是组织绩效管理的关键一环。
什么是绩效考核指标？
什么是绩效考核指标？
什么是绩效考核指标？绩效考核指标的定义又是怎样的？如果你想深入了解绩效考核指标这一制度，可仔细阅读以下这则解说。
绩效考核，就是按照一定的标准，采用科学的方法，对企业员工的品德、工作绩效、能力和态度进行综合的检查和评定，以确定其工作业绩和潜力的管理方法。人力资源管理的核心是绩效管理，绩效管理中最重要的环节是绩效评价，而绩效评价是通过考核绩效指标来体现的。绩效考核指标就是将品德、工作绩效、能力和态度用科学方式结合组织特性划分项目与标准，用以绩效评价与业绩改善。
1、绩效考核指标的定义
指标的定义主要是对绩效考核指标的解释，它是让考核
者和被考核者都明确绩效考核指标的含义，便于他们理解，包含的内容主要有一些说明和计算公式等。
2、绩效考核指标的目标
绩效考核指标的目标是绩效考核指标的核心内容，它明确工作的目标以及考核标准的，如果没有目标值的绩效考核指标，这样的绩效考核指标就不是绩效考核指标。
3、绩效考核指标的权重
绩效考核指标的权重是绩效考核指标主要内容，它主要告诉员工在绩效考核的重点和工作的重点。
4、绩效考核指标的评价标准
绩效考核指标的评价标准主要是规定员工在实际评估中对完成不同的值给予相应的分数或计算公式和方法以及标注等。
5、绩效考核指标的数据来源
绩效考核指标的数据来源是规定员工在绩效管理过程中各部门对相关部门提供考核数据的主要职责和要求，以便在考核过程中保证数据的真实性和科学性。
6、绩效考核指标的评估者
绩效考核指标的评估者是明确绩效考核指标由谁来评估和辅导监督实施，一般是被考核人的上级。
考核内容和考核指标
考核内容和考核指标
考核内容：指的是考核的范围。
考核指标：指的是评估考核结果所依据的各项具体指标。
一般而言，考核内容和考核指标之间有着密切的联系。考核内容中明确了考核对象、考核方式、考核时间及考核范围，而考核指标则是在这些范围内，具体提出的用来衡量考核结果的一系列指标。例如，学生的学习考核内容可以包括学习成绩、考勤情况等，而考核指标则可以是考勤率、考试成绩等。
如何确定绩效考核指标
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如何确定绩效考核指标?
绩效考核指标是进行绩效考核的根本要素，制定有效的绩效考核指标是绩效考核取得成功的保证，因此也成为建立绩效考核体系的中心环节，也同时成为企业主管经理们最关注的问题。下
面就来谈一下如何确定绩效考核指标。
第一、工作分析〔岗位分析〕。根据考核目的，对被考核物件的岗位的工作内容、性质以及完
成这些工作所具备的条件等进行研究和分析，从而了解被考核者在该岗位工作所应到达的目标、采取的工作方式等，初步确定绩效考核的各项要素。
第二、工作流程分析。绩效考核指标必须从流程中去把握。根据被考核物件在流程的扮演的角色、责任以及同上游、下游之间的关系，来确定其衡量工作的绩效指标。此外，如果流程存在
问题，还应对流程进行优化或重组。
第三、绩效特徵分析。可以使用图示标出各指标要素的绩效特徵，按需要考核程度分档，如可
以按照非考核不可、非常需要考核、需要考核、需要考核程度低、几乎不需要考核五档对上述
指标要素进行评估，然後根据少而精的原那么按照不同的权重进行选取。
第四、理论验证。依据绩效考核的根本原理与原那么，对所设计的绩效考核要素指标进行验证，保证其能有效可靠反映被考核物件的绩效特徵和考核目的要求。
第五、要素调查，确定指标。根据上述布骤所初步确定的要素，可以运用多种灵活方法进行要
素调查，最後确定绩效考核指标体系。在进行要素调查和指标体系确实定时，往往将几种方法
结合起来使用，使指标体系更加准确、完善、可靠。
第六、修订。为了使确定好的指标更趋合理，还应对其进行修订。修订分为两种。一
种是考核前修订。通过专家调查法，将所确定的考核指标提交领导、专家会议及谘询参谋，徵
考核指标的合理性与适用性要求
考核指标的合理性与适用性要求
导言
考核指标是评估和监测工作绩效的关键工具，其合理性和适用性直接影响到考
核结果的公正性和有效性。本文将探讨考核指标的合理性与适用性要求，分析其重要性并提出相关建议。
考核指标的定义与作用
考核指标是用于衡量绩效以及评估工作成果的标准和标记，是衡量绩效和评估
绩效的基础。通过采用明确合理的考核指标，可以准确地评估员工或组织的绩效表现，为提升绩效提供有效的反馈和指导。
合理性与适用性的重要性
考核指标的合理性和适用性是确保考核制度有效运行的关键要素。合理的考核
指标应当符合实际工作情况，并且能准确反映出员工或组织的工作绩效，而适用性则要求考核指标能够根据不同的工作环境和情况进行调整和适用。
合理性要求
1.客观性：考核指标应当客观公正，不受主管人员的个人喜好或偏见
影响。
2.可度量性：考核指标应当能够量化和衡量，以便于评估和监测绩效。
3.相关性：考核指标应当与工作目标和任务紧密相关，能够准确反映
出工作绩效。
适用性要求
1.灵活性：考核指标应当具有一定的灵活性，能够根据工作情况和环
境进行调整和改进。
2.全面性：考核指标应当全面反映出员工或组织的整体绩效，而不是
局限于某一方面。
3.可比性：考核指标应当具有可比性，能够用于不同员工或组织之间
的比较和评估。
指标设计与优化
为确保考核指标的合理性与适用性，设计和优化考核指标时应当遵循以下原则：- 参与性：员工和管理层应当共同参与考核指标的设计与制定，确保员工的意见得
到充分尊重。 - 持续性：对考核指标进行定期评估和修订，以适应工作环境的变化
考核指标的衡量与权重分配原则
考核指标的衡量与权重分配原则
一、考核指标的意义
考核指标是评价绩效或工作完成情况的重要依据，是组织管理中的一项关键工具。通过设定科学合理的考核指标，可以量化员工的表现，提高组织的运营效率，促进个人目标与组织目标的一致性。因此，在制定考核指标时应该遵循一定的原则，以确保考核的公正性和有效性。
二、考核指标的衡量原则
1. 可衡量性
考核指标应该是可以量化并且可衡量的。这意味着指标应该能够用具体的数据
或事实来反映员工的实际表现，而不是基于主观性或模糊的概念。只有具有明确的量化标准的指标才能够为考核提供客观依据。
2. 相关性
考核指标应该与员工的工作任务和组织目标相关联。指标应该直接反映员工在
工作中的表现与贡献，而不是与其无关或难以证明的事项。只有相关的指标才能够有效地评价员工的工作绩效。
3. 可比性
考核指标应该具有可比性，即不同员工之间的表现可以通过相同的指标进行比较。通过具有可比性的指标，组织可以更加公平地对员工进行评价，避免主观因素对评价结果造成影响。
4. 可操作性
考核指标应该是员工可以直接控制和改变的事项。员工应该能够通过改进自己
的工作方法和表现来影响指标的结果，从而激励员工积极提升工作绩效。
三、考核指标的权重分配原则
1. 相对重要性
根据不同指标对员工绩效和工作结果的重要性，设定权重分配。通常来说，与
组织目标直接相关的指标将被赋予更高的权重，而次要指标则会得到较低的权重。
2. 可操作性
考核指标的权重应该考虑员工能够直接影响的程度。对于员工可以通过自身努
力来改善的指标，可以给予较高的权重，以鼓励员工积极参与工作改进。
经验分享如何确定绩效考核的指标
经验分享如何确定绩效考核的指标
绩效考核指标如何确定一直是专门多企业头疼的问题，纷纷聘请咨询公司来关心企业制定企业的绩效考核指标。当咨询公司到达企业之后，通过一系列流程，有模有样为客户提供了套包括公司所有部门和所有岗位的考核指标。同时告诉客户这套考核指标的理论依据，是通过平稳积分卡，将公司的总体的战略分解到公司的各个部门，形成部门的KPI指标，接着再结合公司的流程和岗位说明书，又把这些指标分解到各个部门的各个岗位。通过分析之后，各个部门的指标和各个岗位的指标洋洋洒洒几乎都有十多个，客户接到如此的报告，赶忙被击倒了，忍不住赞扬咨询顾问能干，专门快就能够把握公司的情形，能够给他们制定这么多的考核指标。等咨询顾问离开，他们开始使用公司考核指标的时候，他们才发觉原先的那些让他们眼花缭乱的指标事实上都没有有用价值，也确实是一堆打印了文字的纸而已。怎么说如何才能让这些考核指标落实到实处呢？专门多咨询顾问都在查找
如此的答案，大伙儿也做了许多的尝试，最终发觉客户的考核指标并不是由咨询顾问制定的，而是由我们的客户选定的。
各个部门和各个岗位的考核指标库需要建立。咨询顾问最拿手的确实是能够依照客户的差不多情形为客户提供一整套齐全的考核指标库，那个指标库的内容广泛，不但包括从公司战略层面分解的KPI指标，而且包括部门的职责和工作流程。只是咨询顾问尽管为客
户制定了部门职责和工作流程，然而如何说客户没有在这些岗位上真正工作过，关于工作中的重点，工作中经常显现的问题，工作中会遇到的扯皮的问题，工作中需要加强的环节等等，尽管有了解，然而并没有整体在这些部门所带着的部门的负责人和职员了解更加透彻，因此我建议，能够通过两者相结合的方式，有咨询顾问牵头整理出部门和岗位的考核指标库，在组织各个部门的因此成员一起讨论当前的工作重点和经常显现的问题点，多方面一起提取考核指标，同时通过当场分析，探讨各个指标的考核标准。关于需要统计、运算的KPI指标，咨询顾问能够向各个部门的负责人提供指标数据测算的方式，并指导他们如何进行运算，关于那些GS指标，能够协助各个部门的负责人说明各个指标需要注意的要点。通过一番猛烈的讨论，使得各个岗位人员更加清晰本岗位的工作重点，了解自己的工作目标，同时各个部门的负责人也了解到考核指标的运算提取方式，也能够在咨询顾问离开公司的时候能够自己为不能提取和运算指标。
考核指标定义
考核指标定义
编号：0002
编号：0013
编号：0014
编号：0015
编号：0017
编号：0020
编号：0021
编号：0022
编号：0023
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编号：0031
编号：0033
编号：0035
编号：0037
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编号：0050
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编号：0064
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编号：0068
编号：0070
编号：0072
编号：0074
编号：0080
编号：0083
编号：0086
如何确定绩效考核指标
如何确定绩效考核指标?
绩效考核指标是进行绩效考核的基本要素，制定有效的绩效考核指标是绩效考核取得成功的保证，因此也成为建立绩效考核体系的中心环节，也同时成为企业主管经理们最关注的问题。下面就来谈一下如何确定绩效考核指标。
第一、工作分析（岗位分析）。根据考核目的，对被考核物件的岗位的工作内容、性质以及完成这些工作所具备的条件等进行研究和分析，从而了解被考核者在该岗位工作所应达到的目标、采取的工作方式等，初步确定绩效考核的各项要素。
第二、工作流程分析。绩效考核指标必须从流程中去把握。根据被考核物件在流程的扮演的角色、责任以及同上游、下游之间的关系，来确定其衡量工作的绩效指标。此外，如果流程存在问题，还应对流程进行优化或重组。
第三、绩效特徵分析。可以使用图示标出各指标要素的绩效特徵，按需要考核程度分档，如可以按照非考核不可、非常需要考核、需要考核、需要考核程度低、几乎不需要考核五档对上述指标要素进行评估，然後根据少而精的原则按照不同的权重进行选取。
第四、理论验证。依据绩效考核的基本原理与原则，对所设计的绩效考核要素指标进行验证，保证其能有效可靠反映被考核物件的绩效特徵和考核目的要求。
第五、要素调查，确定指标。根据上述布骤所初步确定的要素，可以运用多种灵活方法进行要素调查，最後确定绩效考核指标体系。在进行要素调查和指标体系的确定时，往往将几种方法结合起来使用，使指标体系更加准确、完善、可靠。
第六、修订。为了使确定好的指标更趋合理，还应对其进行修订。修订分为两种。一种是考核前修订。通过专家调查法，将所确定的考核指标提交领导、专家会议及谘询顾问，徵求意见，修改、补充、完善绩效考核指标体系。另一种是考核後修订。根据考核及考核结果应用之後的效果等情况进行修订，使考核指标体系更加理想和完善。
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案例分析——指标定义
指标确定后，若不加于定义和说明，或定义模糊不清、不准，很容易引起歧义，造成误解而偏离考核的本意。定义指标，涉及许多细致的工作，如指标是定量还是定性？定量是取绝对值还是相对值？核算公式又该如何定？定性指标又该如何描述才更客观？等等，这些都是需要我们深入思考和详细说明，请问：
1、你们有对考核指标进行详细的定义说明吗？
•A、有
•B、没有
2、如何对考核指标进行准确有效地定义？结合企业实
际，请谈谈你的看法和实操经验。
解答一：正如题目说的一样，指标必须定义准确，不能引起有第2种理解，做到不用解释的情况下，任何人都可以理解。下面简单举几个例子来说明。
1、看HR部门自己的指标如何定义。
正人先正己，HR部门如果连自己部门的指标都定义不准确，被其他部门或领导发现，是要闹笑话的，分享以下2个指标的定义：
（1）招聘达成率（%）。
公式：招聘达成率（%）=考核期内招聘入职总人数/考核期内应招聘入职总人数*100%。说明如下：
A）考核期内：指每月1日0点钟至月末最后一天24点钟。
B）考核期内招聘入职总人数：指的是通过HR部门招聘、其他部门或员工介绍等各种员工招聘方式，办理了入职手续并正式与公司建立劳动关系的所有于考核期内入职的新员工（含暂时没有签订劳动合同的员工），包括入职后工作几分钟、半天、1天、2天、3天或更长时间选择自离、辞职、辞退的员工。
C）考核期内应招聘入职总人数：指的是公司各部门所填写的用人申请，经各级领导批准后，明确要求于考核期内必须招聘到位且报到入职的总人数。若只在考核期内申请而不是在考核期内必须到岗的用人申请则不在统计范围。
D）达成率：大于等于90%此项得满分，每降低1%扣1分，扣完此项为止。
为此，HR部门必须充分计划招聘能力，在各部门用人申请审核时把好关，并做好解释工作，既不能影响用人部门正常工作，也需尊重招聘工作实际。
（2）员工离职率（%）。
公式：员工离职率（%）=考核期内员工离职总人数/（考核期初公司员工总人数+考核期内招聘入职总人数）*100%。说明如下：
A）考核期内：指每月1日0点钟至月末最后一天24
点钟。
B）考核期内员工离职总人数：指的是在考核期内，公司各部门员工因自离、辞职、开除、辞退、死亡等各种原因应在公司上班而未在公司上班的总人数，只要达到连续3天（72小时）未在公司上班或办理了离职手续的都计算在内（出差、请假、工伤等办理了正当手续的除外），以员工出勤打卡记录为准。
C）考核期初公司员工总人数：指的是每月1日10点钟统计的公司在职总人数。
D）考核期内招聘入职总人数（与上面说明相同）。
E）离职率：小于等于15%此项得满分，每超过1%（四舍五入）扣1分，扣完此项为止。
2、看销售部指标的定义。
销售部是公司的重要部门，其考核指标定义更要准确，既要起到促进努力工作、取得业绩的作用，又要尊重平常习惯，下面以“新大客户开发个数”的定义为例说明如下：
新大客户开发个数：指考核期内新开发的大客户个数。说明如下：
（1）考核期内：指每季度第一月1日0点钟至本季度最后一月月末最后一天24点钟。
（2）新开发大客户：指的是考核期内，新开发的在公司客户目录中无记录的客户（指客户名称、法人代表、客户地址、联系电话等均没有在公司客户目录中出现过），且该客户连续2年营业额达到或超过500万元人民币。
（3）新开发大客户个数：指的是在考核期内，新开发的大客户数大于等于3个，每超过一个客户加5分，每少一个客户减4分，只开发一个大客户此项得零分。
3、看制造部指标的定义。
制造部的考核指标比较多，涉及产量、质量、安全、5S、生产效率、设备稼动率等，下面以“产品质量的直通率”为例定义如下：
产品质量的直通率=产品合格数量/产品生产数量
*100%。具体说明如下：
（1）考核期内：指每月1日0点钟至月末最后一天24点钟。
（2）产品合格数量：指考核期内，制造部各条生产线生产的经公司品保部IPQC检验合格的且入库的产品数量（单位为件，以电脑扫描产品条码为准），返工、修理合格的不得重复计算。
（3）产品生产数量：指考核期内，制造部各条生产线生产的并经公司品保部IPQC检验的产品数量（包括合格、不合格数量），以IPQC统计数量为准。
（4）直通率要求：大于等于98.5%（四舍五入到百分比小数点后面一位数），每增加0.1%加2分，每减少0.1%扣3分，扣完此项分数为止。
4、看品保部指标的定义。
品保部对公司产品批次性质量起着十分关键的作用，如果工作失误出现批次性质量问题甚至到客户手中才发现，那损失的不只是经济问题，更重要的是声誉。下面，以“批次性质量事故”为例定义如下：
产品批次性质量事故指提在考核期内，公司发生的同一批次同一质量问题的产品数量超过100件的质量事故次数。具体说明如下：
（1）考核期内：指每月1日0点钟至月末最后一天24点钟。
（2）同一批次：指的是同一生产线同一天生产的同一产品型号（以产品编号为准）。
（3）同一质量问题：指的是外观、性能、颜色、零部件失效、过期引起的质量问题。
（4）事故范围：该质量事故适用于发生在公司内外任何时间任何地点，不管是质量事故的事前、事中、事后，也不管是任何人、任何机构发现的，只要公司获知。
（5）事故次数。0次，大于等于1次该项得零分。5、看一个通用指标的定义。
不管是部门指标或个人指标，都可能涉及一个团队意识的考核，我们是量化考核的，请看以下定义。
团队意识是指各部门之间、员工之间小利益服从大利益、小意识服从大意识的情况，与之不一致的则为“违反团队意识”，具体说明如下：
（1）考核期内：指每月1日0点钟至月末最后一天24点钟。
（2）违反团队意识：指各部门、各员工违反小利益服从大利益、小意识服从大意识的情况，具体而言，指各员工违反公司各项规定而受到本部门或公司人事行政部书面
处分的次数。
（3）违反次数要求：按考核期初人数（每月1日10点统计人数），各部门小于等于本部门人均0.2件得满分，每增加0.1件扣2分，扣完此项为止；各员工小于等于1件得满分，每增加1件扣3分，扣完此项为止。另外，部门或员工出现大过及以上处分，该项得分为零，另按公司其他规定制定处理。