丰田生产管理方式_图文.ppt
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丰田精益生产管理课件
日产的成功经验表明，精益生产管理不仅关注生产流程的优化，还注重 市场分析和产品创新，以实现整个企业的持续发展。
丰田精益生产的未来发 展
人工智能和大数据的应用
人工智能
通过机器学习和深度学习技术，优化 生产流程，提高生产效率和产品质量。 例如，预测设备故障、优化生产计划 等。
大数据
利用大数据技术，分析生产过程中的 数据，发现潜在问题，提高生产过程 的透明度和可控性。例如，实时监控 生产数据、预测市场需求等。
通过持续改进，企业可以不断优化生产流程、提高产品质量 和降低成本，并增强竞争优势。
自动化和机器人技术
自动化和机器人技术是实现精益生产的重要手段，可以提 高生产效率、减少人工错误和降低成本。
通过应用自动化和机器人技术，企业可以优化生产线、提 高产品质量和一致性，并增强生产过程的可控性和可预测 性。
丰田精益生产的实施步 骤
建立看板系统
设置看板卡或电子看板，实时显示各工序的生产 情况和需求信息。
调整生产节奏
根据市场需求调整生产节奏，保持与市场需求的 同步。
丰田精益生产的成功案 例
丰田汽车公司的成功经验
丰田汽车公司是精益生产管理的先驱， 通过不断改进生产流程、降低成本和 提高质量，实现了持续的成功。
丰田的成功经验表明，精益生产不仅 适用于大型企业，还可以通过持续改 进和跨部门协作，实现整个供应链的 优化。
丰田的精益生产方式注重减少浪费、 提高生产效率和灵活性，通过准时制 生产、自动化和持续改进等原则，实 现了高效的生产管理。
本田汽车公司的成功经验
本田汽车公司也是精益生产管理的成功实践者，通过采用准时制生产和高度自动化 的生产方式，实现了高质量、低成本和快速响应市场需求的目标。
丰田精益生产的未来发 展
人工智能和大数据的应用
人工智能
通过机器学习和深度学习技术，优化 生产流程，提高生产效率和产品质量。 例如，预测设备故障、优化生产计划 等。
大数据
利用大数据技术，分析生产过程中的 数据，发现潜在问题，提高生产过程 的透明度和可控性。例如，实时监控 生产数据、预测市场需求等。
通过持续改进，企业可以不断优化生产流程、提高产品质量 和降低成本，并增强竞争优势。
自动化和机器人技术
自动化和机器人技术是实现精益生产的重要手段，可以提 高生产效率、减少人工错误和降低成本。
通过应用自动化和机器人技术，企业可以优化生产线、提 高产品质量和一致性，并增强生产过程的可控性和可预测 性。
丰田精益生产的实施步 骤
建立看板系统
设置看板卡或电子看板，实时显示各工序的生产 情况和需求信息。
调整生产节奏
根据市场需求调整生产节奏，保持与市场需求的 同步。
丰田精益生产的成功案 例
丰田汽车公司的成功经验
丰田汽车公司是精益生产管理的先驱， 通过不断改进生产流程、降低成本和 提高质量，实现了持续的成功。
丰田的成功经验表明，精益生产不仅 适用于大型企业，还可以通过持续改 进和跨部门协作，实现整个供应链的 优化。
丰田的精益生产方式注重减少浪费、 提高生产效率和灵活性，通过准时制 生产、自动化和持续改进等原则，实 现了高效的生产管理。
本田汽车公司的成功经验
本田汽车公司也是精益生产管理的成功实践者，通过采用准时制生产和高度自动化 的生产方式，实现了高质量、低成本和快速响应市场需求的目标。
S-4__丰田生产方式--改善
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产品发货状态表
9 2021/3/6
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4. 通过“目视化管理”共同认识作业
丰田在各种作业中都运用到了“目视化管理”。如果用眼睛看一下， 谁都容易明白，就可以形成共同的认识，这样作业中的浪费和错误就可 以被消除。
一旦发生问题，立刻赶往现场，观察发生了问题的东西，仔细检查问 题发生状况，这样“三现主义”就植根了。这是把从古到今一直被流传 的“百闻不如一见”在实践中作为企业的体质而建立起来的思想。
技能不只是指作业的熟练程度，而是要使员工拥有问题意识，不断改善工序的 作业，接受教育训练，养成解决问题的能力。同时还融入了关于培养部下的能力、 团队合作的能力等内容。
无论自动化和人工智能化多么发达，丰田都认为只有人才能做好。
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技能工教育的观点
所谓技能工教育
① 实际作业能力（作业熟练 程度等） ② 改善工序作业等解决问题 的能力 ③ 培育部下的能力 ④ 团队合作的能力
④指定席和自由席
指定席是指在悬挂牌上涂上印记，把产品放入悬挂牌所指定的地方的方法。 自由席是指在生产中产生不一致的产品时，为了吸收不一致的产品，可以放上某样东西。
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目视管理（2）
指示灯
没有声音：正在运行中（正常），绿灯亮
有音乐：发生异常（缺少零件、产生不合 格产品等）时，作业人员按警报按钮，该
4
5S
放置场所管理、通道的区划线、危险标志、符合夹具工具形状，有利于养成用 眼观察的意识
5
进展状况
确认看现场的什么东西就能明白生产紧张状况，各道工序的看板和现货量，， 存货状况，生产管理牌，日程计划表
02-丰田生产方式概述
丰田生产方式概述丰田的黑匣子就是丰田生产方式。
丰田生产方式(TOYOTA P roduction System)，简称TPS。
丰田生产方式强调的是严格依据能销售的速度准时生产(Just in time 简称JIT )，也就是“在必需的时候、仅按必须的数量、生产所必需的产品”。
所以又称：准时生产方式美国麻省理工学院经过5年的汽车产业调查，指出，丰田生产方式是一种不做无用功的精干型生产系统，并命名为“精益生产方式”。
利润是企业持续经营和发展的前提条件，或者说是企业的经营目标。
那么，企业的利润从何而来呢？丰田汽车公司认为，工业企业的利润应该来自制造现场。
有两个简单的公司可以说明：公式一：售价=成本+利润，它是一种基于成本的定价方式，称之为成本主义，是指制造产品时花了一定的成本，所以售价应是成本加适当的利润。
在今天激烈竞争的时代，成本主义是行不通的。
公式二：利润=售价-成本，它的经济意义是：价格是有市场决定的，企业要想获得利润就必须学会降低成本。
丰田汽车公司采用后一公式，即汽车的售价有市场行情确定，为了获得利润，就要尽量降低成本，彻底消除一切浪费。
这就是产生企业利润的源泉。
也就是说，只能从企业的内部挖掘降低成本的办法。
这里所说的成本概念是非常广泛的。
从本质上讲，为了实现利润应从销售额中扣除的过去、现在、将来的现金支出。
那么，什么是“丰田生产方式”呢？是我们平时说的“看板方式”，或是“JIT—准时生产”。
“看板方式”是实现TPS的手段，“准时生产”和“自働化”是TPS的两大支柱。
他们是“TPS”的重要组成部分，但不能代表“TPS”。
丰田生产方式，其目的是彻底杜绝企业内部的各种浪费、提高生产效率、减低成本、生产高质量的产品；其实质就是逐步减少库存，最终实现零库存，并通过准时化生产方式彻底追求生产过程的合理性、高效性和灵活性，以满足消费者对质量和快速交货的要求。
丰田生产方式追求的最终目标：1-生产“零库存”。
精选精益生产管理之丰田式生产方式概述
• 生产技术及规划人员：实现新设备的LCC (寿命周
期费用) 设计和无维修设备
27
目视管理
• 目视管理就是“看得见的管理”对生产活动起指
导和约束作用的信息都要在现场通过目视化的手 段表现出来，为现场人员的自我控制、参与管理 创造条件。
• 标志线： 对予各种通道要有明显的界线，在生产
现场要画出区域界线，各类物品存放区域。
何为精益生产
• 精益生产方式70年代起源于丰田汽
车公司
• 丰田生产方式最终目标就是提高全
公司的利润，为实现目标，大野耐 一把消除浪费、降低成本就成为最 基本目标
• 精益生产( Lean Production)是美国
麻省工学院给丰田生产方式的名称
1
不降低成本就无法提高利润
成本中心型
• 以计算或实际的成本为中心，加
19
标准作业的制定方法
工序号
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
工序内容
车平面 车内孔 镗6~Φ12孔 铣槽3 铣槽5 精镗3~Φ16孔 精镗6~Φ12孔 去毛剌
清洗 检验 包装
标准作业组合表
时间 手动 机动 2 4 6 8 10 12 14 16 18
4 12 5 16 6 11 58 5 16 6 12 6 16 15 4 10
3
利润中心型
• 在供应>销量时，以利润为中心，
当市场售价降低时，成本也必须下 降以获得的利润 (目标利润 ) 不 会减少
• 其公式为： • 成本 = 售价－ 利润
4
减少浪费 --降低成本的主要手段
什么是浪费？
• 不增加价值的(生产过程改变零件尺寸、
形状或功能，非价格) 活动是浪费
期费用) 设计和无维修设备
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目视管理
• 目视管理就是“看得见的管理”对生产活动起指
导和约束作用的信息都要在现场通过目视化的手 段表现出来，为现场人员的自我控制、参与管理 创造条件。
• 标志线： 对予各种通道要有明显的界线，在生产
现场要画出区域界线，各类物品存放区域。
何为精益生产
• 精益生产方式70年代起源于丰田汽
车公司
• 丰田生产方式最终目标就是提高全
公司的利润，为实现目标，大野耐 一把消除浪费、降低成本就成为最 基本目标
• 精益生产( Lean Production)是美国
麻省工学院给丰田生产方式的名称
1
不降低成本就无法提高利润
成本中心型
• 以计算或实际的成本为中心，加
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标准作业的制定方法
工序号
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
工序内容
车平面 车内孔 镗6~Φ12孔 铣槽3 铣槽5 精镗3~Φ16孔 精镗6~Φ12孔 去毛剌
清洗 检验 包装
标准作业组合表
时间 手动 机动 2 4 6 8 10 12 14 16 18
4 12 5 16 6 11 58 5 16 6 12 6 16 15 4 10
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利润中心型
• 在供应>销量时，以利润为中心，
当市场售价降低时，成本也必须下 降以获得的利润 (目标利润 ) 不 会减少
• 其公式为： • 成本 = 售价－ 利润
4
减少浪费 --降低成本的主要手段
什么是浪费？
• 不增加价值的(生产过程改变零件尺寸、
形状或功能，非价格) 活动是浪费
新丰田生产方式_改善活动.ppt
• 循环时间 循环时间等于在一连串工序中手工作业时 间的合计时间。 在制定计划的阶段，虽然预定这个循环时 间不超过节拍时间，但是通常在现场中循 环时间长于节拍时间的情况很多。其结果 就是加班。 另外，为了判断人有没有能力，使用下面 几个概念：
• 人的理论负荷时间＝循环时间×可销售量 • 理论人工＝循环时间×可销售量/额定作业时间
四、推进自动化时的问题和方针
• 一、 明确区别省人化和省力化 • 二、 保持作业人员人数的弹性的两个方针 • 1不是单纯从能够把某作业置换到设备上去做的理
由出发，而是应该只在真正大有必要的情况下引 进自动设备 • 2关于操作设备的作业场所，作业人员必须位于相 互尽量靠近的地方。在像连续自动工作机床那样 设备占据很大空间的场合，尤其如此。
材料存放场 设备1
设备2
设备3
排除二次搬运
产品存放场
（二）提高附加价值的实质性作业非
常少
• 提高附加价值的实质性作业通常不过占全部作业 中极小的一部分，大多数作业只是在加大成本 （见下图）。如果增加提高附加价值的实质性作 业的比例，就可以减少每一个单位产品所需要的 劳动力，其结果，自然也能减少各工作场所的作 业人员人数。因此第一步是排除纯粹的无效作业。 第二步是消除导致不合理增大成本的情况，尽可 能排除没有附加价值的作业。最后还必须经常认 真调查提高附加价值的实质性作业本身，探讨能 否提高这种实质性作业的、所占的比例。具体的 说，就是适当引进自动化设备，把现在用手工进 行的作业让机器去做就可以了 。
• 除次之外，看板方式也起者促进提高生产率的改 善作用。恐怕被赋予面向提高生产率动机的生产 管理方式，除了看板方式以外就别无其它了。表 示这种工作场所中看板方式、改善活动、QC小组、 提高生产率、提高士气是如何相互关联的是下图
供应链案例之丰田汽车公司(ppt 31页)
• 这些管理上的变革产生的效果是惊人的，丰田汽车每售 100辆因质量问题受到申诉的数量从1969年的4．5次下降 到1973年的l．3次，生产效率也大为很高。
供应链案例之丰田汽车公司
2.3 TPS的管理方法与精髓
• 主要思想就：在保持稳定质量的同时，能够 使生产能及时反映市场的变化，并在逐步改 善提高的基础上，最大限度地降低成本业公司与丰田汽车销售公司合并为丰田汽车公司
在纽约和伦敦证券市场分别上市，日本国内累计汽车产量达到 1亿辆
梦之
供应链案例之丰田汽车公司
供应链案例之丰田汽车公司
供应链案例之丰田汽车公司
2
丰田汽车世界品牌值
供应链案例之丰田汽车公司
2006年
供应链案例之丰田汽车公司
• 丰田的生产管理系统长期以来一直是丰田公司的核 心竞争力和高效率的源泉，同时也成为国际上企业 经营管理效仿的榜样
• TPS——柔性和适应性 ，管理中的精髓
I供应链案例之丰田汽车公司 T2.1 JIT生主方式
• 透视丰田生产方式，会发现两 位位杰出的人物：
• 丰田喜一郎——1927年完成了
“即时到位”的生产思想和方法 ， JIT的基础
（1）建立了“灵活销售体系”
• 大规模的信息系统， • 订单当天就可以传入总公司的电脑中 • 交货时间就可以减少10天以上 • 经销商的库存也减少70—80
（2）从产地到中间商，消除中间库存
• 地利—丰田公司所在地距海岸只有50公里 • 到岸以后，由电脑分配，直接交至各经销商手中
供应链案例之丰田汽车公司
• 及时生产方式的看板旨在传达信息：“何物，何时，生产多少数量，以 何方式生产、搬运”。
• 看板的信息包括：零件号码、品名、制造编号、容器形式、容器容量、 发出看板编号、移往地点、零件外观等。
供应链案例之丰田汽车公司
2.3 TPS的管理方法与精髓
• 主要思想就：在保持稳定质量的同时，能够 使生产能及时反映市场的变化，并在逐步改 善提高的基础上，最大限度地降低成本业公司与丰田汽车销售公司合并为丰田汽车公司
在纽约和伦敦证券市场分别上市，日本国内累计汽车产量达到 1亿辆
梦之
供应链案例之丰田汽车公司
供应链案例之丰田汽车公司
供应链案例之丰田汽车公司
2
丰田汽车世界品牌值
供应链案例之丰田汽车公司
2006年
供应链案例之丰田汽车公司
• 丰田的生产管理系统长期以来一直是丰田公司的核 心竞争力和高效率的源泉，同时也成为国际上企业 经营管理效仿的榜样
• TPS——柔性和适应性 ，管理中的精髓
I供应链案例之丰田汽车公司 T2.1 JIT生主方式
• 透视丰田生产方式，会发现两 位位杰出的人物：
• 丰田喜一郎——1927年完成了
“即时到位”的生产思想和方法 ， JIT的基础
（1）建立了“灵活销售体系”
• 大规模的信息系统， • 订单当天就可以传入总公司的电脑中 • 交货时间就可以减少10天以上 • 经销商的库存也减少70—80
（2）从产地到中间商，消除中间库存
• 地利—丰田公司所在地距海岸只有50公里 • 到岸以后，由电脑分配，直接交至各经销商手中
供应链案例之丰田汽车公司
• 及时生产方式的看板旨在传达信息：“何物，何时，生产多少数量，以 何方式生产、搬运”。
• 看板的信息包括：零件号码、品名、制造编号、容器形式、容器容量、 发出看板编号、移往地点、零件外观等。
讲座ppt-丰田模式_图文
最让美国三大车商（通用、福特、戴姆勒-克莱斯勒）汗颜 的是，2004年丰田净利润达到102亿美元，超过三家利润 总和。
当这样的老大滋味不好受。“我们早已处于劣势。在我心里 ，丰田是第一，我们是第二。”通用汽车一位高级副总裁袒 露心声。
战后丰田公司到美国取经
1800’s 晚期
20世纪20年代
精益生产的优点
所需人力资源方面，与大量生产方式下的工厂相比 ，均能减至1/2； 新产品开发周期—可减至l／2或2/3； 生产过程的在制品库存可减至大量生产方式下一般 水平的1／10； 工厂占用空间—可减至采用大量生产方式工厂的1/2; 成品库存—可减至大量生产方式工厂平均库存水平 的1/4； 产品质量可提高3倍。
生产过程中的七大浪费 ----制造过剩的浪费
制造过多的浪費是指在一个工序到一个工序的 中间准备了过多的量.
1973年石油危机确立了大野耐一 的超市式生产方式。
开始时遭到了大多数人的反对
（员工，供应商）
生产过程中的七大浪费 ----不良品的浪费
及早的发现不良品。 每增加一道工序，损失就会增加一倍。
持续改进的主要方法：PDCA循环
持续改善的方法：PDCA循环
计划(plan) 它包括分析现状；找出存在问
题；分析产生问题的原因；找出 其中主要原因；拟订措施计划， 预计效果五个步骤。
实施(do)，执行计划。
检查(check)，执行结果与预定目 标进行对比，检查执行情况
处理（action），巩固成绩，把 成功经验纳入标注化程序，遗留 问题进入下个循环。
准时化生产
“只在需要的时候，按需要的量生产所需的 产品”.
通过生产的计划和控制及库存的管理，追求 一种无库存，或库存达到最小的生产系统。 准时生产方式的核心是追求一种无库存的生 产系统，或使库存达到最小的生产系统。
当这样的老大滋味不好受。“我们早已处于劣势。在我心里 ，丰田是第一，我们是第二。”通用汽车一位高级副总裁袒 露心声。
战后丰田公司到美国取经
1800’s 晚期
20世纪20年代
精益生产的优点
所需人力资源方面，与大量生产方式下的工厂相比 ，均能减至1/2； 新产品开发周期—可减至l／2或2/3； 生产过程的在制品库存可减至大量生产方式下一般 水平的1／10； 工厂占用空间—可减至采用大量生产方式工厂的1/2; 成品库存—可减至大量生产方式工厂平均库存水平 的1/4； 产品质量可提高3倍。
生产过程中的七大浪费 ----制造过剩的浪费
制造过多的浪費是指在一个工序到一个工序的 中间准备了过多的量.
1973年石油危机确立了大野耐一 的超市式生产方式。
开始时遭到了大多数人的反对
（员工，供应商）
生产过程中的七大浪费 ----不良品的浪费
及早的发现不良品。 每增加一道工序，损失就会增加一倍。
持续改进的主要方法：PDCA循环
持续改善的方法：PDCA循环
计划(plan) 它包括分析现状；找出存在问
题；分析产生问题的原因；找出 其中主要原因；拟订措施计划， 预计效果五个步骤。
实施(do)，执行计划。
检查(check)，执行结果与预定目 标进行对比，检查执行情况
处理（action），巩固成绩，把 成功经验纳入标注化程序，遗留 问题进入下个循环。
准时化生产
“只在需要的时候，按需要的量生产所需的 产品”.
通过生产的计划和控制及库存的管理，追求 一种无库存，或库存达到最小的生产系统。 准时生产方式的核心是追求一种无库存的生 产系统，或使库存达到最小的生产系统。
丰田生产方式简介及研究
实施契机
40年代末50年代初，日本经济萧条，大量的汽车积压， 丰田公司也是濒临破产危机后，深刻认识到不能过量过早生 产，人员不能过多，就是到后来在朝鲜战争的条件下，丰田 也是通过加班加点、一人多机来增加生产能力和生产效率。 危机时刻使得丰田公司更多的理解了自动化和准时制的做法。
产生的土壤
经历了劳资争议和濒临破产的整顿后，企业内部形成了更 好的沟通和共同意识。
思想条件
独立自主发明创造思想的基础
丰田佐吉是日本的发明大王，这使得丰田人为此极为自豪， 并体验到世界最高水平的味道，使得发明创造、创新、学习 欧美，不迷信欧美的文化在丰田集团一直很浓厚。
在当时日本的汽车企业当中的日产、三菱、铃木纷纷与美 国的汽车业合资合作时，唯独丰田汽车没有，尽管也与福特 进行多次谈判，可能正是这种强烈的独立自主的精神，使得 合资合作没有成功。
1950年内部新闻开始发刊 1951年合理化提案制度建立 1952年技能竞赛大会开始 1952年生产管理讲座开课 1957年《劳资协调宣言》正是生效
关键人物
丰田生产方Leabharlann 能够在丰田汽车得以产生，没有大野耐一的 独特创新的思考和强力推行，也是不可能实现的。
大野耐一编制了标准化作业、开发自动化装置和实施准时 制生产。由于得到了丰田上层的全力支持，丰田生产方式逐 步成功并在丰田公司大规模推广。他也培养了一大批的丰田 生产方式的弟子，其中包括丰田汽车池渊副会长、张富士夫 社长等。
丰田生产方式的最终目的就是通过降低成本 来提高效益。
精益思维强调价值流程，以杜绝不能创造价 值的项目。
张国方 教授
目录
——丰田生产方式的简介
——丰田生产方式的发展与形成 ——丰田生产方式的完整体系 ——丰田生产方式的借鉴意义
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