长沙卷烟厂 业务流程重组与ERP实施项目-目标业务流程与管理模式设计报告-综述
长沙卷烟厂业务流程重组与ERP实施项目--集团管理模式与
HH aa nn CCoonnssuullttiinngg ( (CChhi ni naa) ) L tLdt .d .
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内容索引
➢ 项目背景 ➢ 白沙集团管理模式设计 • 白沙集团管理现状问题分析 • 白沙集团管理模式设计建议 • 白沙集团持续发展对策 ➢ 长烟供应链设计 • 长烟供应链结构模型及现状分析 • 长烟供应链改进方向和约束条件 • 长烟上下游供应链设计
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1
长沙卷烟厂业务流程重组与ERP实施项目 H a n C o n s u l t i n g
集团管理模式与 长烟供应链设计报告
汉普长烟顾问组 二00 一年五月 长沙
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内容索引
➢ 项目背景 ➢ 白沙集团管理模式设计 • 白沙集团管理现状问题分析 • 白沙集团管理模式设计建议 • 白沙集团持续发展对策 ➢ 长烟供应链设计 • 长烟供应链结构模型及现状分析 • 长烟供应链改进方向和约束条件 • 长烟上下游供应链设计
❖ 行业选择缺乏评估机制 ❖ “六大产业”格局并非“六大支柱产业” ❖ 历史原因是产业优化调整的“路障”
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行业进入方式单一，退出渠道阻塞
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❖ 基本上以投资创建新企业的单一方式进入新的行业 ❖ 建立新企业绝大部分依靠自有资金，投资风险过于集中 ❖ 没有合适的行业退出渠道和退出方式
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集团管理模式与长烟供应链设计完整报告.doc
长沙卷烟厂汉普管理咨询（中国）公司长沙卷烟厂业务流程重组与ERP实施项目集团管理模式与长烟供应链设计报告提交日期：2001年5月7日拷贝份数：1文档控制文档更新记录文档审核记录文档去向记录目录文档控制 (2)文档说明 (7)1.项目背景 (8)2.前期工作回顾 (9)3.白沙集团发展历史与现状 (10)3.1 发展历史 (10)3.2 现状 (11)4.集团管理模式分析模型 (12)5.白沙集团当前发展存在的问题与对策研究 (15)5.1 存在问题一：集团战略与核心竞争力相脱离，缺乏清晰的实施原则 (16)5.1.1 问题表现 (16)5.2 存在问题二：行业进入的选择论证不足，缺乏评估淘汰机制 (16)5.2.1 问题表现 (16)5.3 存在问题三：行业进入方式单一，退出渠道阻塞 (17)5.3.1 问题表现 (17)5.4 存在问题四：管理模式落后 (17)5.4.1 问题表现 (17)6.首要任务：以企业核心竞争力为依托，明晰集团远景目标与发展战略 (18)6.1 以核心竞争力为依托的白沙集团远景目标 (18)6.2 以核心竞争力为依托的白沙集团发展战略 (19)7.必要任务：白沙集团现有产业评估与进退策略研究 (21)7.1 现有产业评估 (21)7.2 “归核化”的优化思路 (22)7.3 产业进退策略的具体建议 (22)8．集团目标管理模式设计 (26)8.1 白沙集团的组织框架 (26)8.2 白沙集团总裁制的决策体制 (31)8.2.1 决策原则 (31)8.2.2 委员会产生的路线 (31)8.3 白沙集团的管理集分权原则 (32)8.4 白沙集团的责任考核体制 (33)8.5 白沙集团的资源共享、双赢沟通与风险防范 (34)9.白沙集团管理模式切换策略 (37)9.1 白沙集团管理模式设计的约束条件 (37)9.2 切换策略 (37)9.2.1 依托型的集团管理机构 (37)9.2.2 独立型的集团管理模式 (39)10.“白沙集团863工程”与持续发展 (40)10.1 8项课题研究 (40)10.2 6种能力评估 (40)10.3 3项重点建设 (41)11.长烟供应链结构模型 (42)12.长烟现有供应链建设的阶段分析 (43)12.长烟内部供应链分析 (45)12.1 问题 (45)12.2 改进建议 (46)14.长烟外部供应链的改进方向和约束条件 (47)14.1 改进方向：企业内部供应链与外部供应商及市场的集成 (47)14.2 长烟的特殊行业背景对供应链设计的影响 (48)15.外部供应链的上游设计 (49)15.1 问题及改进建议 (49)15.2 长烟与供应商建立战略合作伙伴关系的步骤 (50)15.2.1 阶段1：内部承诺和团队组建 (50)15.2.2 阶段2：合作伙伴选择 (50)15.2.3 阶段3：供应商承诺和联合团队的组建 (52)15.2.4 阶段4：行动实施和过程回顾 (52)15.3 建立战略合作伙伴关系与招投标的关系 (52)16.供应链下游设计 (53)16.1 问题 (53)16.2 设计 (53)文档说明本文档的内容主要分为两个部分。
长沙卷烟厂业务流程重组和erp实施项目工作的范围目标和方法
长沙卷烟厂集团管理模式构建业务流程重组及ERP实施项目范围、目标和方法审批人:长烟项目经理刘明华汉普项目经理陈军晓文档控制修改记录审阅人分发目录文档控制....................................................................................... 前言............................................................................................. 目的........................................................................................... 背景........................................................................................... 相关文档....................................................................................... 实施范围......................................................................................... 项目范围....................................................................................... 总体计划及里程碑............................................................................... 实施计划......................................................................................... 前提........................................................................................... 实施范围控制................................................................................... 与其他应用系统或项目的关系..................................................................... 成功的关键因素................................................................................. 方法............................................................................................. 实施方法....................................................................................... 验收方法....................................................................................... 组织机构建立................................................................................... 报告机制....................................................................................... 风险管理.........................................................................................前言目的为了保证长沙卷烟厂集团管理模式构建、业务流程重组咨询及ERP实施项目在一定时间和成本范围内高质量地完成，首先需要明确的是项目实施的范围、目标和方法，本文档将成为整个项目实施的基础性文件。
行业 - 烟草行业 - ERP - 案例 - 汉普- 长沙卷烟厂BPR与ERP
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白沙集团股权多元化建议
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对核心企业的核心业务进行控股，其他非核心业务重点放在整体 规模的迅速扩张上 对于非核心企业，用资产置换及部分产权出让等方式吸引相关产 业内的其他企业共同参与 对于准备退出的小型企业，可以考虑将股权转让给内部职工或外
白沙集团持续发展“863工程” 8项课题研究 6种能力评估 3项重点建设
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8项课题研究
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1、国内外烟草企业多元化发展研究 2、竞争对手竞争战略研究 3、主导产业与多元产业的关系研究
4、集团法人治理结构研究
2
内容索引
Han Consulting
项目背景
白沙集团管理模式设计
• • 白沙集团管理现状问题分析 白沙集团管理模式设计建议
•
•
白沙集团持续发展对策
长烟供应链结构模型及现状分析
长烟供应链设计
•
•
长烟供应链改进方向和约束条件
长烟上下游供应链设计
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白沙集团持续发展模式图
Han Consulting
白沙集团发展战略 “863”计划 未 来 业 务 物 流 业 药 业 烟 草 业 核 心 竞 集团 目标
争 力
组 织
管 理
资 金
人 才
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内容索引
Han Consulting
项目背景
白沙集团管理模式设计
汉普-长沙卷烟-周计划0423-0429#
业务流程重组及管理诊断阶段详细计划
（2001年4月23日-4月29日）
审批人:
CSCF项目组长
刘明华
汉普项目经理
王玉荣
修改记录
日期
作者
版本
修改参考号
2000.4.19
王玉荣
1.0
没有以前的版本
审阅人姓名.职位来自审阅签字分发拷备号.
姓名
备注
1
4月25日下午3：00
张斌、李敬东
吕媛媛、王文强、潘承高
6.
形成《集团管理模式与长烟供应链设计报告》汇报幻灯片
4月26日
李敬东、徐骏
李文凯
浦伟、咏梅
7.
《管理诊断报告》的文档与汇报幻灯片定稿
4月24日-4月26日
陈喜丽
吕媛媛
8.
讨论“五一”后一周工作计划，确认硬件到位情况
4月26日下午
张斌、陈喜丽、余军
项目组
《管理诊断报告》、《集团管理模式与长烟供应链设计报告》
2.
目标流程设计小组名单确定
4月23日
陈喜丽
吕媛媛
3.
《集团管理模式与长烟供应链设计报告》整合反馈意见
4月24日-4月25日
李敬东、徐骏
李文凯
浦伟、咏梅
4.
目标流程设计小组工作方法培训、改进范围讨论、标准目标流程介绍
4月24日上午9：00
项目组
联络员、人力、企管等
吕媛媛、王文强
5.
目标流程设计小组讨论问题要点的改进方向和约束条件
刘明华
2
长烟项目组
bpr阶段（第12周）详细工作计划4月23日-4月29日
卷烟BPR ERP项目解决方案
《长沙卷烟厂业务流程重组及ERP实施解决方案》附件以下两个附件为《长沙卷烟厂业务流程重组及ERP实施解决方案》的附件，湖南长沙卷烟厂（甲方）与北京汉普管理咨询有限公司（乙方），双方代表签字盖章生效。
附件一：长烟项目最终实现的量化参考目标如下一些量化的目标是本项目完成后，应该能达到的目标，也可作最终验收的参考依据：❖提高财务核算准确性：达到准确度100%❖降低财务工作强度：降低50%❖改善财务工作效率：改善50%-80%❖加快采购计划编制的速度：提高100%以上❖提高采购计划的科学性：提高20%❖提高付款的计划性和准确性：提高10%-20%❖明显降低库存成本：降低15%-20%❖加快资金周转速度：提高10%以上以上量化指标仅是对可量化的部分，还有许多无法进行量化的，可参照上述的《项目目标部分》附件二：关于接口系统的整合与提升问题由于长烟现有几个IT应用系统运行良好，在本期的长烟项目中需要将新实施的ERP系统与它他联接起来；同时，还要为长烟提供，对这些系统提升的解决方案；此外，本次还要为长烟将来可能实施的系统提供接口。
具体说明如下：关于实施的ERP系统与现行相关系统的接口问题：具体包括与如下几个系统的接口：❖与现运行的生产系统的接口。
❖与现运行人事管理系统的接口。
❖对原BPCS运行留下的数据，提出转换到新系统中的技术解决方案。
❖与CRM、SCM、商业智能等其他长烟将来可能实施系统的接口。
关于保留下来的系统的提升方案问题：主要是对长烟现运行的一些系统，进行分析诊断，提出提升的解决方案，及将来发展的建议，主要包括：❖现运行的“生产系统”的诊断，并提出提升方案；❖现运行的人事管理系统的诊断，并提出提升方案；甲方代表签字：乙方代表签字：年月日。
长沙卷烟管理诊断汇报(演示版)
日程
项目简介 核心问题归集路线 核心问题深入分析 下一步改进思路
关于核心问题诊断的说明
❖企业转型期：传统企业向现代企业转化 产品运作向品牌运作转化
❖解决思路： 以BPR为契机，采用多种改进手段 是持续改进、不断完善的过程
❖把握原则： 从企业整体角度出发做长远规划 问题提出求真求善，建设性原则
核心问题一:战略定位、管理模式和企业文化
❖业务处理流程优化，岗位职责规范，考核指标量化 ❖通过ERP系统的成功运行，实现长烟资金流、物流 与信息流集成一体化管理
❖有效控制物料流转，降低库存成本和经营风险 ❖最终达到企业竞争力的显著提升
项目的六个阶段
❖业务流程重组阶段 ❖集团管理模式和供应链设计阶段 ❖企业总体解决方案设计阶段 ❖ERP系统实施—财务，分销，制造 ❖绩效与监控体系设计阶段 ❖验收
❖战略层与运营层 关注流程运做本身 忽视战略思想、规划的指导和指令性作用
❖运营层流程内外 关注自身流程和内部活动最优 忽视依靠客户与供应商衔接的供应链的整体最优化
❖管理层和运营层 关注业务本身 忽视事前控制、事中监督、事后考查的管理职能
❖IT层和运营层、管理层 关注IT手段本身 忽视整体规划和服务、支撑的根本目的
五大核心问题
❖在战略层与运营层的联动方面 核心问题之一------战略定位、管理模式和企业文化
❖在运营层流程之间的联动方面 核心问题之二------品牌运营与部门联动 核心问题之三------客户-计划-供应商的联动
❖在管理层和运营层的联动方面 核心问题之四------财务管理强势不足
❖在IT层和运营层、管理层的联动方面 核心问题之五------信息系统建设和知识管理
要点一：战略定位与职能定位存在落差
1汉普-长沙卷烟-周计划0416-0420
徐骏
相关人员
王玉荣
长沙卷烟厂集团管理模式构建、业务流程重组咨询及ERP实施项目
业务流程重组及管理诊断阶段详细计划
（2001年4月16日-4月20日）
审批人:
CSCF项目组长
刘明华
汉普项目经理
陈军晓
修改记录
日期
作者
版本
修改参考号
2000.4.12
吕媛媛
1.0
没有以前的版本
审阅人
姓名.
职位
审阅签字
分发
拷备号.
姓名
备注
1
刘明华
2
长烟项目组
bpr阶段（第11周）详细工作计划4月16日-4月20日
编号
任务描述
时间
地点
长烟项目组
长烟职能部门
汉普项目组相ຫໍສະໝຸດ 文档和要求1.管理诊断报告宣讲，与高层交流诊断内容
4月18日
高层领导
汉普顾问组
《长沙卷烟厂管理诊断报告》
2.
目标流程设计
4月16日-4月20日
汉普顾问组
3.
目标流程相关问题调研
4月18日-4月20日
相关部门
汉普顾问组
4.
集团管理模式及供应链方案设计
4月16日-4月20日
浦伟、咏梅
5.
提交集团管理模式及供应链设计初稿
4月20日下午2：00
刘明华
浦伟、咏梅
《集团管理模式及供应链设计初稿》
6.
ERP数据采集
4月16日- 4月20日
余军
相关部门
潘成高
7.
ERP模块培训
4月16日-4月21日
R02 目标业务流程设计 v2 p.doc
第二部分目标业务流程设计目录第二部分目标业务流程设计 (1)2.1目标业务流程设计的指导思想与原则 (3)2.2目标业务流程设计总体框架 (5)2.3目标业务流程清单 (8)2.4目标业务流程优化要点 (9)2.4.1 核心问题二（品牌运营与部门联动）的优化要点 (9)2.4.1.1 从概念、目标、管理三个方面，明晰品牌发展框架。
(11)2.4.1.2 部门之间有效联动，充分体现“品牌至上”的思想。
(12)2.4.1.3 品牌运作关键环节的内部活动进一步填补完整 (13)2.4.2 核心问题三（“客户-计划-供应商”的联动）的优化要点 (15)2.4.2.1 强化客户关系管理意识，快速响应客户 (15)2.4.2.2 计划体系面向订单，明晰预测/目标/计划/执行结果的关系，原烟采购战略化 (20)2.4.2.3 供应商管理、价格管理与采购业务分离并且强化 (28)2.4.3 核心问题四（“财务管理强势不足”）的优化要点 (34)2.5目标业务流程描述 (39)2.1 目标业务流程设计的指导思想与原则本项目的目标业务流程优化，结合长烟实际，遵循以下指导原则：以“长寿企业”、“可持续性发展”的战略定位及“3A.HOT”为指导以市场为导向，品牌至上计划管理整合，指导（而不是强制）业务运行部门联动运作，发挥团队优势加强监督职能，业务执行与监控相分离，职责分工明确供应商关系建设朝向长期战略伙伴发展财务业务紧密联系，监控明确有力信息共享整合，支撑（而不是约束）业务运行流程改进持续化、长期化同时，根据业务流程重组的以下基本原则开展工作：“流程管理”。
强调企业实现从传统面向职能管理转变为面向流程管理，避免由于职能分割而造成的管理上的真空，缩短信息沟通的渠道和时间，从而提高对顾客和市场的反应速度。
“增值活动”。
强调“ESEIA”，业务流程中每一个环节上的活动尽可能实现最大化增值，尽可能减少无效的或不增值的活动。
R09 小结 p.doc
第九部分小结目录第九部分小结 (1)9.1实施建议 (3)9.2报告小结 (5)9.1 实施建议本阶段采取联合小组的工作方式，为后续BPR内容的推广奠定了良好的基础。
联合小组中企业方的成员积极参与流程的分析和讨论，对优化方案的内容有较深刻地理解，在此基础上，采用有效的方法和手段可以顺利地实施优化方案。
建议实施过程如下表：表9-1 目标业务流程实施建议9.2 报告小结本阶段从《管理诊断报告》中发现的问题点入手，应用目标流程设计的指导思想与原则，采用“6化”工作方法，以联合小组形式开展工作，进行了业务流程优化设计、以及相应的计划、岗位、部门、制度、报表、IT等配套措施的设计，工作过程中还对企业其他管理体系的推进产生了积极的影响。
所形成的《目标业务流程优化与管理模式设计报告》，综合考虑了改革力度、现实可行程度以及与ERP的前后衔接关系，对长烟厂的流程进行了切实的重组、改进或填补。
通过后期ERP平台的构筑、企业流程持续改进部门的推广，新旧流程的切换将逐步到位，从而实现员工观念的革新、流程效率的提高，逐渐把长烟建成“5型企业“，真正实现“长寿企业”的战略目标。
情感语录1.爱情合适就好，不要委屈将就，只要随意，彼此之间不要太大压力2.时间会把最正确的人带到你身边，在此之前，你要做的，是好好的照顾自己3.女人的眼泪是最无用的液体，但你让女人流泪说明你很无用4.总有一天，你会遇上那个人，陪你看日出，直到你的人生落幕5.最美的感动是我以为人去楼空的时候你依然在6.我莫名其妙的地笑了，原来只因为想到了你7.会离开的都是废品，能抢走的都是垃圾8.其实你不知道，如果可以，我愿意把整颗心都刻满你的名字9.女人谁不愿意青春永驻，但我愿意用来换一个疼我的你10.我们和好吧，我想和你拌嘴吵架，想闹小脾气，想为了你哭鼻子，我想你了11.如此情深，却难以启齿。
其实你若真爱一个人，内心酸涩，反而会说不出话来12.生命中有一些人与我们擦肩了，却来不及遇见；遇见了，却来不及相识；相识了，却来不及熟悉，却还要是再见13.对自己好点，因为一辈子不长；对身边的人好点，因为下辈子不一定能遇见14.世上总有一颗心在期待、呼唤着另一颗心15.离开之后，我想你不要忘记一件事：不要忘记想念我。
R07 配套措施设计之四：报表.doc
第七部分配套措施设计之四：报表目录第七部分配套措施设计之四：报表 (1)7.1报表清单 (3)7.2报表配套设计 (4)7.1 报表清单表7-1 与流程配套的报表清单7.2 报表配套设计表7-2 与流程配套的报表设计汇总表情感语录1.爱情合适就好，不要委屈将就，只要随意，彼此之间不要太大压力2.时间会把最正确的人带到你身边，在此之前，你要做的，是好好的照顾自己3.女人的眼泪是最无用的液体，但你让女人流泪说明你很无用4.总有一天，你会遇上那个人，陪你看日出，直到你的人生落幕5.最美的感动是我以为人去楼空的时候你依然在6.我莫名其妙的地笑了，原来只因为想到了你7.会离开的都是废品，能抢走的都是垃圾8.其实你不知道，如果可以，我愿意把整颗心都刻满你的名字9.女人谁不愿意青春永驻，但我愿意用来换一个疼我的你10.我们和好吧，我想和你拌嘴吵架，想闹小脾气，想为了你哭鼻子，我想你了11.如此情深，却难以启齿。
其实你若真爱一个人，内心酸涩，反而会说不出话来12.生命中有一些人与我们擦肩了，却来不及遇见；遇见了，却来不及相识；相识了，却来不及熟悉，却还要是再见13.对自己好点，因为一辈子不长；对身边的人好点，因为下辈子不一定能遇见14.世上总有一颗心在期待、呼唤着另一颗心15.离开之后，我想你不要忘记一件事：不要忘记想念我。
想念我的时候，不要忘记我也在想念你16.有一种缘分叫钟情，有一种感觉叫曾经拥有，有一种结局叫命中注定，有一种心痛叫绵绵无期17.冷战也好，委屈也罢，不管什么时候，只要你一句软话，一个微笑或者一个拥抱，我都能笑着原谅18.不要等到秋天，才说春风曾经吹过;不要等到分别，才说彼此曾经爱过19.从没想过，自己可以爱的这么卑微，卑微的只因为你的一句话就欣喜不已20.当我为你掉眼泪时，你有没有心疼过。
长沙卷烟厂业务流程重组与ER实施项目目标业务流程与管理模式设计报告综述
第一部分综述目录第一部分综述..........................................1.1阶段工作目标、方法 ..................................1.2阶段工作回顾 ........................................1.1 阶段工作目标、方法本阶段工作的主要目标为：1．结合《长沙卷烟厂管理诊断报告》，对其中流程重组相关问题给出改进建议；2．依托信息技术，对长烟业务中核心流程（财务、采购、生产、销售、库存）进行流程重组，同时兼顾其它业务流程的优化；在新的业务流程上，设计确定关键工作岗位及其主要职责；3．制定并完善科学的绩效评价体系，强调以流程增值为中心，以客户满意为导向，以员工价值实现为根本，鼓励团队合作精神，实现从传统的面向“职能”管理到面向“流程”、扁平化管理的转变。
本阶段工作的主体方法，是结合“6化”方法、以各专题小组的方式开展工作。
“6化”方法具体见《目标流程设计阶段联合小组工作方法》。
各专题小组的名称、工作内容、对各部门关联工作的作用具体如表1-1：表1-1 目标流程设计阶段联合小组工作内容与作用对标准流程描述方法进行了培训对“品牌-市场-研发”相关流程进行了设计，对“品牌-市场-研发”流程的若干原空白环节进行了填补，共设计目标流程15个对品牌、市场、研发等相关人员进行了品牌理念、品牌定位、流程分析的思想灌输，进一步强化树立了“品牌至上”的观念，并探讨了与具体工作的结合《目标流程设计分析表》，对“品牌-市场-研发”流程优化的配套措施进行了研究对诊断报告中的相关问题，给出了改进建议进行了“6化”工作方法培训，对目标流程设计典型方法进行了知识转移介绍了“产供销-财务”标准流程，并结合长烟特色进行了特色化设计对“产供销-财务”相关流程进行了优化设对业务部门的骨干人员、流程分析人员进行了供应链、管理流水线等方面的知识转移；与企管部、生产部探讨了计划体系设计方案。
长沙卷烟厂目标业务流程优化与管理模式设计报告
长沙卷烟厂业务流程重组与ERP实施项目目标业务流程优化与管理模式设计报告(简要版)提交日期：2001年6月28日拷贝份数：1文档控制文档更新记录文档审核记录文档去向记录目录1. 项目概况项目目标实现企业由面向职能到面向流程的改变ERP 上线后，达到资金流、物流、信息流一体化的目标 降低库存成本，有效控制物流流转针对项目前期达成的上述目标（具体可以参见项目SOA 等），本阶段开展了一系列相关工作，工作成果的完全版本体现在《目标业务流程优化与管理模式设计》报告。
基于上述报告，提炼出本简要版，以方便阅读者在较短的时间内对项目各方面情况获得简明的了解。
工作回顾序号阶段工作描述时间 人员备注长烟厂 汉普顾问组 1. 1 成立流程、制度、岗位绩效、IT 、管理模式等七个专题联合小组 4月23日长烟项目组、人资、企管、信息及业务部门等骨干 吕媛媛、潘成高、王文强、咏梅、秦红艳目标流程设计分品牌、产供销、财务3个小组目标流程设计小组工作方法培训、改进范围讨论、标准目标流程介绍 4月24日 联合工作小组 王文强对6化内容和使用方法进行培训2. 2 目标流程设计小组结合《管理诊断报告》，讨论问题要点的改进方向和约束条件，进行目标流程初步设计，并填写《目标流程设计分析表》 4月25日-5月14日流程组吕媛媛、潘成高、王文强、秦红艳 确定目标流程的范围以分析表为纽带，为配套小组的工作提供内容2. 目标流程设计概要指导思想与原则结合长烟实际，本项目的目标业务流程优化，遵循以下指导原则：坚持“长寿企业”的战略定位与“3A.HOT”指导原则以市场为导向，真正体现“品牌至上”通过资源整合，专业化管理与层次化管理，追求效益最大化业务执行与监控相分离，加强监督职能以流程改进拉动配套变革，并与集团管理接轨业务流程的改进持续化、长期化3. 结合核心问题的流程改进要点总体改进要点一览产供销流程优化要点图5 产供销联动目标流程总图“客户-计划-供应商”的联动方面，共涉及目标流程28个，结合诊断报告，主要从以下三方面着手解决问题：1．快速响应客户，产供销计划面向订单结合诊断报告中客户管理“客户导向、市场导向”等相关问题，经优化调整后，形成新流程7个。
目标业务流程优化与管理模式设计 报告.doc
长沙卷烟厂汉普管理咨询（中国）公司长沙卷烟厂业务流程重组与ERP实施项目目标业务流程优化与管理模式设计报告提交日期：2001年6月8日拷贝份数：1文档控制文档更新记录文档审核记录文档去向记录文档说明本文档是长沙卷烟厂集团管理模式构建、业务流程重组咨询及ERP实施项目“业务流程重组”阶段的阶段报告，是整个项目的第三份阶段报告。
本文档在《长沙卷烟厂管理诊断报告》的基础上，对长沙卷烟厂（以下简称“长烟”）进行了目标业务流程优化，对支撑目标流程运行的管理模式进行了配套分析，提出了相应的组织职能调整方案，从计划、岗位、制度、绩效、报表、IT等多方面进行了配套设计，同时结合后续项目进程，对目标流程的实施给出了建议。
本文档由10个部分组成，分别是：综述。
说明本文档与本阶段工作的关系、文档概况、文档结构、参照文档。
目标业务流程设计。
说明了目标业务流程的设计指导思想与设计原则、流程设计总体框架、流程总图，对流程改进的要点进行了说明，同时给出了目标业务流程图。
组织职能调整。
说明了组织职能调整的考虑因素、组织机构建议方案，对部门职能及绩效的调整进行了汇总说明。
配套措施设计之一：计划。
给出了计划体系框架，汇总说明了结合目标流程的计划配套设计。
配套措施设计之二：岗位职能与绩效。
给出了结合流程的岗位设置建议，汇总说明了结合流程的岗位职能与绩效配套设计。
配套措施设计之三：制度。
给出了制度体系框架，汇总说明了结合目标流程的制度配套设计。
配套措施设计之四：报表。
汇总说明了结合目标流程的报表配套设计。
配套措施设计之五：IT。
给出了IT体系框架，汇总说明了结合目标流程的IT配套设计。
报告小结。
对优化设计方面的主要内容进行了回顾，同时结合后续项目进程，对目标流程的实施给出了建议。
附件。
包括了《目标流程设计分析表》示例，该表是目标流程设计中的重要工作底稿。
阅读本文档的同时，可以与《长沙卷烟厂管理诊断报告》、《白沙集团管理模式及长烟厂供应链设计报告》、《目标流程设计阶段联合小组工作方法》参照阅读。
#汉普-长沙卷烟-R04 配套措施设计之一：计划
第四部分配套措施设计之一：计划目录第四部分配套措施设计之一：计划 (1)4.1计划体系框架 (3)4.2计划配套设计 (7)4.1 计划体系框架下图给出了目标计划体系的框架。
图 4-1 目标计划体系框架结合上图，从以下方面对计划体系进行阐述：计划体系的地位。
计划体系的地位相当重要，起着指导长烟全面运作管理的重要作用；计划是龙头、是起点。
特别是在外部环境（“3C”背景）不定因素多，市场变化快，客户对企业的期望和要求不断提高的情况下，要求计划在战略上具有前瞻性、在管理层具有指导性、在业务操作层具有可操作性，计划的结果将直接影响企业的经营业绩，直接关系到企业的生存与发展。
计划管理体系的目标。
规划企业发展战略的可实现结构步骤；突出阶段性的工作重点；指导业务操作。
计划工作的依据。
结合长烟行业背景，计划工作所依据的依据主要有以下方面：（1）国家的方针政策、法令修正；国家的政治经济形势。
（2）上级主管部门（国家局和省局）下达的各项指标（产品品种、产量、利税等技术经济指标）、行业政策调整和其它要求等。
（3）国内外市场的调查、分析、预测、情报信息资料(包括国内外同行业标杆企业先进技术平、管理水平等)4）长烟厂的实际能力和现有水平（包括销售、市场、效益、资本、人力资源等状况），上年度工厂方针目标实施的遗留问题。
（5）本厂的中长期企业发展规划及其它规划等。
计划管理工作的任务。
（1）在科学预测的基础上，为长烟的发展方向、发展规模和发展速度提供依据，制定长远规划，并通过近期计划组织实施。
（2）根据市场需要和企业能力，签订各项经济合同，编制企业的年度、阶段计划，使业各项生产经营活动和各项工作在统一的计划下协调进行。
（3）充分挖掘及合理利用企业的一切人力、物力、财务，不断改善企业的各项技术经指标，以取得最佳的经济效果。
计划管理体系的纵向层次联动。
从计划体系图可知，长烟计划体系至上而下具体分为三个层次的计划：（1）战略计划层。
R03 组织职能调整(最终报告).doc
第三部分组织职能调整目录第三部分组织职能调整 (1)3.组织机构设计 (3)3.1 组织职能调整的驱动因素 (3)3.2 组织职能调整的约束条件 (7)3.3 目标组织机构设计方案 (7)3.3.1 组织机构设计方案 (8)3.3.2 方案收益风险分析 (14)3.4 调整后的部门职责与绩效 (15)3.5调整前后部门职能对比表 (22)3. 组织机构设计3.1 组织职能调整的驱动因素1．战略对组织职能调整的要求烟草行业全球性、行业性的战略转移为组织变革提出了新的课题，可以注意到，无论是国际还是国内烟草行业，都在积极推进组织变革。
因此，长烟厂的组织变革也成为一种必然选择。
当前，客户需求的不断变化，要赢得客户满意，不仅要在产品本身的各项要素上下功夫，还要强调种种现代要素，伴随着客户、市场、竞争态势的不断变化，长烟厂自身的发展战略也在进行相应调整。
长烟厂的战略发展更加强调持续性、市场导向等等，相应的，长烟需要根据企业发展战略的要求，对组织职能进行必要的调整。
2．BPR基本原则对组织职能调整的要求优化的原则：实现企业由面向职能的管理向面向流程的管理转变，减少企业与外部沟通和企业内部沟通的冗余环节；强化监督职能。
整合的原则：将企业原来分散的职能、资源、信息进行整合，减少资源的重置和浪费，充分发挥整合优势。
增值的原则：将企业各项活动分为增值活动和非增值活动，强化增值部分，减少文多、会多、协调多等非增值活动，实现价值最大化。
层次化原则：明晰企业战略层、控制层与实施层的责权，体现不同层次的协同运作。
3．目标流程对组织职能调整的要求BPR理论强调，流程决定组织。
长烟目标流程设计包含三大主体业务流程，即“品牌-市场-研发”运作流程、产供销流程、财务流程，在配套设计中对组织职能提出了相应的要求，因此，在考虑组织调整方案时，结合目标流程的设计，将流程对部门职能提出的调整要求进行整合；然后综合考虑企业的发展战略和企业文化的特征、部门层次、部门的相关性，形成企业组织结构的总体框架。
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第一部分综述
目录
第一部分综述 (1)
1.1阶段工作目标、方法 (3)
1.2阶段工作回顾 (6)
1.1 阶段工作目标、方法
本阶段工作的主要目标为：
1．结合《长沙卷烟厂管理诊断报告》，对其中流程重组相关问题给出改进建议；
2．依托信息技术，对长烟业务中核心流程（财务、采购、生产、销售、库存）进行流程重组，同时兼顾其它业务流程的优化；在
新的业务流程上，设计确定关键工作岗位及其主要职责；
3．制定并完善科学的绩效评价体系，强调以流程增值为中心，以客户满意为导向，以员工价值实现为根本，鼓励团队合作精神，
实现从传统的面向“职能”管理到面向“流程”、扁平化管理的转变。
本阶段工作的主体方法，是结合“6化”方法、以各专题小组的方式开展工作。
“6化”方法具体见《目标流程设计阶段联合小组
工作方法》。
各专题小组的名称、工作内容、对各部门关联工作的作用具体如表1-1：
表1-1 目标流程设计阶段联合小组工作内容与作用
编号专题小组名称工作内容对各部门关联工作的作用
1 “品牌-市场-研发”链 对标准流程描述方法进行了培训
对“品牌-市场-研发”相关流程进行了设计，对“品
牌-市场-研发”流程的若干原空白环节进行了填补，
共设计目标流程15个
结合《目标流程设计分析表》，对“品牌-市场-研发”
流程优化的配套措施进行了研究
对诊断报告中的相关问题，给出了改进建议 对品牌、市场、研发等相关人员进行了品牌理念、品牌定位、
流程分析的思想灌输，进一步
强化树立了“品牌至上”的观
念，并探讨了与具体工作的结
合道路
2 “产供销-财务”链 进行了“6化”工作方法培训，对目标流程设计典型方
法进行了知识转移
介绍了“产供销-财务”标准流程，并结合长烟特色进
行了特色化设计
对“产供销-财务”相关流程进行了优化设计，共设计
目标流程23个、辅助流程5个
配合了其他两个流程组，进行了各流程“计划”层次 对业务部门的骨干人员、流程分析人员进行了供应链、管理
流水线等方面的知识转移； 与企管部、生产部探讨了计划体系设计方案。
与审计部探讨了审计对经济业务监控作用的发挥。
的设计
结合《目标流程设计分析表》，对“产供销-财务”流程优化的配套措施进行了研究
提出了目标计划体系框架
对诊断报告中的相关问题，给出了改进建议
3 财务 介绍了未来财务工作与现状工作的主要区别，明确了
财务组流程清单
对财务组相关流程进行了优化设计，共设计流程8个
配合了其他两个流程组，进行了各流程“财务系统”
层次的分析以及财务监控点的设置
结合《目标流程设计分析表》，对财务组流程优化的
配套措施进行了研究
对诊断报告中的相关问题，给出了改进建议 就如何规范财务基础工作进行了充分讨论；
对财务报表体系的设计方法进行了知识转移
4 制度 收集梳理了现有制度
提供了汉普制度描述的模板参考
提出了长烟制度的“四个层次”设计方案
确定了制度文件的描述格式
指导三个流程组进行了程序文件的描述，提供了程序
文件描述要求、格式和样板。
形成44个关键流程的程序文件 就制度问题与企业管理部、财务部进行了沟通；
推动了ISO9000体系从94版到2000版的升级
5 绩效 提供了《岗位绩效评价》培训，对岗位职责描述、绩
效指标设计、绩效指标的量化方法、权重设计进行了
知识转移
提出了绩效组具体工作方法
提供了《岗位职责与KPI指标评价》模板，对权重如何
测算、绩效指标如何应用进行了知识转移
结合流程对岗位及绩效的要求，将绩效指标及权重具
体落实到岗位
形成了76个关键岗位的职责定义与KPI指标设计 有力推动了长烟绩效体系从部门颗粒度到岗位颗粒度的发
展，可操作性增强；
对各部门的绩效人员进行了知识转移，为全员绩效体系的形
成进行了人员和知识的准备； 与人资部门探讨了人力资源绩效评价体系方案。
6 IT 组织进行了部门信息应用现状与需求的全面摸底；
提出了IT组具体工作方法；
参与了三个流程组的流程设计工作；
参与设计了67个信息库 提供了《企业IT规划》参考文档，介绍了ERP和CRM的功能原
理，配合了IT规划的工作
提出了IT体系建设框架；
结合流程对IT的要求，提供了《IT配套设计表格》模
板，对集成共享信息平台进行了详细设计
7 管理模式 结合集团管理模式设计，对长烟组织机构进行研究，
提出了一套既先进又可行的依托型组织模式。
1.2 阶段工作回顾
下表对长烟厂业务流程重组在流程优化阶段的工作进行了回顾和简述。
表1-2 流程优化阶段工作回顾与简述 序号
阶段工作描述
时间
人员
备注
长烟厂 汉普顾问组 1. 1
成立流程、制度、岗位绩效、IT 、管理模式等七个专题联合小组 4月23日 长烟项目组、人
资、企管、信息及
业务部门等骨干 吕媛媛、潘成高、王文强、咏梅、秦红艳 目标流程设计分品牌、产供销、财务3个小组 2.
目标流程设计小组工作方法培训、改进范围讨论、标准目标流程介绍
4月24日 联合工作小组 王文强
对6化内容和使用方法进行培训
3. 2
目标流程设计小组结合《管理诊断报告》，讨论问题要点的改进方向和约束条件 4月
25-27日 流程组
吕媛媛、潘成高、王文强、秦红艳 确定目标流程设计的范围，形成基本改进思路 4.
专题联合小组（品牌、产供销、财务）进行目标流程初步设计(形成流程清单、改进思路、部分流程)
5月7日-10日
联合工作小组 联合工作小组
5.
以三个流程小组为主，初步填写《目标流程设计分析表》
5月11日
-14日 流程组
吕媛媛、潘成高、王文强、秦红艳
以《目标流程设计分析表》纽带，为配套小组的工作提供内容
6.
管理模式组、IT 组、绩效组和制度组分别听取流程组讲解流程及分析表，熟悉内容着手具体工作 5月14日
-21日
联合工作小组
联合工作小组
围绕三条流程链，形成初步方案（问题要点回顾、流程清单、流程、流程配套、改进效果对比） 7. 绩效管理参考模式培训，明确岗位绩效表述格式 5月15日 绩效组 咏梅
8. 召集相关部门人员讨论流程初稿
5月21日-25日
流程组
吕媛媛、潘成高、王文强、秦红艳
确定目标流程的可执行性，做相应的调整和完善
9.结合部门流程模拟情况进一步改进流程，提交第二
稿（流程清单、流程、流程设计分析表）
5月25日流程组
吕媛媛、潘成高、
王文强、秦红艳
10.三个流程组联合讲解、讨论所有目标流程进一步完
善并定稿
5月
28-30日
刘明华、陈喜丽、
徐骏、流程组
王玉荣、吕媛媛、
潘成高、王文强、
秦红艳
11.IT组、岗位绩效组和制度组提交流程配套内容第一
稿
5月30日联合工作小组联合工作小组
第一稿只含部分内容不
全面
12.着手出具BPR优化报告，明确目标业务流程优化总体
框架
5月
28-30日
联合工作小组联合工作小组
13.结合目标流程形成流程配套设计即制度、岗位绩效、
IT支撑等相应内容
6月3日
-6月5日联合工作小组联合工作小组
制度分不同层次，而相
对于流程的程序文件以
流程小组为主进行编写
14.建立流程与配套设计的对应链接关系6月6日
-6月8日
汪炜、丁君辉吕媛媛
15.形成目标流程设计报告第一稿6月6日
-6月8日
汉普顾问组
16.专家评审6月13日刘明华、陈喜丽、
张斌、李敬东
孔宇、金达仁、汉
普顾问组
17.《目标流程设计与管理模式设计报告》（完全版）
定稿，并形成简要版，制作幻灯片，进行阶段汇报
6月18-6
月22日
刘明华、陈喜丽汉普顾问组。