HRM—第3章工作分析

（一）工作描述
概念 主要内容： 工作概况（标识） 工作目的（概述） 工作职责。是主体部分，包括主要工作 内容、工作权限和工作结果等 工作条件和环境 工作方式 工作待遇及聘用条件
（二）工作规范
概念 主要内容： 体能要求 生理要求 心理要求 知识技能要求 工作经验要求
第三章
工作分析与工作设计
教学目标： 了解工作分析的内容 与作用 掌握工作分析的主要 方法 学会工作说明书的编 写 理解工作设计与再设 计的意义和方式
引导案例—宏伟公司的清扫工作该有谁来做？
宏伟公司于1998年10月正式成立，开发与生产电子产品，该公司原来 是一家国有研究机构，公司现任总经理刘家祥是原研究机构的高级工程师， 他在技术上很在行，但对于现代企业管理却不甚精通。公司设立财务、人力 资源、营销和生产四个职能部门，部门经理分别为杨斌、张杰、王阳和李静。 杨斌、张杰和王阳都是原来研究机构的技术骨干，李静是总经理的一个朋友， 以前从事私营企业经营。在四个职能部门当中，李静主管的生产部实际上处 于中心位置。在生产部门之下，依次设有各车间、班组。 公司满怀信心地投入了运营，各路人马按部就班，各司其职。然而， 开业尚不足两个月，公司在内部员工职责权限划分上接连出现了问题。 先是在组装车间，一个包装工不小心将大量液体洒在操作台周围的地 板上。正在一旁的包装组长见状立即走上前要求这名工人打扫干净。不料这 名工人一口回绝道：“我的职责是包装产品，您应该让勤杂工处理这样的工 作。况且，我的工作职责中没有要求我打扫卫生。”组长无奈，只得去找勤 杂工，而勤杂工不在。因为，勤杂工要在正班工人下班后才开始清理车间。 于是，包装组长只好自己动手，将地板打扫干净。 第二天，包装组长向车间主任请求处分包装工，得到了同意。谁料人 力资源部门却不予支持，反而警告车间越权。车间主任感到不解，并向李静 反映了这一情况，请求得到支持。包装组长更是满腹委屈，他反问道：“难 道我就该什么都负责？我的职责中也没要求我做清扫工作呀。”
第ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ节
工作设计和再设计
工作设计的涵义 工作设计的内容 工作设计的方法 工作再设计
一、工作设计（Job design）的涵义
工作设计概念 工作分析和工作设计关系密切 工作分析的目的主要是明确一项工作的任务、 职责及其对任职者的资格要求。 工作设计的目的是要界定工作的内容和方法， 即工作应怎样做才能提高组织的效率，同时 又能较好地满足员工个人的期望。
一、工作概述：在销售副总经理领导下，全面负责销售部门的计划、组织、指导和控制 工作 二、工作职责： 1．协助总经理制定营销计划，为重大营销决策提供建议和信息支持 2．及时反馈产品改进和新产品开发的信息，并提出建议 3．制定本部门工作计划和预算，并组织执行 4．组织市场推广和产品宣传，实现公司销售目标 5．负责接待重要客户，与客户维持良好关系 6．负责组织对外报价、投标、合同谈判、合同签订等销售工作 7．负责客户需求预测，及时满足市场需求 8．组织协调各主管完成交货、验收测试、客户培训和售后服务工作 9．负责组织客户管理，建立产品维护档案和客户档案 10．组织制定和落实各项营销管理制度和程序 11．负责指导下属制定工作计划，并督促执行 12．负责本部门内工作任务分工，合理安排人员 绩效标准：
七、工作日志法
又称工作写实法，是指任职者按时间顺序、 详细记录自己的工作内容与工作过程。 优点：可靠性较高；费用较少；对分析高水 平和复杂的工作比较有效 。 缺点：只适用于周期较短，状态稳定的工作； 整理信息的工作量大；会因不认真而遗漏填 写的内容；不适用对大量工作进行分析 。
第三节
工作分析的程序和工作 说明书的编写
第一节 工作分析的内容和作用
工作分析的基本术语 工作分析的内容 工作描述示例 工作规范示例 工作分析的作用
一、工作分析的基本术语
工作要素 任务 职责（责任） 职位（岗位） 职务 职业
二、工作分析（Job analysis）的涵义和内容
工作分析概念 工作分析的结果是形成两份书面文件：工作 描 述 （ Job description ） 和 工 作 规 范 （ Job specification）。 在实际工作中，常把这两份文件的主要内容 编写在一起，统称为工作说明书。
工作规范示例
职位名称：营销部经理 所属部门：营销部 直接上级：总经理 直接下级：销售主管、市场主管、大客户主管 审核人： 职位编号：SH—YX—0008 职位定员：1人 工资等级：3—5 薪酬类型： 编制日期：
一、一般要求： 1．年龄：30—40岁；性别；男女不限 2．学历：大学本科或以上；专业：通讯工程、管理或相关专业 3．工作经验：5年以上工作经历，2年以上本行业或相近行业营销管理经验 4．知识：精通市场营销管理知识，熟悉财务管理、法律和专业领域知识 5．技能：熟练使用常用计算机办公软件，具备电子商务知识，具备英语应用能力 二、生理要求： 1．身高：女性1.55—1.70米，男性：1.65—1.85米 2．体重：与身高成比例，在合理范围内均可 3．听力：正常；视力：矫正视力正常 4．健康状况：无残疾，无传染病 5．外貌：无畸形，出众更佳
五、工作关系： 1．有一名副手，营销部工作人员25至30人 2．内部协调关系：总经理、研发部、生产部、财务部、人力资源部、总经理办公室 3．外部协调关系：政府有关部门、重要客户、物流单位、广告单位、高校管理学院 六、聘用条件： 1．每周工作40小时，无明显节假日 2．基本工资2000元，超额完成部分按照千分之一的比例提取奖金 3．本职务是企业的中层岗位，可晋升销售副总经理或者子公司总经理。
三、工作分析的作用
HR规划
任务
责任
工作描述
环境
招聘配置
培训开发
工作分析 工作规范 知识 技能
工作说明书
生涯规划 绩效评估
能力
薪酬管理 劳动关系
第二节
利用现有资料 问卷调查法 访谈法 观察法 工作实践法 关键事件法 工作日志法
工作分析的方法
一、利用现有资料
主要通过收集和利用现有资料，如岗位责任 制、作业统计以及人事档案等资料进行工作 分析。 优点：比较方便，成本低；能为进一步工作 提供基础信息 缺点：可能存在误差；一般不能单独使用
工作分析的程序（说明）
二、工作说明书的编写
（一）工作说明书的编写要求 清楚具体 完整准确 简明扼要 统一规范 （二）工作说明书编写示例
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营销部经理工作说明书
职位名称：营销部经理 所属部门：营销部 直接上级：总经理 直接下级：销售主管、市场主管、大客户主管 审核人：
职位编号：SH—YX —0008 职位定员：1人 工资等级：3—5 薪酬类型： 编制日期：
五、工作实践法
工作分析人员直接参与某项工作，通过亲身 体验直接获取工作特征和要求的信息。 优点：避免由于不善表达或不了解工作等造 成信息失真；有利获得第一手工作信息 缺点：运用面很窄；仅适用于在短期内就可 掌握其方法的工作；不适用需大量训练或有 危险的工作
六、关键事件法
关键事件是指使工作成功或失败的行为特征 或事件。 关键事件法是指要求有关人员将工作过程中 的关键事件详细记录，大量收集信息后，对 工作的特征和要求进行分析。 优点：能直接描述具体活动，可获得动态信 息；建立的行为标准比较准确 。 缺点：收集、归纳事件并进行分类要耗费大 量时间；不能提供完整的描述。
二、问卷调查法 通过让在岗人员填写工作分析问卷来获取某岗 位的工作内容、工作行为、工作特征、任职者 要求等信息的方法。 优点：费用低，速度快，不影响被调查者正常 工作；调查面较广，信息量大，使用面广；调 查资料可量化，并由计算机处理。 缺点：问卷设计耗时多，费用高；对问题的理 解可能产生歧义而影响真实性；被调查者可能 不配合。
三、访谈法 又称面谈法，是指由工作分析人员就某一工作 面对面地询问任职者、主管或专家等，以此来 获取所需信息。 优点：能了解深层次的想法和意见；应用范围 广泛；能简单而迅速地搜集到多方面信息；能 了解到直接观察不易发现的问题；能提供解释 的机会。 缺点：访谈技巧的训练耗时多、成本高；由于 被调查者不配合，会导致信息失真。
营销部经理任职资格要求 1．年龄：30—40岁；性别；男女不限 2．学历：大学本科或以上；专业：通讯工程、管理或相关专业 3．工作经验：5年以上工作经历，2年以上本行业或相近行业营 销管理经验 4．知识：精通市场营销管理知识，熟悉财务管理、法律和专业 领域知识 5．技能：熟练使用常用计算机办公软件，具备电子商务知识， 具备英语应用能力 6．具有很强的记忆能力、理解能力、学习能力、解决问题能力、 创造能力、计算能力、语言表达能力、决策能力、沟通交际能 力 7．性格外向；气质多血质或胆汁质；兴趣爱好喜欢与人交往、 爱好广泛；态度积极、乐观；事业心十分强烈；合作性优秀； 领导能力卓越
工作分析的程序 工作说明书的编写
一、工作分析的程序
准备 阶段
调查 阶段
分析 阶段
完成 阶段
（一）准备阶段 确定目的，组成团队，制定方案，确定样本 （二）调查阶段 建立联系，加强沟通，广泛收集有关信息 （三）分析阶段 核对资料，提炼素材，揭示各工作的关键因素 （四）完成阶段 草拟文件，讨论验证，修改定稿，形成工作说 明书
四、观察法
由工作分析人员到工作现场观察员工的工作过 程、行为、内容、特点、性质、工具以及环境 等，以此获取所需信息。 优点：能了解更多、更深刻的第一手信息；适 用于主要用体力活动来完成的工作 。 缺点：不适用于脑力劳动成份比较高及既紧急 又偶然的工作；有些员工会产生反感；可能导 致操作变形；不能得到有关任职资格要求的信 息。
李静觉得自己的车间主任受了委屈，就向总经理反映了这一问题，要 求刘总警告人力资源部不要过多地干涉车间内部事务，否则生产运作会受到 不利的影响。但刘总却说：“我只管战略性的重大事务。内部的分工与沟通， 你们自已去协商。” 李静尽管感到很吃惊，但还是表示理解总经理的指示，并且与人力资 源经理张杰进行协商。张杰的态度也很积极，马上让秘书拿来工作说明书一 起分析。包装工的工作说明书规定：包装工以产品包装工作为中心职责，负 责保持工作平台以及周围设备处于可操作状态。 勤杂工的工作说明书规 定：勤杂工负责打扫车间，整理物品，保持车间内外的整洁有序。为了保证 不影响生产，工作时间为生产休息时刻。包装组长的工作说明书规定：包装 组长负责使班组的生产有序、高效，并协调内部工作关系。车间主任的的工 作说明书规定：车间主任负责本车间生产任务的完成，并且可以采取相应的 措施对员工加以激励。人力资源部门的职责主要包括员工的招聘、选拔、培 训、考评、辞退、奖惩、工资福利等。 因为员工奖惩权归人力资源部门，因此人力资源部坚持认为生产部门 对员工的处分决定是越权。生产部门则认为，对员工的奖惩应由自已决定， 否则难以对员工进行有效管理，包装组长更是感到委屈，并声称要辞职。协 商陷入了僵局。 思考题： （1）宏伟公司的员工在工作中产生矛盾的原因是什么？应该如何解决矛盾？ （2）你认为应该采取什么措施防止类似事件再次发生？