企业战略策划.pptx
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《企业战略计划》PPT课件
表9－1 通用电器法基本要素评分表（续完）
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五、 企业发展战略与市场营销战略
一、两种战略的相互关系 二、市场营销管理过程
市场营销管理过程，是指企业通过市场营销管理系统发 现、分析、选率和利用市场营销机会，以实现企业任务 和预期目标的过程。它包括分析方场机会、选择目标市 场、进行市场定位、设计并执行市场营销组合方案、管 理（调控）营销活动这几个主要阶段。
格兰仕公司最初从事的是羽绒服生产，1992年转向微波炉。转向微波炉之
后，格兰仕将原来众多与微波炉无关的产业统统放弃掉，就连年利润800万元、
出口额3`000万元的羽绒服产业，也果断出售，集中精力做微波炉。经过8年的
专注和积累，格兰仕微波炉的国内市场占有率高达75%，全球市场占有率也高
达35%；格兰仕产品销往全球80多个国家和地区，成为全球最大的微波炉生产
密 苏 里 ·太 平 洋 铁 我们经营铁路 路公司
我们是人与货物的 运送者
施乐公司
我们生产复印设备 我们帮助改进办公 效率
标准石油公司
我们出售汽油
我们提供能源
哥伦比亚电影公司 我们制作电影
我们经营娱乐
不列颠百科全书 开利公司
我们出售百科全书 我们从事信息生产 和传播事业
我们生产空调器和 我们为家庭提供舒
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（1）.同心多元化
同心多元化战略，是指企业利用现有物质技术力量 开发新产品，增加产品的门类和品种，犹如从同一圆心 向外扩大业务范围，以寻求新的成长。
（2）．水平多元化
水平多元化战略，即企业针对现有市场（顾客）的 其他需要，增添新的物质技术力量开发新产品，以 扩大业务经营范围，寻求新的成长。
5
企业战略策划(OK).ppt
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28
企业的基本运行结构和商业模式
成功的企业一定有合理的商业模式， 用错误的商业模式构建的企业最终 会走向失败！
商业模式是在特定市场环境中以文 化模式为核心的目标模式、收益模 式、竞争模式、组织模式和经营模 式的组合。
2019-10-2
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29
商业模式结构
市场环境 目标模式
企
竞争乏力
转型革新
业
成
长
资金短缺
人才缺乏 收入不足
创业期 成长期
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扩张期
成熟期
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变革期
时间
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创业期的瓶颈——收入不足！
创业期的民营企业，就像一个刚出生的婴儿，抵抗力很弱，随时会有生 病的可能。事实上，许多中国民营企业并不能走出创业期，而是过早地 死亡了。不管是第一次创业还是第二次创业，创业期民营企业的目的都 是为生存而奋斗。
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33
企业的基本运行结构
人流 物流 资金流 信息流
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企业发展战略管理
企业组织结构设计
企
人力资源开发与管理
业
财务管理
管
市场营销管理
理
生产作业管理
信息与知识管理
沟通管理
电子商务管理
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34
中小企业的结构性瓶颈
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10
什么是企业发展瓶颈
企业发展瓶颈是指影响企业生存、发展、壮大或 永续经营的各种困难和障碍因素的主要环节
企业发展瓶颈直接导致的结果是使企业活不久、 长不大或做不强
2019-10-2
企业的战略计划讲义(PPT 64张)
T5a
图. 对营销的不同看法
生产 营销 财务 人力资源
生产
财务 人力资源
营销
a. 同等重要
b. 更为重要
36
T5b
图. 对营销的不同看法
生产
营销
顾客
c. 主要职能
d. 以顾客为核心
37
T5c
图. 对营销的不同看法
生产
营销
顾客
e. 以顾客为核心，营销为纽带
38
销售围绕市场转
生产围绕销售转
全员围绕营销转
小
安全阀
1.00 5.00 投资/发展
3.67
选择/获利
2.33
1.00
收获/撤出
33
高
保持优势 以最快可行的速度投 资发展 集中努力保持力量 选择发展 在最有吸引力部分重 点投资 加强竞争力 提高生产力加强获利 能力 固守和调整 设法保持现有收入 集中力量于有吸引力 的部门 保存防御力量 强
故事
有一个故事：两人去山中露营，突然出现了 一只老虎，甲拼命跑，乙则蹲下来拔鞋，甲 不解地问：“你快跑啊，还拔什么鞋？”答： “我只要跑得比你快就行！” 战略思想的缺乏。
善弈者谋势，不善弈者谋子
1
第二章：企业的战略计划
第一节：企业战略的的含义和组成部分 第二节：确定企业任务目标 第三节：选择合宜的增长机会 第四节:制定产品投资组合 第五节:企业发展战略与市场营销战略
如何发展企业未来的业务？ 二 确定企业增长战略
（1）市场渗透： 在现有的市场通过广告、宣传、降价等促销办法，刺 激需求，吸引更多的人购买。例德国“阿克发”胶卷进入 中国市场较晚，1992年在上海采取免费冲扩等促销办法， 立竿见影。 （2）市场扩张： 指向别的地域市场去发展自己的业务。美国箭牌口香糖 只有一种产品系列，但市场遍及全球。 （3）产品开发： 指在现有的市场上通过改进原有产品或增加新产品，来 达到增加销售的目的。海尔在美国生产冰箱当桌子
企业战略策划48页PPT
42、只有在人群中间，才能认识自 己。——德国
43、重复别人所说的话，只需要教育； 而要挑战别人所说的话，则需要头脑。—— 玛丽·佩蒂博恩·普尔
44、卓越的人一大优点是：在不利与艰 难的遭遇里百折不饶。——贝多芬
45、自己的饭量自己知道。——苏联
39、没有不老的誓言，没有不变的承 诺，踏 上旅途 ，义无 反顾。 40、对时间的价值没有没有深切认识 的人， 决不会 坚韧勤 勉。
41、学问是异常珍贵的东西，从任何源泉吸 收都不可、“不可能”这个字(法语是一个字 )，只 在愚人 的字典 中找得 到。--拿 破仑。 37、不要生气要争气，不要看破要突 破，不 要嫉妒 要欣赏 ，不要 托延要 积极， 不要心 动要行 动。 38、勤奋，机会，乐观是成功的三要 素。(注 意：传 统观念 认为勤 奋和机 会是成 功的要 素，但 是经过 统计学 和成功 人士的 分析得 出，乐 观是成 功的第 三要素 。
43、重复别人所说的话，只需要教育； 而要挑战别人所说的话，则需要头脑。—— 玛丽·佩蒂博恩·普尔
44、卓越的人一大优点是：在不利与艰 难的遭遇里百折不饶。——贝多芬
45、自己的饭量自己知道。——苏联
39、没有不老的誓言，没有不变的承 诺，踏 上旅途 ，义无 反顾。 40、对时间的价值没有没有深切认识 的人， 决不会 坚韧勤 勉。
41、学问是异常珍贵的东西，从任何源泉吸 收都不可、“不可能”这个字(法语是一个字 )，只 在愚人 的字典 中找得 到。--拿 破仑。 37、不要生气要争气，不要看破要突 破，不 要嫉妒 要欣赏 ，不要 托延要 积极， 不要心 动要行 动。 38、勤奋，机会，乐观是成功的三要 素。(注 意：传 统观念 认为勤 奋和机 会是成 功的要 素，但 是经过 统计学 和成功 人士的 分析得 出，乐 观是成 功的第 三要素 。
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（2）可以获得超额利润
（3）倾向于采用非价格的手段进行对抗
（4）鼓励创新
（5）积极适应外部环境
3、条件：（1）有比较充裕的资金
（2）即使企业在短期内中止这一策略，仍然能够 维持企业所处的竞争地位
（3）政府支持的方向与企业发展战略的发展方向
是一致的
（eg：万科——政府搬到东绛）
（三）紧缩型战略
1、目的：渡过危机（短期过渡方案） 2、方式：（1）转向战略
（2）放弃战略 （3）清算战略 3、特征： （1）受环境所迫，不得已而为之 （2）业绩逐年下滑乃至于亏损，市场份
额减小，市场范围压缩 （3）缺乏创新机制
三、选择企业经营战略模式的方式
（一）定性决策方法 （二）定量决策方法
确定型决策 风险型决策 不定型决策
方案 单一 （已知）
多种 （已知）
多种 （不知）
总成本:TC 固定成本：FC 变动成本:VC 单位产品变动成本:Vd
1、量本利决策法
(1)边际贡献：单位产品得到的销售收入在扣除变 动成本后的剩余，即P-Vd
(2)盈亏平衡点：TQ=FC÷（P-Vd） (3)例:某单位想建一条生产线生产一种新产品,年
需固定成本10万元,单位产品变动成本40元, 产品单价估计80元.该产品市场需求量很大, 如果该生产线设计成年产2000台,问该方案 是否可行? 为什么? 解: TQ = FC ÷（P-Vd）= 100000÷(80-0)=2500(台)
2000﹤2500 企业亏损,方案不可行
2、风险型决策
（1）步骤：A、绘制决策图表 B、计算期望值 C、筛选并确定方案
（2）图表
方案
概率
最大销售值 期望值 总期望值 成本 盈亏 决策
销路好概率0.3
35
大批 生产
销路一般概率0.5
20
销路差概率0.2
9
销路好概率0.3
24
决 策
中批 生产
销路一般概率0.5
3、复合多角化战略（集团多样化战略） （eg:鸡蛋——导弹）
（四）抽资战略（利润战略）
四种情况： 1、正处于稳定或开始衰退的市场 2、不能带来满意的利润，但暂时还不能放弃 3、并非公司经营中的主要部分，不能对公
司作出很大的贡献 4、如果不再对它追加投资，其市场份额和销售
量下降的幅度不大
第二节 企业战略总体策划
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销路差概率0.2
10
销路好概率0.3
14
小批 生产
销路一般概率0.5
13
销路差概率0.2
12
10.5 10 1.8 7.2
10.5 2
4.2 6.5 2.4
22.3 19.7 13.1
10 12.3 × 5 14.7 √ 0 13.1 ×
决策树形图三个方案的期望盈利值：
★ 大批生产方案的期望盈利值= （35*0.3+20*0.5+9*0.2）-10=12.3
第五章 企业战略策划 第一节 企业战略概述
一、企业战略的含义与特征
（一）企业战略：企业在市场经济、竞争激 烈的环境中，在总结历史 经验、调查现状、预测未 来的基础上，为谋求生存 和发展而做出的带有长远 性、全局性的谋划或方案。
（二）特征
1、全局性
2、长远性
3、指导性
4、现实性
5、竞争性
6、风险性
7、创新性
8、相对稳定性
9、与管理模式相适应
10、与企业的战术、策略、方法、
手段相适应
二、企业战略的模式
（一）稳定型战略 （二）增长型战略
（又称扩张型战略、 发展型战略）
（三）紧缩型战略
（一）稳定型战略
1、方式：（1）抽资战略 （2）暂停战略 （3）谨慎实施战略
2、特征：（1）企业满足于自身过去和 现在的目标
致的原则 3、价值原则 4、进出方便原则 5、避实击虚原则
五、常见的几种企业战略模式
▪ （一）密集性增长战略 ▪ （二）一体化增长战略 ▪ （三）多角化增长战略（多元化、多样化） ▪ （四）抽资战略（市场渗透 （1）巩固现有的消费者 （2）争取竞争对手的顾客 （3）培养和刺激潜在消费者
（2）每年企业期望的进展和 增长比率大体相同
（3）企业在产品上的创新少 3、适用于：发展行业和目前经营效果
好、环境变化不大的企业 4、局限性：不能取得突破性的进展，
不会达到出奇制胜的效果
（二）增长型战略
1、方式：（1）密集型增长战略
（2）多角化增长战略
（3）一体化增长战略
2、特征：（1）产品销售量和利润增长比其他产品增长得快
★中批生产方案的期望盈利值= （24*0.3+21*0.5+10*0.2）-5=14.7
★小批生产方案的期望盈利值= （14*0.3+13*0.5+12*0.2）-0=13.1
3、不确定型决策
（1）悲观原则（小中取大） （2）乐观原则（大中取大） （3）后悔值原则
例：某企业准备生产一种新产品，对市场需求状况 概率无法 判别，只知道可能出现高需求、一般 需求、低需求、很、低需求四种在状况。现有A、 B、C、D四种方案可供选择，各个方案在不同 需求状态下收益和损失如表所示：
2、市场开发 3、新产品开发
（二）一体化增长战略
1、后向一体化战略（OEM） 2、前向一体化战略 3、水平一体化战略
（三）多角化增长战略 （多元化、多样化）
1、同心多角化战略（关联多角化战略） （eg:面粉——方便面）
注意：同心多角化战略：一个产品——另一个产品 前向一体化战略：始终是一个产品
2、水平多角化战略（横向多角化） （eg:海尔冰箱——洗衣机——热水器）
收益损失表
方案 状态
A
B
C
高需求 一般需求 低需求
400 600 240 250 320 180 0 -100 20
很低需求
-150 -140 -40
单位：万元
D
300 200 40 -20
选择结果：（1）悲观原则：D （2）乐观原则：B （3）后悔值原则：C
四、选择战略经营领域的原则
1、不熟不做原则 2、企业资源与经营领域的要求相一
概率
典型分析法
已知 （100%）
量本利决策法
已知 （总和为
100%）
不知 （无法估量
概率）
决策树（表）法
悲观原则、乐观 原则、后悔原则
1、量本利决策法
C\T
TR
TC
Q*
Q
▪ 销售总收入:TR
▪ 总销售量:TQ
▪ 利润:E
▪ 单位产品价格:P
当TR﹥TC时盈利 当TR﹤TC时亏损 当TR=TC时盈亏平衡
一、明确企业使命
（一）企业使命的概念及明确企业使命的意义 1、有利于企业内部形成上下一致的目标和行 动方向，为企业的长远发展指明了道路 2、有利于避免企业的不同部门追求相互矛盾 的组织目标 3、有利于企业顺利地获得并合理分配资源