基于胜任力模型的人才选拔技术PPT课件
合集下载
基于胜任素质模型的招聘甄选与任用(授课)PPT课件
有效招聘的衡量标准 素质模型最终为有效招聘的三大关键因素提供了
可依据的操作标准
素质模型（Competency Model）的起源
戴维 C 麦克里兰 (David C.McClelland) 博士 70年代，美国政府FISOs的选拔 行为事件访谈(BEI) 对FISOs绩效影响的三大素质要素 “Testing for Competency Rather Than
进一步的思考
他/她是个好学生? 他/她是个优秀的销售经理? ? 他/她是个绩优的软件工程师?? ?
好在哪里？ 具体体现在哪些方面？ 过去的具体行为表现？ 观察和深入考察他们的行为
问题: 这些行为基于什么?
素质与行为的驱动关系1
素质项举例：成就动机
成就 动机
设定目标做 到尽善尽美
持续改进 不断提高
D象限
梦 想 家
右上脑 右下脑
交 际 家
B象限
C象限
直觉的 整体的 融会贯通的 创新的
善交际的 重感觉的 重运动的 情绪主导的
理解冰山素质对个体成功的影响
冰山上面：“应知应会”部分 冰山下面： “区分度”部分；驱动冰山水平面上
的因素；真正显现个体差异和个体潜能的部分
• 案例1：两个清华大学毕业生的差距 • 案例2：李嘉诚的成功
基于胜任素质模型的招聘甄选
与组织核心能力和成功要素密切相关的人的因素
美国康奈尔大学Patrick M. Wright 教授的调查研究结果1
理想的人力资源职能对获取竞争优势的作用
美国康奈尔大学Patrick M. Wright 教授的调查研究结果2
招聘-多米诺骨的第一张牌
可能的后果-成本上的浪费
讲师介绍
中国首批美国NBCC认证GCDF（全球职业规划师）； 英国国际生涯协会ICDT 资深企业管理培训师；资深职业顾问； 国内“管理情商（EQ）逆商（AQ）”女性授课第一人； 国内心理类培训课程首批先导者与实践者； 多年来一直专注于人力资源管理、企业文化、管理素质与管理技能、组织EAP与和谐员工
可依据的操作标准
素质模型（Competency Model）的起源
戴维 C 麦克里兰 (David C.McClelland) 博士 70年代，美国政府FISOs的选拔 行为事件访谈(BEI) 对FISOs绩效影响的三大素质要素 “Testing for Competency Rather Than
进一步的思考
他/她是个好学生? 他/她是个优秀的销售经理? ? 他/她是个绩优的软件工程师?? ?
好在哪里？ 具体体现在哪些方面？ 过去的具体行为表现？ 观察和深入考察他们的行为
问题: 这些行为基于什么?
素质与行为的驱动关系1
素质项举例：成就动机
成就 动机
设定目标做 到尽善尽美
持续改进 不断提高
D象限
梦 想 家
右上脑 右下脑
交 际 家
B象限
C象限
直觉的 整体的 融会贯通的 创新的
善交际的 重感觉的 重运动的 情绪主导的
理解冰山素质对个体成功的影响
冰山上面：“应知应会”部分 冰山下面： “区分度”部分；驱动冰山水平面上
的因素；真正显现个体差异和个体潜能的部分
• 案例1：两个清华大学毕业生的差距 • 案例2：李嘉诚的成功
基于胜任素质模型的招聘甄选
与组织核心能力和成功要素密切相关的人的因素
美国康奈尔大学Patrick M. Wright 教授的调查研究结果1
理想的人力资源职能对获取竞争优势的作用
美国康奈尔大学Patrick M. Wright 教授的调查研究结果2
招聘-多米诺骨的第一张牌
可能的后果-成本上的浪费
讲师介绍
中国首批美国NBCC认证GCDF（全球职业规划师）； 英国国际生涯协会ICDT 资深企业管理培训师；资深职业顾问； 国内“管理情商（EQ）逆商（AQ）”女性授课第一人； 国内心理类培训课程首批先导者与实践者； 多年来一直专注于人力资源管理、企业文化、管理素质与管理技能、组织EAP与和谐员工
超基于胜任素质模型的招聘选才与任用PPT课件
理解公司战略及其对部门的要求，通过工作计划、辅导实施，以及向员 工的反复传递，让员工理解公司战略并落实到日常工作中
深刻理解公司战略并能对战略提出重要建议，且为公司领导采纳，在此 基础上独立提出部门工作思路，通过计划、组织、监督以执行到底
大局观
能从全局的、组织的眼光去看待问题，把自己融入一个整体当中，不 因为某些局部利益而受到限制
第32页/共116页
某公司某个管理职位的素质模型（2/2）
影响能力
基于对他人施加具体影响的愿望，主动通过语言、行动、事 例等使他人赞成或接受自己的观点或建议
一级 向对方陈述个人意图，但不采取具体行动去使对方接受
二级 采取直接说服的方式，较少考虑适应对方的兴趣和水准而改变
三级
为说服和影响他人，能根据对方兴趣和水准调整自己语言和行 为方式
考核纬度
考核技术 （工具与 方法）
第7页/共116页
我们需要什 么人？
如何鉴别什 么样的人才 是我们需要 的人？
传统招聘甄选方法的不足
招聘人员 专业性
主观判断、人 治状态；片面 决策；舍本逐 末。。。
考核纬度
考核技术 （工具与 方法）
第8页/共116页
缺乏标准；考核 的岗位指对性不明
确。。。
无系统的流程设 计，方式单一、 随意；流于表面 和形式化。。。
联系起来，并遵循有效的招聘甄选过程与决策程序； • 更好的实现了人-岗、人-企的最佳匹配度。
第36页/共116页
胜任素质模型在招聘中的功用
• 岗位胜任素质模型可为招聘提供：
• 甄选标准； • 设计招聘流程和评估方案的依据； • 对面试人员在专业上的明确要求。
• 通常基于胜任素质模型的招聘更适用于企业管理岗位、关键技术研发岗位、关键 生产作业、营销以及关键客服岗位等的招聘甄选。
深刻理解公司战略并能对战略提出重要建议，且为公司领导采纳，在此 基础上独立提出部门工作思路，通过计划、组织、监督以执行到底
大局观
能从全局的、组织的眼光去看待问题，把自己融入一个整体当中，不 因为某些局部利益而受到限制
第32页/共116页
某公司某个管理职位的素质模型（2/2）
影响能力
基于对他人施加具体影响的愿望，主动通过语言、行动、事 例等使他人赞成或接受自己的观点或建议
一级 向对方陈述个人意图，但不采取具体行动去使对方接受
二级 采取直接说服的方式，较少考虑适应对方的兴趣和水准而改变
三级
为说服和影响他人，能根据对方兴趣和水准调整自己语言和行 为方式
考核纬度
考核技术 （工具与 方法）
第7页/共116页
我们需要什 么人？
如何鉴别什 么样的人才 是我们需要 的人？
传统招聘甄选方法的不足
招聘人员 专业性
主观判断、人 治状态；片面 决策；舍本逐 末。。。
考核纬度
考核技术 （工具与 方法）
第8页/共116页
缺乏标准；考核 的岗位指对性不明
确。。。
无系统的流程设 计，方式单一、 随意；流于表面 和形式化。。。
联系起来，并遵循有效的招聘甄选过程与决策程序； • 更好的实现了人-岗、人-企的最佳匹配度。
第36页/共116页
胜任素质模型在招聘中的功用
• 岗位胜任素质模型可为招聘提供：
• 甄选标准； • 设计招聘流程和评估方案的依据； • 对面试人员在专业上的明确要求。
• 通常基于胜任素质模型的招聘更适用于企业管理岗位、关键技术研发岗位、关键 生产作业、营销以及关键客服岗位等的招聘甄选。
(优)基于胜任力模型企业招聘体系的研究ppt文档
当今社会的竞争， 无非是人才的竞 争。而企业的招 聘关系到能否招 到优秀的人才， 从而影响企业的 竞争力，以及今 后的发展。
创新点 • 1.国外先进理论、经验与我国实际相结合
理论综述
• 1.胜任力（文献：安托妮特.D.露西亚，查理兹.莱 普辛格《胜任力--员工胜任力模型应用手册》）
• 2.胜任力模型（文献：何志工，李辉《基于胜任 素质的招聘》）
1.候选人基本 信息 2.求职动机、 工作态度、成 就导向 3.采取简历和 统一的岗位申 请表相结合的 方法来获取所 需的信息
评价中心法 行为面试法 工作样例法 能力测试法 性格测试法 背景调查法
最后需要确定该候 选人是否具备应聘 岗位的胜任条件时， 根据其在每一轮选 拔工具使用下得分 ，结合胜任力模型 的各项胜任力权重 以及选拔工具的权 重进行数据整合计 算，从而得出最终 的加权平均分。
与企业的战略、经营模式、企业文化相结合
A公司运用胜任力模型后的结果及影响
国外先进理论、经验与我国实际相结合
招聘过程更客观、可量化
对胜任力及胜任力模型理论的认识和理解不够深入全面
录用决策不 能量化比较
未给出全面的 工作要求
基于胜任力模型的企业招聘体系的优势
给出全面的工作要求
不仅包括该岗位应具有的基 本能力，还应包括心理能力、
研究背景
构建胜任力 特征模型
传统招聘的 不足
胜任力模型 优势
竞争的激励
社会经济发展
招聘难度
研究目的
• 1.客观分析传统招聘体系 • 传统招聘体系与基于胜任力特征模型招聘体系 • 3.通过对比，对企业招聘体系的建议： • ①胜任力模型应与具体招聘岗位相匹配 • ②胜任力模型应与人才选拔方法相对应 • ③胜任力模型应与招聘工作流程相关联
胜任力模型的构建PPT课件
客户导向
客户经理需要具备强烈的客户 服务意识，能够深入了解客户 需求，提供个性化的金融解决 方案。
沟通协调能力
客户经理需要具备良好的沟通 协调能力，能够与不同层级的 客户和内部团队有效沟通，促
成业务合作。
案例二：某制造企业生产岗位胜任力模型构建
总结词
生产技能、质量意识、团队协作能力
生产技能
生产岗位员工需要熟练掌握生产流程 和操作技能，能够高效地完成生产任 务。
组织发展与变革
胜任力模型可以帮助组织 了解其员工队伍的优势和 不足，从而制定针对性的 发展计划和变革策略。
个人职业规划
个人可以通过了解自己的 胜任力优势和不足，制定 更加合理的职业规划和发 展目标。
02
胜任力模型构建方法
行为事件访谈法
定义：行为事件访谈法是一种开放式 的行为回顾式探索技术，是揭示胜任
实施步骤
在此添加您的文本16字
1. 设计问卷，确定调查范围和内容。
在此添加您的文本16字
2. 发放问卷，进行调查。
在此添加您的文本16字
3. 回收问卷，整理数据。
在此添加您的文本16字
4. 分析数据，得出结论。
观察法与专家评估法
定义：观察法是通过观察被试者的行为表现，对其胜任 力进行评价的一种方法；专家评估法则是依靠专家的经 验和判断，对被试者的胜任力进行评价的一种方法。 1. 确定观察或评估对象。
绩效管理
绩效目标设定
基于胜任力模型，企业可以设定 更加明确的绩效目标，使员工清 楚了解自己在岗位上需要达到的
能力要求和绩效标准。
绩效考核
通过将员工的绩效表现与胜任力 模型相对照，可以对员工进行更 加公正、客观的绩效考核，从而 激励员工不断提升自己的能力。
基于胜任力模型的人才选拔技术
其内在的胜任力。
基于胜任力模型的人才选拔技术 旨在选拔具备核心胜任力的优秀 人才，提高企业的核心竞争力。
胜任力模型的定义
胜任力模型是指一组具体的、可衡量 的、与工作绩效密切相关的能力素质 要求，包括知识、技能、态度、价值 观等。
胜任力模型是人才选拔和培养的重要 依据，能够帮助企业识别和选拔具备 核心胜任力的优秀人才。
促进员工的个人发展
明确发展目标
通过评估个人在各项胜任力上的表现 ，为员工提供有针对性的发展建议和 培训计划。
提升自我认知
激发自我驱动力
基于胜任力模型的选拔过程能够激发 员工的自我驱动力，促使他们更加积 极主动地提升自己的能力和素质。
帮助员工了解自己的优势和不足，促 进自我反思和持续改进。
03
基于胜任力模型的人才选拔技 术
02
胜任力模型在人才选拔中的作 用
提高选拔的准确性和有效性
确定关键绩效领域
通过构建胜任力模型，明确关键绩效领域和行为指标，为选拔标 准提供依据。
评估行为表现
基于胜任力模型，通过面试、模拟情境等方法评估候选人的实际行 为表现，更准确地预测其未来工作绩效。
筛选高潜力人才
通过比较候选人在各项胜任力上的表现，筛选出具有高潜力和适应 未来发展需求的人才。
详细描述
评价中心技术是一种基于胜任力模型的人才选拔技术，通过设计一系列模拟实际工作情境的评估活动，如小组讨 论、角色扮演、案例分析等，观察和评估应聘者的实际表现和应对能力。这种方法可以帮助识别具备胜任特定职 位所需能力的应聘者。
360度反馈评价法
总结词
从多个角度获取应聘者的能力和表现信息，提高评价的客观性和准确性。
实施和持续更新的挑战
要点一
基于胜任力模型的人才选拔技术 旨在选拔具备核心胜任力的优秀 人才，提高企业的核心竞争力。
胜任力模型的定义
胜任力模型是指一组具体的、可衡量 的、与工作绩效密切相关的能力素质 要求，包括知识、技能、态度、价值 观等。
胜任力模型是人才选拔和培养的重要 依据，能够帮助企业识别和选拔具备 核心胜任力的优秀人才。
促进员工的个人发展
明确发展目标
通过评估个人在各项胜任力上的表现 ，为员工提供有针对性的发展建议和 培训计划。
提升自我认知
激发自我驱动力
基于胜任力模型的选拔过程能够激发 员工的自我驱动力，促使他们更加积 极主动地提升自己的能力和素质。
帮助员工了解自己的优势和不足，促 进自我反思和持续改进。
03
基于胜任力模型的人才选拔技 术
02
胜任力模型在人才选拔中的作 用
提高选拔的准确性和有效性
确定关键绩效领域
通过构建胜任力模型，明确关键绩效领域和行为指标，为选拔标 准提供依据。
评估行为表现
基于胜任力模型，通过面试、模拟情境等方法评估候选人的实际行 为表现，更准确地预测其未来工作绩效。
筛选高潜力人才
通过比较候选人在各项胜任力上的表现，筛选出具有高潜力和适应 未来发展需求的人才。
详细描述
评价中心技术是一种基于胜任力模型的人才选拔技术，通过设计一系列模拟实际工作情境的评估活动，如小组讨 论、角色扮演、案例分析等，观察和评估应聘者的实际表现和应对能力。这种方法可以帮助识别具备胜任特定职 位所需能力的应聘者。
360度反馈评价法
总结词
从多个角度获取应聘者的能力和表现信息，提高评价的客观性和准确性。
实施和持续更新的挑战
要点一
基于胜任力模型的人才选拔技术PPT课件
……
NormStar
分岗位序列素质模型库素质模型库 分行业素质模型库
•行政管理类
•金融类
•技术/研发类
•汽车类
•市场营销类
•钢铁类
•销售类
•电力能源类
•客户服务类
•IT类
•财会类
•房地产类
•文秘类
•零售类
。。。。
•投资经理 •项目经理 •超市管理人员 •发电厂厂长 •银行管理人员 •生产管理人员 •房地产管理人员 •4s店管理人员……
资源
3、资源利用和整合
决策能力 业务管
理
客户导向
沟通协调
依据形势分析，做出恰当、合理、及时和实际的 判断并采取行动
1、做出有风险决策时， 衡量潜在收益 2、影响决策因素的提 前考虑。 3、做出决策的依据 （数据、知识、经验等）
关注客户，具有服务意识，充分理解并努力满足 公司内外部客户的各种需求。
1、主动建立客户关系 2、客户服务意识 3、客户关系维护
以经验为主，准确定差； 2、用科学工具进行评估；
3、只关注业绩，KPI说明 3、不仅要KPI，还要KCI；
一切；
4、建立人才队伍体系；
4、方向不明确，体系不
健全；
目录
CONTENTS
A. 员工选拔中的挑战 B. 胜任力模型（选拔标准） C. 如何运用选拔技术 D. 案例分享
胜任力模型是人才标准的创新
竞争 超越
对自己和团队的工作与绩效始终保持永不满足的心态，不断设定挑 战性目标，持续不断地付出努力、克服困难，以期达到甚至超越优 秀标准。
团队 明确组织和业务发展对人才的要求，通过多种方式不断提升和发展 建设 团队的整体能力。
成就性 进取性 坚韧性 自信心 知人善任 有效授权 辅导培养
NormStar
分岗位序列素质模型库素质模型库 分行业素质模型库
•行政管理类
•金融类
•技术/研发类
•汽车类
•市场营销类
•钢铁类
•销售类
•电力能源类
•客户服务类
•IT类
•财会类
•房地产类
•文秘类
•零售类
。。。。
•投资经理 •项目经理 •超市管理人员 •发电厂厂长 •银行管理人员 •生产管理人员 •房地产管理人员 •4s店管理人员……
资源
3、资源利用和整合
决策能力 业务管
理
客户导向
沟通协调
依据形势分析，做出恰当、合理、及时和实际的 判断并采取行动
1、做出有风险决策时， 衡量潜在收益 2、影响决策因素的提 前考虑。 3、做出决策的依据 （数据、知识、经验等）
关注客户，具有服务意识，充分理解并努力满足 公司内外部客户的各种需求。
1、主动建立客户关系 2、客户服务意识 3、客户关系维护
以经验为主，准确定差； 2、用科学工具进行评估；
3、只关注业绩，KPI说明 3、不仅要KPI，还要KCI；
一切；
4、建立人才队伍体系；
4、方向不明确，体系不
健全；
目录
CONTENTS
A. 员工选拔中的挑战 B. 胜任力模型（选拔标准） C. 如何运用选拔技术 D. 案例分享
胜任力模型是人才标准的创新
竞争 超越
对自己和团队的工作与绩效始终保持永不满足的心态，不断设定挑 战性目标，持续不断地付出努力、克服困难，以期达到甚至超越优 秀标准。
团队 明确组织和业务发展对人才的要求，通过多种方式不断提升和发展 建设 团队的整体能力。
成就性 进取性 坚韧性 自信心 知人善任 有效授权 辅导培养
胜任力素质模型PPT课件
正如某公司一位人事经理所
说：“你也许能够教会一只火 鸡去爬树，但还是找一只松鼠 来得容易一点儿。”
????
15 15
三、胜任力如何有效驱动绩效的实现
动机、个性、自我形象、价值观、社会角色、态度以及知识与技 能等都决定并作用于人的行为，以至最终驱动绩效的产生 。
素质 1- 知识技能 2- 我形象 3- 个性 4- 动机
11 11
二、胜任力构成要素的特点
特点一：
相对于知识、技能，胜任力素质要素中的潜能部分难 于通过后天培养，花费较高，且效果不佳。 因为潜能形成与大脑生成过程关系密切。人脑的内在
结构（所谓神经联结部分“触突”）在经历先天塑造与
后天培养后，到一定年龄将不易改变，因此一个人潜在 的动机、个性、自我形象、价值观等在一定程度上也是
建立素质模型的目的
找出保证企业各类员工出色胜任工作或取得较好工作 业绩的素质。 为企业人员招聘、选拔和员工培训提供指导和参照。
20
20
胜任素质的分类
21
胜任素质的分类
（1）基础素质是完成工作所需的最低标准，但不足以区别与解释 普通员工与绩优员工的差异， 即门槛素质。
（2）特殊素质是那些能够区别普通员工与绩优员工的素质。
30
一、建立胜任力质模型的流程
1、基于归纳法的胜任力模型建立流程
31
31
1、基于归纳法的胜任力模型建立流程
（1）确定绩效标准：界定所研究工作的杰出绩效与一般绩效。绩效标准一 般采用工作分析和专家小组讨论的方法来确定。 （2）建立校标样本：从事该岗位工作的员工中，分别从绩效优秀和绩效普 通的员工中随机抽取一定数量的员工作为样本进行调查。 （3）收集信息数据：采用行为事件访谈法、专家小组法、问卷调查法、全 方位评价法、专家系统数据库和观察法等获取效标样本胜任力的数据。 一般以行为事件访谈法为主。 （4）建立模型：通过行为访谈报告提炼胜任力，对行为事件访谈报告 进行 内容分析，记录各种胜任力在报告中出现的频次，然后对优秀组和普通组 的要素指标发生频次及相关的程度统计指标进行比较，找出两组的共性与 差异特征。 （5）验证胜任力模型：有效性一般采用预测效度和同时效度进行检验。
【课件】基于胜任力的人才选拔(第1-4节) 2017-11-4_V6
基于胜任力的人才选拔Justin Yuan2017-11-401第一节由内而外看招聘为什么招聘工作如此重要Justin Yuan2017-10-191.1 招聘工作“为什么”那么难1 2 3需要什么样的人理不清找不到要的人或找到的人不来人才看不准，没有评估标准46用不好，流失大，保有率很忧伤面试流程繁琐或雇主面试体验不佳；时间紧，要求高，给的少，压力大；51.2 一名招聘官对于招聘失败的复盘A公司层面B招聘官层面①可见成本：面试的时间、招聘成本、培训费用、支付的薪酬、新员工入职培训、解除的经济补偿金、新员工熟悉的工作时间等等；②不可见成本：法律风险，机会成本、工作质量、团队士气、雇主品牌的负面评价。
①业务部门对招聘HR人才甄选的准确性产生质疑，影响业务部门对招聘工作的认可度；②影响HR上级主管对招聘HR选拔专业性的认可度和工作满意度C候选人求职者今后的职业发展和家庭生活的，从而浪费了很多时间成本和机会成本招聘的原则：用负责任的态度做招聘，招人要负责任。
找不到合适的人？1.3 合适的人才长什么样？1.3合适的人才长什么样？外向性格上进积极激情客户开拓服务意识成就导向系统思考快速学习问题解决项目管理能力5年+经验本科学历客户经理JD 画像本科及以上学习，市场营销类相关专业。
至少5年以上通讯行业相关销售工作经验关键核心素质能力：●客户开拓与服务意识●成就导向与系统思考●优秀的主动学习能力●项目管理交付能力●外向性格，积极主动，上进●热爱销售事业、富有激情、高度认可工作价值观文化1.4 招聘成败攸关核心公式成功的招聘=清晰人才标准合格的面试官有效的面试方法面试体验=×××⏹80%的招聘失败，来源于缺乏相对清晰的人才标准。
清晰的人才标准主要包括：对岗位工作职责/任务、绩效胜任、关键经历、个性特质、能力素质与关键技能的梳理。
⏹对于一名合格的招聘官来说，至少应掌握三种人才甄选工具：结构化面试、工作样本测试、人才特质类测评工具；⏹优秀的面试官的人才预测效度是最差的10倍。
胜任素质模型建立与招聘(ppt 105页)
胜任素质定义 1) 理查德.鲍伊兹（1982）: 一个人所具有的内在的、稳定的特性，
它可以是动机、特质、技能、自我印象、社会角色或是此人所能够 运用的某项具体知识 2) 霍恩比和托马斯(1989): 高效的经理/管理者所具备的知识、技能 和品质 3) 麦克里兰和斯班舍(1993): 可以是动机、特质、自我概念、态度或 价值观、具体知识、认知或行为技能—也就是可以被准确测量或计 算的某些个体特性，这些特性能够明确地区别出优秀绩效的执行者 和低效率的绩效执行者
的工具 行为语言是组织打造核心竞争能力的最有力的工具和
方法，是因为通过行为语言我们能够非常容易、非常 有效地对各种各样的标准、期望、目标和目的进行沟 通
绩效来自于行为
上海中智人才顾问有限公司
28
行为
每一个行为都是当事人为了满足需要所进行的 最好尝试。一个人现在的行为是基于他对选择 的认识程度以及对当时什么方法可以满足需要 的了解程度的
上海中智人才顾问有限公司
16
管理人员的动机
管理者在工作中有三种重要的动机: 对成就的需要 对权力的需要（影响力） 对亲和的需要 根据不同的动机以及抑制力的强弱,将管理者分为不
同类型 具有很强的权力动机和抑制力,以及很弱的亲和动机
的经理通常是最优秀的—让下属责任感更强、更清楚 地看清组织的目标、更富有团队精神
人员与关系管理和咨询与辅导：彻底的关注人的因素 的人。具有很强的服务管理角色倾向，喜欢在与客户 频繁接触的环境中做一线的工作。他们也喜欢做人力 资源管理方面的工作
定量分析和人员与关系管理：喜欢财务或财务有关的 工作。也了乐于通过对他人的管理达到目标
上海中智人才顾问有限公司
20
事业控制和通过语言与思想施加影响：最喜欢的工作 是销售（许多人员关系管理类型的人也是快乐的销售 人员）。许多高级管理人员都是这种类型的人，特别 是那些有个人魅力的领导人
它可以是动机、特质、技能、自我印象、社会角色或是此人所能够 运用的某项具体知识 2) 霍恩比和托马斯(1989): 高效的经理/管理者所具备的知识、技能 和品质 3) 麦克里兰和斯班舍(1993): 可以是动机、特质、自我概念、态度或 价值观、具体知识、认知或行为技能—也就是可以被准确测量或计 算的某些个体特性，这些特性能够明确地区别出优秀绩效的执行者 和低效率的绩效执行者
的工具 行为语言是组织打造核心竞争能力的最有力的工具和
方法，是因为通过行为语言我们能够非常容易、非常 有效地对各种各样的标准、期望、目标和目的进行沟 通
绩效来自于行为
上海中智人才顾问有限公司
28
行为
每一个行为都是当事人为了满足需要所进行的 最好尝试。一个人现在的行为是基于他对选择 的认识程度以及对当时什么方法可以满足需要 的了解程度的
上海中智人才顾问有限公司
16
管理人员的动机
管理者在工作中有三种重要的动机: 对成就的需要 对权力的需要（影响力） 对亲和的需要 根据不同的动机以及抑制力的强弱,将管理者分为不
同类型 具有很强的权力动机和抑制力,以及很弱的亲和动机
的经理通常是最优秀的—让下属责任感更强、更清楚 地看清组织的目标、更富有团队精神
人员与关系管理和咨询与辅导：彻底的关注人的因素 的人。具有很强的服务管理角色倾向，喜欢在与客户 频繁接触的环境中做一线的工作。他们也喜欢做人力 资源管理方面的工作
定量分析和人员与关系管理：喜欢财务或财务有关的 工作。也了乐于通过对他人的管理达到目标
上海中智人才顾问有限公司
20
事业控制和通过语言与思想施加影响：最喜欢的工作 是销售（许多人员关系管理类型的人也是快乐的销售 人员）。许多高级管理人员都是这种类型的人，特别 是那些有个人魅力的领导人
基于胜任力模型的人才选拔技术58页PPT
21、要知道对好事的称颂过于夸大，也会招来人们的反感轻蔑和嫉妒。——培根 22、业精于勤，荒于嬉；行成于思，毁于随。——韩愈
23、一切节省，归根到底都归结为时间的节省。——马克思 24、意志命运往往背道而驰，决心到最后会全部推倒。——莎士比亚
基于胜任永远 适用的 宪法， 甚至一 条永远 适用的 法律。 ——杰 斐逊 52、法律源于人的自卫本能。——英 格索尔
53、人们通常会发现，法律就是这样 一种的 网，触 犯法律 的人， 小的可 以穿网 而过， 大的可 以破网 而出， 只有中 等的才 会坠入 网中。 ——申 斯通 54、法律就是法律它是一座雄伟的大 夏，庇 护着我 们大家 ；它的 每一块 砖石都 垒在另 一块砖 石上。 ——高 尔斯华 绥 55、今天的法律未必明天仍是法律。 ——罗·伯顿
25、学习是劳动，是充满思想的劳动。——乌申斯基
谢谢！
人力资料-人员补给—基于胜任力的人才选拔PPT课件讲义
• 广泛使用利润分享
• 员工对组织几乎没有声音
• 候选人来源广，余地大，利于召到一流人才 • 带来新思想、新方法 • 可平息或缓和内部竞争者之间的
• 对候选人了解少,进入角色慢 • 可能影响内部员工积极性 • 忽视团队组织的要求 • 忽视与职位要求不太相关的个性特征
➢建议 “人才品牌”策略为： “提高人才品牌美誉度，吸引、保留、发展和激励优秀人才”
4.3.1 人才品牌计划构成
人才品牌
实习计划
招募计划
启航计划
研习计划
锤炼计划
4.3.2 人才品牌计划具体内容
实习计划
招募计划
启航计划
研习计划
锤炼计划
➢与国内重点高校 和科研机构建立实 习基地
➢应届优秀毕业生 暑假前往我局实习
• 组织中少有社会化
• 来源局限、水平有限 • “近亲繁殖”,可能造成内部小团体 • 招聘条件的界定复杂 • 招聘筛选技术要求高 • 评估中心、结构化面谈技术
优势 劣势
• 关注工作要求与个人能力匹配 • 与组织价值观有关特征的审查 • 申请表、材料审查 • 集中于所需的知能测验 • 绩效以量化或结果导向衡量 • 反馈是量化的且评断性的
持续学习
专业技能
4.2 需要根据具体情况决定 人才的来源
内部补给
外部补给
• 关注个人和组织间的价值观匹配 • 与工作有关的资格审查 • 集中于能被开发的胜任特征 • 广泛且明确的生涯阶梯 • 绩效是以行为导向来衡量的 • 反馈是为了发展
• 很少使用利润分享
• 员工比较可能参与决策
主要 特点
• 对候选人了解全面，准确性高 • 可鼓舞士气，激励员工 • 可更快适应工作 • 广泛的正式培训，使组织培训投资得到回报 • 选择费用低
• 员工对组织几乎没有声音
• 候选人来源广，余地大，利于召到一流人才 • 带来新思想、新方法 • 可平息或缓和内部竞争者之间的
• 对候选人了解少,进入角色慢 • 可能影响内部员工积极性 • 忽视团队组织的要求 • 忽视与职位要求不太相关的个性特征
➢建议 “人才品牌”策略为： “提高人才品牌美誉度，吸引、保留、发展和激励优秀人才”
4.3.1 人才品牌计划构成
人才品牌
实习计划
招募计划
启航计划
研习计划
锤炼计划
4.3.2 人才品牌计划具体内容
实习计划
招募计划
启航计划
研习计划
锤炼计划
➢与国内重点高校 和科研机构建立实 习基地
➢应届优秀毕业生 暑假前往我局实习
• 组织中少有社会化
• 来源局限、水平有限 • “近亲繁殖”,可能造成内部小团体 • 招聘条件的界定复杂 • 招聘筛选技术要求高 • 评估中心、结构化面谈技术
优势 劣势
• 关注工作要求与个人能力匹配 • 与组织价值观有关特征的审查 • 申请表、材料审查 • 集中于所需的知能测验 • 绩效以量化或结果导向衡量 • 反馈是量化的且评断性的
持续学习
专业技能
4.2 需要根据具体情况决定 人才的来源
内部补给
外部补给
• 关注个人和组织间的价值观匹配 • 与工作有关的资格审查 • 集中于能被开发的胜任特征 • 广泛且明确的生涯阶梯 • 绩效是以行为导向来衡量的 • 反馈是为了发展
• 很少使用利润分享
• 员工比较可能参与决策
主要 特点
• 对候选人了解全面，准确性高 • 可鼓舞士气，激励员工 • 可更快适应工作 • 广泛的正式培训，使组织培训投资得到回报 • 选择费用低
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
基于胜任力模型的人才 选拔技术及运用
诺姆四达副总裁 肖义平
目录
CONTENTS
A. 员工选拔中的挑战 B. 胜任力模型（选拔标准） C. 如何运用选拔技术 D. 案例分享
小调查
选拔？ 招聘？ 晋升？
后备干部？
碰到的问题有哪些？
员工和管理者对此的评价？
1、员工说：不公平？凭什么选他？ 2、领导说：选的人不行？业绩完成的不好？ 3、直线经理说：下属得不到激励？受打击（劣币驱 逐良币）？ 4、离职员工说：没发展前途？得不到重视？
胜任力模型
统一性
有效性
可衡量性
统一性
胜任力模型统一了企业的人才语言，对同类人员使用 同一套标准进行衡量。避免出现对于同一个人的评价 出现“公说公有理，婆说婆有理”的现象。
管理 能力
甲的理解 乙的理解 丙的理解
向东 向西 向后
有效性
胜任力模型
集合了高绩效人员的能力素质特征，它关注 的是能够有效区分高绩效人员和普通绩效人 员的因素 —— 鉴别性能力素质。它能清楚 地告诉我们，在企业里的某类岗位上获取优 秀绩效所需具备的关键能力素质，这些能力 素质往往是深层的隐性因素，是处于能力素 质冰山水面下的部分。
胜任力模型的建立
技术流程图 数据调研分析
战略 文化 演绎
BEI 访谈
工作 分析 访谈
问卷 调研
过渡模型
模型校验
专家 研讨
初稿
统计分析
数据调研分析阶段
校验参考意见
模型校验阶段
中 信 卡 中 最终成果心 岗 位 能 力 核心能力成果手册 素 操作能力成果手册 质 专业能力成果手册 模 型 构 建 技 成果汇编阶术段 思 路
资源
3、资源利用和整合
决策能力 业务管
理
客户导向
沟通协调
依据形势分析，做出恰当、合理、及时和实际的 判断并采取行动
1、做出有风险决策时， 衡量潜在收益 2、影响决策因素的提 前考虑。 3、做出决策的依据 （数据、知识、经验等）
人才标准样例（单个岗位的模型）
所谓胜任力模型，即企业绩优人员共性特征的总合，模型中的能力素质与目标岗位的绩效密切相关。 例如销售岗位的胜任力模型由“成 就导向、人际沟通、压力承受、分 析思维”等素质指标组成；
技术研发岗位的胜任力模型由“分 析思维、合作导向、创新潜质、学 习能力”等指标组成。
人才标准样例（高级管理者）
知识、技能
价值观、态度 自我形象 个性、品质
内驱力、社会动机
可衡量性
彼得·德鲁克曾说过：管理的起点是可衡量。胜任力 模型通过对能力素质的行为化描述，将原本抽象的处 于冰山水面下的能力素质变成可以实实在在进行观察 和评估的行为特征。
实干 求效
开拓 创新
经营 意识
知人 善任
100 95 90 85 80 75 70 65 60 55 50 45 40
高级管理人员模型结构样例
人才标准样例（中层不同级别的模型）
岗位 部门
正职
副职
管理部门 设计部门 管理部门 设计部门
岗位专项 素质指标
关系管理
前瞻思考
服务意识 开拓创新
中层正职 /
副职通用 素质指标
着眼全局 团队建设 统筹规划
组织计划 精诚合作 执行推动
特点：1、有通用指标，也有个性化指标
不同
2、同部门中层正职和副职指标
人力资源管理中的挑战
挑战
★ 外部招聘--★ 内部选拔--★ 绩效管理--★ 员工晋升--★ 培训计划--★ 人才开发--★ 员工激励--★ 职业发展---
苦恼 选不准 用不好 育无效 留不住
员工选拔中的对策
苦恼
症结
对策
选不准 用不好
1、标准模糊或没有标准，
随意性大；
2、对人是否合适的判断 1、明确人才标准；
有效性 —— 寻找鉴别性能力素质
现实中，多数人力资源工作人 员往往把考察和培训重点放在 冰山水线以上的因素。但是这 些因素往往是工作岗位的入门 要求，而且它们的区分作用的 贬值速度很快
大量发现表明，真正对业绩产 生区分性影响的往往是水线下 方的因素(鉴别性能力素质)。 这些因素对工作业绩有稳定持 续的影响，业绩优秀的员工在 这些方面有超过平均水平的表 现
胜任素质模型：通过行为化的方式表现的，做好某一职位或某类工作 所需要的各种胜任素质的有机组合。
行为
做过什么 经历过的工作历练
经验
态 度 愿不愿意做
性格特质
做好工作的基本态度
会做什么 组织、计划、协调、领导、 辅导、策划等
能力
适合做什么 促成工作成功的性格特质或 是否喜欢工作所具备的特点
胜任力模型三大特点
对人的工作绩效 起着关键作用， 是区分表现优异 者与表现平平者 的关键因素
知识、技能
价值观、态度 自我形象
个性、品质 内驱力
例，责任心 例，自信 例，灵活性 例，成就导向
胜任力模型是人才标准的创新
专业门槛
专业能力：知识、技能、经验
知识、技能、经验
价值观、态度 自我形象 个性、品质
内驱力、社会动机
操作能力 表象的
胜任力模型是什么？
与组织效率、个人业绩 高度相关的诸多因素的 有机组合
博 士
外智 向商 型
家 庭 背
血 型
价 值 取
景
向
职 业 经 历
态 度
个身 人高 需体 求重
组织效率,个人业绩
胜任力模型的理论渊源----冰山模型
基准素质，只是 基本要求，但它
外
不能把表现优异 显
者与表现平平者 的
区别开来。
潜 在 鉴别性素质，它 的
3、同级别不同序列中层指标不 同
中层管理 人员通用 素质指标
科学决策、沟通协调、持续学习、敬业负责
人才标准样例（中层相同指标但行为等级不 同）
人才标准样例（内容一）
类别 指标名称
指标定义
观察点
计划与组织
工作具有目标感，方向明确。能够合理的制定计 1、目标意识
划确保目标的达成，并且在过程中能够善于利用 2、计划性
以经验为主，准确定差； 2、用科学工具进行评估；
3、只关注业绩，KPI说明 3、不仅要KPI，还要KCI；
一切；
4、建立人才队伍体系；
4、方向不明确，体系不
健全；
目录
CONTENTS
A. 员工选拔中的挑战 B. 胜任力模型（选拔标准） C. 如何运用选拔技术 D. 案例分享
胜任力模型是人才标准的创新
客户满意 自信心 灵活性
潜在的ห้องสมุดไป่ตู้
核心能力： ✓·素质（能做，适合做）
能力，个性 ✓动机（值得做，喜欢做，可以做）
价值观、兴趣、品德
成就导向
胜任绩效
胜任力模型是什么？
胜任力模型
企业人才标准
优秀人才的共性特征 是什么？
我们企业优秀人才 的共性特征 应该是什么？
企业战略 企业文化
对人才的倡导要求
胜任素质模型——行为化的表现:
诺姆四达副总裁 肖义平
目录
CONTENTS
A. 员工选拔中的挑战 B. 胜任力模型（选拔标准） C. 如何运用选拔技术 D. 案例分享
小调查
选拔？ 招聘？ 晋升？
后备干部？
碰到的问题有哪些？
员工和管理者对此的评价？
1、员工说：不公平？凭什么选他？ 2、领导说：选的人不行？业绩完成的不好？ 3、直线经理说：下属得不到激励？受打击（劣币驱 逐良币）？ 4、离职员工说：没发展前途？得不到重视？
胜任力模型
统一性
有效性
可衡量性
统一性
胜任力模型统一了企业的人才语言，对同类人员使用 同一套标准进行衡量。避免出现对于同一个人的评价 出现“公说公有理，婆说婆有理”的现象。
管理 能力
甲的理解 乙的理解 丙的理解
向东 向西 向后
有效性
胜任力模型
集合了高绩效人员的能力素质特征，它关注 的是能够有效区分高绩效人员和普通绩效人 员的因素 —— 鉴别性能力素质。它能清楚 地告诉我们，在企业里的某类岗位上获取优 秀绩效所需具备的关键能力素质，这些能力 素质往往是深层的隐性因素，是处于能力素 质冰山水面下的部分。
胜任力模型的建立
技术流程图 数据调研分析
战略 文化 演绎
BEI 访谈
工作 分析 访谈
问卷 调研
过渡模型
模型校验
专家 研讨
初稿
统计分析
数据调研分析阶段
校验参考意见
模型校验阶段
中 信 卡 中 最终成果心 岗 位 能 力 核心能力成果手册 素 操作能力成果手册 质 专业能力成果手册 模 型 构 建 技 成果汇编阶术段 思 路
资源
3、资源利用和整合
决策能力 业务管
理
客户导向
沟通协调
依据形势分析，做出恰当、合理、及时和实际的 判断并采取行动
1、做出有风险决策时， 衡量潜在收益 2、影响决策因素的提 前考虑。 3、做出决策的依据 （数据、知识、经验等）
人才标准样例（单个岗位的模型）
所谓胜任力模型，即企业绩优人员共性特征的总合，模型中的能力素质与目标岗位的绩效密切相关。 例如销售岗位的胜任力模型由“成 就导向、人际沟通、压力承受、分 析思维”等素质指标组成；
技术研发岗位的胜任力模型由“分 析思维、合作导向、创新潜质、学 习能力”等指标组成。
人才标准样例（高级管理者）
知识、技能
价值观、态度 自我形象 个性、品质
内驱力、社会动机
可衡量性
彼得·德鲁克曾说过：管理的起点是可衡量。胜任力 模型通过对能力素质的行为化描述，将原本抽象的处 于冰山水面下的能力素质变成可以实实在在进行观察 和评估的行为特征。
实干 求效
开拓 创新
经营 意识
知人 善任
100 95 90 85 80 75 70 65 60 55 50 45 40
高级管理人员模型结构样例
人才标准样例（中层不同级别的模型）
岗位 部门
正职
副职
管理部门 设计部门 管理部门 设计部门
岗位专项 素质指标
关系管理
前瞻思考
服务意识 开拓创新
中层正职 /
副职通用 素质指标
着眼全局 团队建设 统筹规划
组织计划 精诚合作 执行推动
特点：1、有通用指标，也有个性化指标
不同
2、同部门中层正职和副职指标
人力资源管理中的挑战
挑战
★ 外部招聘--★ 内部选拔--★ 绩效管理--★ 员工晋升--★ 培训计划--★ 人才开发--★ 员工激励--★ 职业发展---
苦恼 选不准 用不好 育无效 留不住
员工选拔中的对策
苦恼
症结
对策
选不准 用不好
1、标准模糊或没有标准，
随意性大；
2、对人是否合适的判断 1、明确人才标准；
有效性 —— 寻找鉴别性能力素质
现实中，多数人力资源工作人 员往往把考察和培训重点放在 冰山水线以上的因素。但是这 些因素往往是工作岗位的入门 要求，而且它们的区分作用的 贬值速度很快
大量发现表明，真正对业绩产 生区分性影响的往往是水线下 方的因素(鉴别性能力素质)。 这些因素对工作业绩有稳定持 续的影响，业绩优秀的员工在 这些方面有超过平均水平的表 现
胜任素质模型：通过行为化的方式表现的，做好某一职位或某类工作 所需要的各种胜任素质的有机组合。
行为
做过什么 经历过的工作历练
经验
态 度 愿不愿意做
性格特质
做好工作的基本态度
会做什么 组织、计划、协调、领导、 辅导、策划等
能力
适合做什么 促成工作成功的性格特质或 是否喜欢工作所具备的特点
胜任力模型三大特点
对人的工作绩效 起着关键作用， 是区分表现优异 者与表现平平者 的关键因素
知识、技能
价值观、态度 自我形象
个性、品质 内驱力
例，责任心 例，自信 例，灵活性 例，成就导向
胜任力模型是人才标准的创新
专业门槛
专业能力：知识、技能、经验
知识、技能、经验
价值观、态度 自我形象 个性、品质
内驱力、社会动机
操作能力 表象的
胜任力模型是什么？
与组织效率、个人业绩 高度相关的诸多因素的 有机组合
博 士
外智 向商 型
家 庭 背
血 型
价 值 取
景
向
职 业 经 历
态 度
个身 人高 需体 求重
组织效率,个人业绩
胜任力模型的理论渊源----冰山模型
基准素质，只是 基本要求，但它
外
不能把表现优异 显
者与表现平平者 的
区别开来。
潜 在 鉴别性素质，它 的
3、同级别不同序列中层指标不 同
中层管理 人员通用 素质指标
科学决策、沟通协调、持续学习、敬业负责
人才标准样例（中层相同指标但行为等级不 同）
人才标准样例（内容一）
类别 指标名称
指标定义
观察点
计划与组织
工作具有目标感，方向明确。能够合理的制定计 1、目标意识
划确保目标的达成，并且在过程中能够善于利用 2、计划性
以经验为主，准确定差； 2、用科学工具进行评估；
3、只关注业绩，KPI说明 3、不仅要KPI，还要KCI；
一切；
4、建立人才队伍体系；
4、方向不明确，体系不
健全；
目录
CONTENTS
A. 员工选拔中的挑战 B. 胜任力模型（选拔标准） C. 如何运用选拔技术 D. 案例分享
胜任力模型是人才标准的创新
客户满意 自信心 灵活性
潜在的ห้องสมุดไป่ตู้
核心能力： ✓·素质（能做，适合做）
能力，个性 ✓动机（值得做，喜欢做，可以做）
价值观、兴趣、品德
成就导向
胜任绩效
胜任力模型是什么？
胜任力模型
企业人才标准
优秀人才的共性特征 是什么？
我们企业优秀人才 的共性特征 应该是什么？
企业战略 企业文化
对人才的倡导要求
胜任素质模型——行为化的表现: