企业总部机关应有的作用
总部部门设置及主要职责
总部部门设置及主要职责1.办公室、党群工作部：战略规划、组织管控、企业改革、制度建设与维护、综合协调、项目部组建、会议管理、重要事项督办、文档印信、档案管理、公共关系管理、新闻发言、危机管理、OA办公平台建设、行政后勤、车辆管理、通信管理、合同归档管理、办公物资管理、办公场所管理、治安保卫等；党建、共青团、工会、企业文化建设、宣传、计生、女工、老干、维稳、施工现场企业形象管理等；2.人力资源部（党委组织部）、纪检监察部：人力资源规划、定岗定编定员、招聘培训、绩效考核、薪酬福利、劳动关系、后备干部选拔与培养、职业晋升、人力资源配置、员工异动管理、人力资源系统建设、签证办理、人力资源统计、人事档案管理、职业资格管理、员工关怀、项目人员考核的指导与监督、项目人员分流管理等；廉政建设、纪检监察、效能监察、招投标监管、信访等；3.市场经营部：市场规划与策略、市场策划编制、市场开拓、业务信息评审、投标管理、主合同谈判与签订、主合同评审的组织、主合同交底与变更、主合同履约管理、索赔管理、营销统计、资质筹划申报、客户关系管理等；4.成本预结算部：成本管理体系建立、成本预测、投标报价、成本测算、成本策划、项目成本动态管理、项目责任成本考核、成本分析与效益评估、主合同预结算、分包招标、分包商考察、合格分包商名录建立与发布、分包合同预结算、企业内部定额等；5.采购管理部：采购租赁实施计划、供应商考察、合格供应商名录建立与发布、招标管理、采购租赁合同签订、采购租赁结算、授权项目部采购租赁的指导与管理、物资设备及分包信息管理、设备（装备）使用管理、物资设备报检、发运；6.财务部：会计核算、全面预算管理、资金集中管理、报表编制、费用报销、财务信息化、银行业务、税务筹划、保函资信证明办理、工程款回收、清欠追缴、项目财务人员管理、项目成本核算、资产管理等；7.管理审计部：经营计划和统计、审计、组织项目目标责任书的拟定与评审、组织项目目标责任的考核、法律事务、全面风险管理等；8.工程管理部、安全环保部、技术信息部：项目策划归口管理、交竣工策划归口管理、技术标编制、施工组织设计、进度控制、质量管理、重大质量事故处理、生产调度管理、施工生产计划、工程保修、过程控制与考评（质量技术）、项目施工生产规范化管理、创优评优、工程资料（包括竣工资料）管理等；安全管理与教育、安全文明施工监管、环境计划编制与执行、职业健康管理、劳保用品管理、交通安全管理、安全事故处理、重大工伤事故处理、过程控制与考评（安全环保）等；施工技术管理、工程技术开发与应用、技术资料管理、施工技术规范收集更新、技术进步与成果推广、综合项目系统建设等。
集团公司总部职能设置
集团公司总部职能设置
集团公司总部的职能设置可以根据具体情况而有所不同，但通常包括以下几个主要职能：
1. 综合管理：总部负责整体战略规划、决策、资源调配和绩效评估等综合管理职能。
这包括组织架构设计、公司治理、战略制定和执行、绩效管理等。
2. 财务管理：总部负责财务规划、预算编制、资金管理和财务报告等方面的职能。
这包括财务战略、财务分析、投资审批、风险管理等。
3. 人力资源管理：总部负责人力资源规划、招聘、培训与发展、员工关系和福利待遇等方面的职能。
这包括员工招聘、绩效管理、薪酬福利、员工关系、人才储备等。
4. 市场营销与销售支持：总部负责市场调研、品牌推广、销售策略制定和渠道管理等方面的职能。
这包括市场分析、竞争分析、产品定价、渠道开发等。
5. 研发与创新：总部负责产品研发、技术创新、知识
产权保护等方面的职能。
这包括产品设计、研发管理、技术创新、知识产权管理等。
6. 法律与合规：总部负责法律事务、合规管理和风险防控等方面的职能。
这包括法律咨询、合同管理、知识产权保护、合规培训等。
7. 战略联盟和业务发展：总部负责寻求战略合作伙伴、并购整合、新业务拓展等方面的职能。
这包括战略合作、并购重组、市场扩张等。
总部的具体职能设置会根据集团公司的规模、行业特点和发展阶段等因素而有所差异，这些职能的组织结构和职责可以根据实际情况进行调整和优化。
集团公司机关总部部门设置及职责
中国*集团股份有限公司
机关总部部门设置及职责
根据公司发展规划，总部设董事会办公室、战略管理部、运营管理部、综合管理部、军工业务部、人力资源部、财务管理部、信息管理部、研究总院、基建管理办公室、审计管理部、纪检监察部、党群工作部、法务与合规部共14个部门。
公共职责及部门职责如下：
公共职责
一、团队管理：开展本部门的组织与岗位管理、招聘、薪酬、绩效、培训、员工关系等工作；引领和指导本业务线人才队伍能力建设工作；负责本部门员工的作风建设。
二、部门治理：建立合法合规、符合内控要求的规章制度和工作流程体系；编制实施本部门工作计划、年度预算；控制与本部门职能职责相关的经营管理风险；运用信息化等手段不断提升本部门运行效率。
三、工作协同：配合其他单位或部门开展工作。
四、完成交办事项：完成上级主管单位布置的工作和集团交办事项。
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总部各职能部门职能职责
总部各职能部门职能职责总部各职能部门职能职责根据企业 20__ 年度经营计划，企业对总部各职能部门进行了相应的调整，为确保06 年度经营目标的实现，现将总部各职能部门的职能职责调整、明确如下：一、总裁办职能职责１、负责公司人力资源管理与开发工作（含劳劢人事管理工作）。
２、组织建立和健全公司制度化建设。
３、负责行政文秘、各类会议、档案管理与对外接待工作。
４、负责公司重要文件、会议决议的督办工作。
５、负责公司法律事务。
６、负责公司企业形象策划工作（VI、网站、印刷审批等）。
７、负责公司车辆管理与调度工作。
８、负责计算机等信息终端设备的管理、维护工作。
二、运行管理中心职能职责１、建立和健全企业（含各公司、事业部）经营管理体系，围绕目标管理推行项目管理和计划管理，进行监控管理。
２、研究企业内部（含各公司、事业部）管理体系与机制，掌握企业经营活劢状冴，提出管理建议和办法。
３、负责组织编制企业（含各公司、事业部）年度、月度经营计划，下达各项管理计划。
４、负责组织召开各类专项工作计划会议，编制会议决议项，实施公司级会议决议项目的调度、跟踪与考核管理。
５、负责制订、修订、完善公司运行管理办法，幵宣贯、实施。
６、负责组织公司各部门的管理流程再造和优化，加强对各公司的管理力度。
７、协劣指导各公司建立成本核算体系，每月提供各公司产品成本运行分析，提出相关意见和建议供总裁决策参考。
８、负责企业（含各公司、事业部）治安保卫、消防管理及电力管理、督导工作。
三、财务管理中心职能职责 1、负责总部财务管理制度的建设。
2、评审各公司（事业部）财务制度的建设。
3、监督各项财务制度的实施执行，监督各项财务活劢的开展。
4、监督各公司（事业部）财务预算执行与控制、生产成本核算与控制。
5、负责公司投融资管理活劢，负责重大资金的调度与管理。
6、负责各公司（事业部）日常财务核算的审计和公司内部经营审计工作。
7、提供各公司（事业部）财务核算技术咨询服务。
加强央企总部机关党的建设
加强央企总部机关党的建设作者：来源：《企业文明》2019年第05期习近平总书记的论述为国企总部机关党建工作指明了基本方向和根本任务，深刻阐述了机关党建工作与业务工作的关系，为开展机关党建工作提供了科學的世界观和方法论。
中央企业总部在中央企业中具有“大脑”和神经中枢的地位，其党组织和党员肩负着重要政治责任。
相对于基层一线项目、生产车间，中央企业总部在组织结构、职能定位上各具特点，因此必须结合这些特点研究和推进总部党建各项工作。
与政治组织相比，中央企业总部符合机关党建的一般要求，必须要遵循机关党的建设的基本规律，但又与党和国家机关存在一定的差异性，必须结合中央企业特点开展有关工作。
中央企业各级总部具有共产党员集中、管理骨干集中、权力责任集中等特点，总部作为企业的首脑机关，一般来讲，层级越高越不直接参与具体的生产经营，而更多的是从战略、规划、财务、人事等方面对所属企业进行管理，对于坚持党的领导、加强党的建设、推动国有企业做强做优做大发挥着至关重要的作用。
由于央企总部党建工作的重要地位和作用，要求把机关党建工作摆在更重要位置。
中国建筑集团有限公司（以下简称中建）坚持以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，在加强总部机关党的建设方面进行了积极探索，取得了一定成效。
以制度建党为导向做好顶层设计中建各级总部树立抓总部党建的鲜明导向，明确新时代各级总部党的建设只能加强，不能削弱，在加强总部党建方面做到认识到位、措施到位、保障到位，突出体现在做好总部党建顶层设计。
在领导体制设计中，突出总部党建站位。
中建各级党组织将总部党建摆在重要位置，高度重视、全力支持。
在中建集团层面，直属党委（代行集团总部机关党委职能）工作纳入集团党建重点任务，涉及直属党委干部选任、自身建设、工作部署、总部党建等工作，均进入集团党组会研究，党组书记定期听取直属党委工作汇报。
党组副书记兼任直属党委书记，直接领导总部党建工作。
主要二级子企业一般也由党委副书记、纪委书记或其他党委成员担任机关党委书记，如中建新疆建工、中建五局、中建方程，由党委副书记担任机关党委书记，中建七局由纪委书记担任。
总部职责和岗位职责
总部职责和岗位职责企业组织架构中，总部是一个重要的核心部门，起着统筹协调、决策管理、战略规划等重要职责。
同时，各个岗位也承担着不同的职责和任务。
本文将分别介绍总部职责和岗位职责，并探讨二者的关系与重要性。
一、总部职责总部是企业的核心机构，承担着统筹协调、决策管理、战略规划等职责。
总部的职责主要包括以下几个方面：1.战略规划与制定：总部负责企业的长远发展规划和战略定位，确定公司的发展目标和战略方向，为公司提供战略引领和决策支持。
2.资源配置和优化：总部根据公司整体战略和需要，对各个业务部门进行资源调配和优化，以确保资源的合理利用和最大化效益。
3.业务协调和管理：总部负责各个业务部门之间的协调和管理，促进各个部门之间的良好合作，确保公司整体运营的顺利进行。
4.组织架构建设：总部负责企业的组织架构设计和调整，确保公司的组织设置与业务发展相适应，提供良好的组织环境和管理体系。
5.风险管控和监督：总部负责企业风险管控和内部监督，确保公司各项业务的合规性和风险控制，保护公司的利益和声誉。
总部职责的履行对企业的发展至关重要。
只有总部做好了统筹协调、决策管理、战略规划等工作，企业才能实现快速发展和持续竞争优势。
二、岗位职责不同岗位的职责各不相同，但都是为了实现公司整体战略目标和业务发展。
下面以销售部门、人力资源部门和财务部门为例介绍岗位职责。
1.销售岗位职责：销售部门负责公司产品或服务的销售工作。
销售人员需要进行客户开发、销售推广、合同谈判等工作，以实现销售目标和市场份额的增长。
2.人力资源岗位职责：人力资源部门负责公司的人员招聘、培训与开发、福利待遇管理等工作。
人力资源人员需要根据公司战略和业务需求，进行人才储备和绩效管理，为公司提供高素质的员工队伍。
3.财务岗位职责：财务部门负责公司的财务管理与会计核算。
财务人员需要进行财务报表编制、成本控制、资金管理等工作，为公司提供财务决策的依据和支持。
不同岗位的职责各不相同，但都是在公司整体战略和总部职责的框架下进行的。
总部到底是什么？三大职能看公司总部定位
总部到底是什么？三大职能看公司总部定位总部到底是什么? 三大职能看公司总部定位总部是公司的战略决策和管理中心总部是公司的战略决策和管理中心，也就是为企业定目标、定方向策略、定组织构架和管理规范。
管理大师彼得·德鲁克在《成果导向》一书中指出，企业的领导者必须回答以下三个基本问题：我们现在处于什么位置（现状分析）？我们应该处于什么位置（发展目标的设定）？如何实现（策略与行动计划）？不管你处在什么行业，不管你企业的规模是大是小，为了企业的发展，你都必须回答这三个问题；不同的回答反映了不同的发展思路和战略定位。
战略很玄乎，不同的管理学家有不同的定义；战略是朴素的，是关于目标、方向和资源配置的运筹和决策过程，更通俗地说，战略就是要做对的事情。
成功的企业就是在关键时期做对的事情并且把对的事情做好的企业。
目前企业管理中谈执行的很多，其实执行有一个前提，就是你的决策是对的。
柳传志驾驭联想的经验谈是搭班子、定方向、带队伍。
他是企业创始人，所以先要搭班子。
也就是要找掌舵的团队和航行的方向。
由人来做事，而做事的关键还是要决定到哪儿去。
所以说，对公司发展过程中面临的重大问题和未来发展目标和方向的决策，是总部的首要职能。
“战略决定结构”，目标和方向确定之后，相应的组织机构和管理规范也就应势而生。
总部是公司关键资源控制中心决策需要实施和贯彻，否则，再好的决策，也不过是纸上谈兵。
社会资源是有限的、有代价的，这是经济学之所以存在的一个基本前提，所以才有成本和经济价值的概念。
企业的资源更是如此，从运作层面看，战略实施就是资源的倾斜配置，集中优势资源优先满足战略性业务需求。
关键资源因企业而异。
资金和人力资源一般是企业具有共性的关键资源。
以资金为例，企业也可以看作是资金流的增值循环。
股东投资企业，是希望获得资本增值的收益；银行借贷给企业，是要获得利率的回报；企业用获得的资金、投资形成生产和服务能力，通过产品和服务的销售得到资金的增值循环。
总部职责和岗位职责_新版
总部职责和岗位职责总部职责：总部在一个组织机构中扮演着重要的角色，它是组织的战略和决策制定的中心，负责协调、管理和监督各个分支机构的运作。
总部的职责可以分为以下几个方面：1.战略规划和决策制定：总部负责制定组织的长期战略规划，并为实现这些目标制定相应的决策。
总部需要对外部环境进行全面的分析，了解市场趋势、竞争对手和潜在机会，以便制定出科学有效的战略和决策。
2.资源配置和管理：总部负责对分支机构进行资源的配置和管理，包括人力资源、物质资源和财务资源等。
总部需要根据各个分支机构的需求和实际情况，合理分配资源，确保资源的充分利用和最大化效益。
3.协调和沟通：总部需要促进各个分支机构之间的协作和信息共享，确保各个部门之间的紧密配合和高效沟通。
总部负责协调各个部门的工作，解决分支机构之间的冲突和问题，促进整个组织的协同发展。
4.监督和评估：总部需要对分支机构的运作进行监督和评估，确保各个部门按照既定的战略目标和决策进行工作。
总部负责制定评估标准和指标，对分支机构进行绩效评估，及时发现问题并采取相应的措施进行调整和改进。
岗位职责：岗位职责是指在一个组织中，不同岗位上的员工所负责的具体工作内容和职能。
不同岗位的职责各有不同，但都是为了实现组织的战略目标和任务。
下面以销售岗位为例，介绍一些常见的岗位职责：1.制定销售策略：销售人员需要根据产品的特点和市场需求，制定销售策略和计划。
他们需要了解客户的需求，并通过市场调研和分析，确定适合的销售方式和渠道。
2.客户开发和维护：销售人员负责与潜在客户建立联系，并积极开展销售活动。
他们需要与客户进行沟通和洽谈，了解客户需求，并提供相应的解决方案。
销售人员还需要与客户建立长期稳定的合作关系，进行客户的维护和售后服务。
3.销售目标达成：销售人员需要完成公司下达的销售目标，并按照市场份额和销售额等指标进行考核。
他们需要积极开展销售工作，寻找潜在客户，争取更多的销售机会，并与团队合作，共同完成销售任务。
企业总部机关应有的作用
企业总部机关应有的作用——中国交通建设股份有限公司总部功能分析公司总部既可以创造价值,又可以破坏价值。
总部是如何创造价值的,要进行怎样的功能定位来达到其创造价值的目的，应该选择什么样的管理模式，这些都是中国的施工企业集团总部面临的重要问题。
近年来，伴随着中国建筑行业快速发展，出现了一些在全球有影响的特大型中央建筑企业，集团总部的战略、功能定位等对整个企业创造价值起着至关重要的影响。
本文以中国交通建设股份有限公司为例分析企业总部所起的作用。
中国交通建设股份有限公司(以下简称“CCCC”)作为世界500强企业，由国资委独家发起设立，主要从事涵盖“大土木”全行业、产业链比较完善的基建、房建、港口码头、道路桥梁、吹填疏浚等基础设施、房地产开发和收费公路投资，是特大型中央建筑公司的典型代表。
CCCC总部形成过程CCCC成立于2006年，是经国务院批准，由中国交通建设集团有限公司(国务院国资委监管的中央企业)整体重组改制并独家发起设立的股份有限公司，并于2006年12月15日在香港联合交易所主板挂牌上市交易。
CCCC作为世界500强企业，主要从事港口、码头、航道、公路、桥梁、铁路、隧道、市政、吹填疏浚等交通基础设施建设和房地产开发、收费公路等特许经营领域投资，业务足迹遍及世界70多个国家和地区。
“十一五”期间，公司结构调整取得了明显成效，主要经营指标大幅增长，核心竞争力明显增强，为国家经济社会发展做出了突出贡献。
因此，该公司非常符合本研究目的，它总部的功能定位可以部分地反映出我国特大型中央企业的总部功能定位。
CCCC总部形成方式主要是政府重组型。
2005年12月，原中国港湾建设(集团)总公司与原中国路桥(集团)总公司在国资委的支持下，以此期间中国交通建设集团有限公司在不到9个月的时间内，对609家企业进行梳理整合，对327家公司进行股权重组，对96家企业予以清理注销，对80多家企业进行产权规范，最终使535家法人公司和54家分支机构全部纳入上市范围。
两调整两转变一健全 企业去“总部机关化”
创新策划鸟DOI：10.3963/j.issn.l006-8864.2020.05.008□毛昌锋关键词:总部职能;去“总部机关化”;控制体系;权责界面;组织体系;长效机制;企业文化为深入贯彻落实习近平总书记关于中央企业“总部机关化”问题的重要指示精神和上级工作要求，中交第四公路工程局有限公司根据改革发展需要和工作实际，聚集“两调整、两转变、一健全”（调整优化总部职能、调整优化总部机构;转变工作方式、转变工作作风;健全长效机制）,提高总部服务基层意识,提升总部运行效率和服务能力，充分发挥总部的服务、指导、监督、引领职能,加快推动总部体制机制改革，进一步整治形式主义、官僚主义，实现企业去“总部机关化”，以加快构建企业高质量发展新格局5提升企业核心竞争力。
一、调整优化总部职能,提高运营效率1.调整机构及人员编制，优化明确总部职能定位为适应内外部发展变化，企业通过调整总部职能部门及其人员编制和内设机构，构建科学合理的组织机构和人员编制管理体系,进而优化明确总部职能定位。
总部职能定位为：战略引领中心、决策中心、资源配置中心、控制中心、协调中心、创新驱动中心、风险管控中心，发挥顶层设计作用。
2.简化业务流程，健全优化总部控制体系为有效解决业务审批流程复杂、工作效率不高等问题，本着“为基层减负”的目的，按照“风险可控、流程繁琐、多头审批的事项精简合并、简化清理;事关重大、风险集聚、问题多发的业务，按照“提级管理、重心向下、关□前移”的原则对总部规章制度进行全面梳理,发布《年度规章制度制/修订计划》，从制度层面规范简化业务流程,健全优化总部控制体系。
3.制定负面清单，厘清优化总部权责界面为避免国有资产损失及其他严重不良后果的发生，结合“放管服”改革和违规经营投资责任追究工作,梳理总部管控要点，制定《总部管理负面清单（禁止类）》,把分散在各业务部门的禁止事项进行系统性的归集与汇总，划出底线，亮明红线,让人一目了然、易记易行;建立明晰的总部权责界面，减轻基层负担;加强风险防控和内部监督，有效遏制生产经营违规行为的发生,严防国有资产流失。
总部去机关化
总部去机关化
《总部去机关化》
近年来，总部去机关化已成为大势所趋。
我国改革开放以来，总部机关化程度较高，影响着企业管理效率。
为了提升企业管理效率，改善企业管理水平，许多企业都开始推行总部去机关化。
总部去机关化的主要内容包括：降低总部机关的管理层次，减少管理人员，建立灵活的管理机制，改变传统的管理模式，改善企业管理环境，加强企业的经营管理水平，提高企业的经营效率。
总部去机关化的实施，不仅有利于提高企业的管理效率，而且有助于提高企业的经营效益，使企业的经营更加灵活，更加有效。
总部去机关化的实施，需要企业认真分析自身实际情况，结合企业的管理特点，采取有效的措施，以保证总部去机关化的顺利实施。
总部去机关化是企业发展的必由之路，企业应该大力推行总部去机关化，以保证企业可持续发展。
在公司总部去“机关化”改革工作会议上的讲话
在公司总部去“机关化”改革工作会议上的讲话尊敬的领导、各位同事：大家好！首先，我要感谢公司给我这次发言的机会。
今天，我们齐聚在这里，是为了对公司进行一次深入的“机关化”改革，这是一项非常重要的任务，也是我们公司迎接新时代挑战的必由之路。
我希望通过这次发言，与大家共同探讨“机关化”改革的意义、目标以及具体的实施步骤，以期为公司的变革和发展贡献智慧和力量。
首先，让我们一起来理解“机关化”改革的意义。
作为一家企业，特别是在当前这个快速变化的时代，我们必须紧跟时代的脚步，敏锐地感知变革带来的机遇和挑战。
而“机关化”改革，正是为了适应时代的发展需求，提高公司的运行效率和决策能力，加强各个部门之间的协同合作，实现公司整体能力的提升和发展的全局性指导性作用。
通过“机关化”改革，我们可以提高对内负责、对外有力，提高企业竞争力，更好地适应市场环境的变化。
接下来，我想强调“机关化”改革的主要目标。
首先，我们要建立更加高效的组织架构。
现有的组织架构可能因为历史原因或其他因素而存在不顺畅的地方，我们需要对其进行调整和优化，使各个部门的职责明确，协调配合更加紧密。
其次，我们要推进信息化建设。
信息化已成为时代的潮流，通过信息化建设，我们能够更快捷地获取和传递信息，提高决策的科学性和准确性。
再次，我们要强化流程优化。
流程优化可以提高工作效率，减少重复劳动，更好地实现资源的合理配置。
最后，我们要推动团队协作能力的提升。
团队协作是现代企业发展的关键，只有大家齐心协力，才能充分发挥个人的优势，促进企业的创新和发展。
那么，面对如此重大的改革任务，我们又该如何才能实现“机关化”改革的目标呢？我认为，首先，我们需要形成一个统一、高效的决策机制。
这个决策机制要能够将各部门的意见和建议汇聚到一起，统筹规划公司的发展方向。
其次，我们需要加强对公司精细化管理的推进。
通过引入现代化管理工具和方法，提高对员工绩效的评估和激励机制，推动公司管理水平的全面提升。
发挥企业机关职能作用 不断提高管理效能水平
发挥企业机关职能作用不断提高管理效能水平作者：王楠来源：《现代经济信息》 2018年第6期摘要：党的十九届三中全会做出了深化党和国家机构改革的决定，推出了相应的机构改革方案，充分说明机关是一个团队的参谋部，是重要决策部署制定执行的谋划者、实践者和推动者。
建设一个适应国有企业发展战略的坚强有力机关，是推动国有企业高质量发展的决定因素。
关键词：机关职能；管理效能中图分类号：F270文献识别码：A文章编号：1001-828X(2018)009-00-01一、当好“领航员”，发挥决策参谋作用，保证国有企业改革稳定发展的正确方向注重以提高机关部门和机关人员的素质能力为重点，着力推进“学习型机关”建设，用学习促素质提升，促作用发挥。
实施机关人员素质提升工程，建设有能力机关。
认真落实党委中心组学习制度，领导班子成员带头抓政治学习、抓业务学习，提高综合素质能力，提高全面把握大局、应对复杂局面、解决突出问题的能力。
坚持创建学习型机关、学习型科室活动，引导机关干部树立终身学习理念。
在学习政治理论的同时，把增加干部文化知识、业务知识、创新知识等纳入学习计划，坚持以机关党支部、党小组为主的学习制度，教育引导机关干部变要我学为我要学，不断提高业务能力、综合分析能力、组织协调能力、开拓创新能力、语言表达能力和文字写作水平，形成相互比学、共同提高的良好局面。
注重提高综合分析和科学决策能力，建设高水平机关。
注重把围绕国有企业改革、发展、稳定解决现实问题的能力作为加强机关干部素质能力建设的重要内容，充分利用各种座谈会、专题讲座、学习论坛、集体讨论交流等形式，把知识学深、学细、学精，使每一名同志都能自觉学习新知识、熟悉新领域、掌握新技能，争做学习型、实践型、专家型公务员，做精通业务的行家里手。
结合当前国有企业提质增效、转型发展的总体部署，围绕“发展形势怎么样、潜力困境有哪些、目标方向是什么、思路举措有什么”等组织分析研究，讨论制定企业的发展目标和思路措施，做到了目标方向远近结合、思路措施长短结合，提高决策的科学性、针对性和实效性。
集团总部的功能与运作
集团总部的功能与运作集团总部的功能与运作集团总部的功能与运作华彩咨询集团国际管控研究中心概论集团总部建设既是战略的一个需要，也是管控的一个需要，甚至可以说它是集团战略与管控之间的一个扭结点，一个枢纽。
集团的建设主要有集团的组织设置，集团各个部门设置，部门的责权利，部门的岗位设置，以及集团各部门的协作管理来实现。
中国企业集团总部的职能一般趋向两个极端，一是高度集权的大型集团总部，一是权力下放的小型总公司。
在管理运作中人们发现，传统的“强化指令与统一管理”的大型集团总部固然会束缚业务革新，但只靠“放任与转让权限”的“小型的集团总部”也不能促进业务生长。
中国企业集团总公司现行组织体制，机制大多存在严重弊端，难以真正“行动”起来。
这主要表现在以下三个方面：企业集团总公司尚未建立健全以资本为主要联结纽带的母子公司管理体制，导致总公司职能定位不清，集权过度往往与失控并存；企业集团总公司尚未建立科学、合理、健全的法人治理结构，决策民主化、科学化水平有待提高；集团总公司组织机构设置部门林立、职能重叠、层次繁多、内向闭锁、刚性极强，未建立起责权利统一和激励与约束并重的运行机制，组织体制运行成本高、运行效率低。
集团总部的功能和定位是建立在集团管控模式已确立的基础上，因此是选择“强干弱枝”还是“诸侯林立”，取决于与集团发展战略相匹配。
因此需要对企业进行深入调研分析，梳理发展经营思路，明确集团总体战略规划，通过构筑组织架构来执行战略。
一个企业在发展的过程中，从一个小企业做到一个大企业，从只做一个行业变成做六个行业，从只做一种业务变成做上下游业务，权力下放的问题是无法避免的，这会给集团公司的管理提出新的挑战：如何在有效监控的前提下加以授权？哪些权力可以下放，哪些权力绝对不能下放？权力下放后，如何做到不至于一放就乱，这是所有大企业面对的共同问题。
第一节集团总部的类型及其发展老谢是一位宁波某企业的行政经理，他身在一家现有十几个控股和参股子公司的多元化快速发展大型企业。
集团公司总部的功能定位
集团公司总部的功能定位集团公司总部的功能定位是企业集团普遍面临的典型问题。
集团公司总部的存在价值到底是什么？集团公司总部的基本职能是什么？集团公司总部应该如何定位？结合交通集团、城投集团和苏南某大型民营企业的咨询经验，笔者认为,总部提供附加价值的功能主要通过以下五大职能来实现：◆领导——包括制定集团战略方向，管理集团业务组合，建设集团企业文化,建立集团共同的愿望和价值观,确定并实施重要的投资并购活动,创建集团共同的运作政策、标准和流程，培育集团核心竞争力。
◆绩效获取-—包括审核批准下属企业的战略目标,管理考核下属企业的绩效,监督和管理下属公司的财务状况,管理集团品牌，监控集团的运营风险。
◆资源调整与整合——包括制定和实施下属企业间的资源共享机制,整合资金管理、市场营销渠道和供应链，核心人才和能力的培养.◆关键的公司活动——包括股东关系管理，对顾客、供应商、中介机构、协会、政府等公共关系管理，集团危机管理。
◆为集团公司运营提供服务和专家支持——包括提供各种共享服务、信息技术支持、质量标准、保险、养老金管理、人事财务处理、政策咨询、教育与培训、国外服务。
但是，总部功能定位并非是一成不变的。
总部的上述五大职能也并非在任何时候都同等重要。
在不同时期，总部具体功能的侧重点也不一样。
比如，对于处于市场垄断地位和产品成熟期的公司，其领导职能将显得更为重要，因为整个公司需要维持有市场地位的稳定并谨慎地寻找新的发展方向。
对于快速扩张的公司，其下属公司对总部的领导、资源调配和内部服务等职能的需要更加迫切。
而对于用行政划拨方式组建起来的集团公司和“先有儿子，后有老子"式的集团公司，首先需要的总部职能是提高服务，这样才能够使下属公司更加明确地感受到总部存在的价值,增加整个集团的凝聚力和下属公司的归属感。
公司总部建立的意义实例
公司总部建立的意义实例
公司总部是一个组织的核心，它扮演着重要的角色，为公司的发展和运营提供了支持和指导。
建立公司总部有着许多重要的意义，以下是其中的一些例子。
公司总部是一个决策中心。
在总部，高层管理人员可以集中讨论和制定公司的战略和长期发展计划。
他们可以对市场趋势、竞争对手和客户需求进行深入分析，并做出相应的决策。
这样可以确保公司在竞争激烈的市场中保持竞争力，并为公司提供未来发展的方向。
公司总部提供了各种支持和资源。
总部有专门的部门，如人力资源、财务、法务、市场营销等，为各个分支机构提供支持和服务。
这些部门可以提供专业的知识和经验，帮助分支机构解决问题和开展业务。
总部还可以提供共享的资源，如技术、设备和人才，帮助分支机构提高效率和竞争力。
公司总部是一个沟通和协调的平台。
在总部，不同部门和团队可以进行交流和合作，分享信息和经验。
这有助于加强整个组织的协同效应，提高工作效率和质量。
总部还可以促进公司文化的传播和建设，增强员工的凝聚力和归属感。
公司总部还有重要的象征意义。
总部是公司的形象窗口，体现了公司的实力、声誉和价值观。
一个优雅、现代化的总部建筑可以提升公司的形象和吸引力，吸引人才和客户的关注。
总部还可以成为员
工的骄傲和荣誉，激发他们的工作热情和创造力。
公司总部的建立有着诸多重要的意义。
它不仅是一个决策中心和资源支持中心，还是一个沟通和协调的平台，同时也是公司形象和文化的象征。
建立一个强大、高效的总部有助于推动公司的发展和创新，为公司在竞争中立于不败之地。
公司总部派驻机构管理办法
公司总部派驻机构管理办法公司总部派驻机构管理办法第一章总则第一条公司总部派驻机构（简称派驻机构）作为公司经营管理的前沿部门，建负责项目执行、市场开发等重要任务。
为保证各项工作顺利进行，加强日常管理，现根据公司董事会有关要求，特制订本办法。
第二条本办法所指派驻机构包括但不限于项目部、办事处、代表处、分公司、子公司等所有公司总部外设机构。
第三条本办法作为公司派驻机构管理的指导性文件，对相关工作具有指导性意义。
现有规章制度凡与本规定相违背的，均以本制度为准。
第四条派驻机构的设立必须符合公司总体发展战略,符合公司市场资源统筹协调配置原则、避免资源浪费和内部无序竞争，必须符合相关法律、法规。
第五条公司设立非法人性质派驻机构的，应当由公司总部主管部门向公司提出申请，经公司董事会审议批准后方可设立。
第六条在异地设立的全资子公司、分公司、控股公司、参股公司、项目公司、平台公司，其公司章程、股东协议等法律文件在签署或报送当地注册登记机关之前，申请单位应聘请专业法律顾问对其进行审核，以识别、预防、消除或规避相关风险。
第七条派驻机构组织结构设置与人员配置要遵循精简高效原则，杜绝安置型、照顾型的设置与安排。
第八条派驻机构必须遵守国家的法律法规，合法合规运营，积极履行社会责任。
第九条派驻机构负责人在授权范围内代表公司开展经营活动，并在授权范围内代表公司参加行业组织和当地相关组织活动、签署合同、协议等。
第十条派驻机构必须与当地政府部门、签约项目的业主及其他合作伙伴保持良好的沟通。
第十一条派驻机构依据各自的授权范围，负责对辖区内各相关子机构、子公司和有关项目部等提供支持服务和监督管理。
第十二条派驻机构必须在每年12月底前将年度工作总结及当地市场动态、业务发展方向、下一年度工作计划报派出单位，由派出单位汇总后报公司海外事业部。
第十三条派驻机构应按公司和派出单位的要求上报各种报表和资料。
第十四条派驻机构负责人的选聘应符合公司有关规定，派出单位应将派驻机构负责人的简历连同申请文件报公司人事部备案。
在公司总部去“机关化”改革工作会议上的讲话范文
在公司总部去“机关化”改革工作会议上的讲话范文尊敬的各位领导，亲爱的同事们：
大家好！
今天，我非常荣幸能够在这个重要的“机关化”改革工作会议上发表讲话。
首先，我要向大家就我们的改革方向和目标进行一次全面回顾。
我们公司作为一家行业领先企业，始终秉持着以客户为中心、创新为驱动的发展理念，以适应变革的时代需求。
近年来，随着市场变化的加速和企业发展的诸多挑战，我们经过深入思考和研究，决定进行“机关化”改革，以期实现更高效的工作流程、更灵活的组织结构和更高质量的服务。
这一改革举措是一项系统性工程，要求我们在各个层面上进行全面的优化调整，以确保我们的内部管理和运营能够更好地支持公司战略目标的实现。
在“机关化”改革过程中，我们将重点关注以下几个方面：第一，推动信息化技术的应用和发展，加快实现数字化和智能化工作环境；第二，简化冗杂的流程和程序，建立高效的决策机制和沟通协作机制；第三，注重优化人才配置和培养，激发各位同事的创造力和工作激情；第四，加强内外部协同，加快反应速度和市场适应能力。
在这个改革过程中，我们将面临着一些挑战和困难。
但是，我坚信，只要我们团结一心、共同努力，我们一定能够克服困难，取得改革的胜利。
为此，我要倡导大家保持积极的态度，勇于创新，勇于担当，勇于承担责任，共同将这项改革推向成功。
最后，我要衷心感谢每一位同事在这个改革过程中的辛勤付出和无私奉献。
你们是公司最宝贵的财富，也是我们改革的源动力。
我相信，在大家的共同努力下，我们一定能够打造出一个更加高效、创新和适应市场的公司。
谢谢大家！。
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企业总部机关应有的作用
——中国交通建设股份有限公司总部功能分析
公司总部既可以创造价值,又可以破坏价值。
总部是如何创造价值的,要进行怎样的功能定位来达到其创造价值的目的，应该选择什么样的管理模式，这些都是中国的施工企业集团总部面临的重要问题。
近年来，伴随着中国建筑行业快速发展，出现了一些在全球有影响的特大型中央建筑企业，集团总部的战略、功能定位等对整个企业创造价值起着至关重要的影响。
本文以中国交通建设股份有限公司为例分析企业总部所起的作用。
中国交通建设股份有限公司(以下简称“CCCC”)作为世界500强企业，由国资委独家发起设立，主要从事涵盖“大土木”全行业、产业链比较完善的基建、房建、港口码头、道路桥梁、吹填疏浚等基础设施、房地产开发和收费公路投资，是特大型中央建筑公司的典型代表。
CCCC总部形成过程
CCCC成立于2006年，是经国务院批准，由中国交通建设集团有限公司(国务院国资委监管的中央企业)整体重组改制并独家发起设立的股份有限公司，并于2006年12月15日在香港联合交易所主板挂牌上市交易。
CCCC作为世界500强企业，主要从事港口、码头、航道、公路、桥梁、铁路、隧道、市政、吹填疏浚等交通基础设施建设和房地产开发、收费公路等特许经营领域投资，业务足迹遍及世界70多个国家和地区。
“十一五”期间，公司结构调整取得了明显成效，主要经营指标大幅增长，核心竞争力明显增强，为国家经济社会发展做出了突出贡献。
因此，该公司非常符合本研究目的，它总部的功能定位可以部分地反映出我国特大型中央企业的总部功能定位。
CCCC总部形成方式主要是政府重组型。
2005年12月，原中国港湾建设(集团)总公司与原中国路桥(集团)总公司在国资委的支持下，以此期间中国交通建设集团有限公司在不到9个月的时间内，对609家企业进行梳理整合，对327
家公司进行股权重组，对96家企业予以清理注销，对80多家企业进行产权规范，最终使535家法人公司和54家分支机构全部纳入上市范围。
强强联合、新设合并方式重组成立中国交通建设集团有限公司。
为改善资本结构，建立现代企业制度，2006年10月，经国务院批准，中国交通建设集团有限公司(国务院国资委监管的中央企业)以全部主营业务及相关资产作为投入，整体重组改制并独家发起创立了CCCC。
并于2006年12月在香港联交所成功整体上市，成为具有国际资本背景的国有控股企业。
当公司的多项业务具有相关性时,公司总部最佳类型是M型多业务公司总部。
根据威廉姆森(Williamson,1975)的研究,公司总部应负责促进协同作用的发挥,承担起协同作用管理者的角色。
经过五年的探索和实践，CCCC总部进一步加深了对市场经济规律和企业发展规律的认识，增强了搞好企业的信心，也积累了宝贵的经验，探索出一条中央企业创新发展的“中交模式”。
该模式通过强强联合构建新平台，整体上市开创新局面，不但实现了水陆联合、优势互补、境内外一体化的协同效应，形成了更加完整的产业链，为打造具有国际竞争力的大企业集团构建了新平台，而且大大提升了公司在国内外市场的品牌知名度和品牌美誉度，增强了企业持续发展的能力。
起初的CCCC是对数百家公司进行股权重组而来的。
通过重组、合并而来的企业总部承担着重组者角色,其通过业务的剥离、合并或分立,以及重新配置资源支持有前景的业务发展等手段创造价值。
CCCC积极有效投资特许经营等经营性资产项目，大幅提高城市轨道交通建设的市场占有率，进军海洋工程装备市场，探索新能源、绿色经济等新兴经济领域。
总部引领和推动所有的结构调整以及新市场的开拓，通过统筹、引领和管控，带领、鼓励、扶持各子公司进行调整，最终实现业务结构调整和升级。
CCCC的组织结构以M型(多事业部型)为主，以主营业务种类划分，共有基础设施建设业务、疏浚业务、基础设施设计业务、房地产开发、投资业务、装备制造业务，基建设计业务、其他业务等八大业务板块，以市场划分有国内市场和海外两大市场。
公司总部采取“集中决策，分开治理”的管理方针，充分发挥M 型组织结构的优势。
理论证明，M型结构对于资本密集型和多元化经营的大公司
来说，仍是最好的选择。
实践证明，单一型结构(U-Form)和控股型(H-Form)结构的大型企业由于各自不同的缺陷和原因殊途同归地演进为多事业部型(M-Form)企业。
因此，CCCC在完善的组织结构的基础上，针对总部部门之间职能交叉、多头管理和功能空缺等现象，不断调整优化组织结构、管理职能、工作机制，总部的管理功能进一步完善。
CCCC总部采取战略控制型的管理风格，既进行战略的部署与计划，又对子公司实施财务方面的控制。
在战略规划方面，总部能够围绕事关公司发展全局的方向性、根本性问题，及时编制企业发展规划，提出企业愿景、中长期战略定位和战略目标，为公司正确决策、抢抓机遇提供重要依据，在投融资方面，进一步规范投资行为、防范投融资风险，严格资本预算管理，加强公司内外资金筹集、有效供给和集中管理，较好地实现了投融资活动有序有效开展。
这种管理模式既保证母公司在计划制定和战略开发方面深度介入业务单位,又充分尊重子公司经营自主权，合理划分总部和子公司的权责界面，实现集权有度、分权有效的效果。
为了实现和贯彻该管理风格,CCCC加强了总部战略决策能力建设和统筹协调能力建设。
从公司实际出发，加强对关系公司改革发展稳定重大问题的研究，加强宏观经济形势分析和政策研究，努力提高应对环境变化趋势的洞察力、判断力和驾驭全局的能力，不断增强总部决策的预见性、前瞻性、科学性和有效性。
同时，总部通过资源整合、平台支撑，以全面信息化建设为契机，优化配置内部资源，提高内部运营效率。
优化各项管理程序和业务流程，及时解决子公司面临的困难和问题，努力实现公司协调发展。
加强对重点工作的综合策划和过程设计，把握好节奏、时机和力度，确保良好的工作效果。
CCCC总部功能定位
CCCC提出“六个中心”的总部功能定位，分别是业务管理方面下的战略管控中心、价值服务中心;要素管理方面下的资源配置中心、投融资决策中心;考核与监督下的绩效评价中心、风险控制中心。
业务管理。
业务管理是公司总部最重要的功能。
公司总部应通过对重大业务的决策来指导子公司创造更大的价值和整体竞争优势。
坚持战略管控中心。
战略管理是企业长远性、根本性的重大管理，战略决策
失误会给企业带来十分严重的后果，严重时更具有不可逆转性，会给企业带来灾难性的后果,破坏企业价值。
总部作为公司改革发展的指挥中心，首要职能就是对公司发展过程中面临的重大问题、未来发展目标和方向做出科学决策。
公司的发展速度、经营业绩、资源效率都与总部的前瞻性、决策力密切相关。
坚持价值服务中心,强化总部的“价值贡献”。
总部的职能体现在监督管理和协调服务上，同时也体现在对子公司的价值服务上。
总部与子公司结成“利益共同体”和“生命共同体”，通过协调和关联管理，促进子公司之间的横向和纵向的联系和协同，实现规模经济与范围经济。
与此同时，公司总部引领高端营销，成为开拓市场的“发动机”。
公司总部加强核心价值观和文化建设，引领子公司树立“大团队”意识，增强关联管理，提升CCCC的凝聚力，达成“持续发展能力最大化”、“整体利益最大化”、“社会价值最大化”的发展目标。
要素管理。
要素管理是指公司总部对公司的关键性要素及时进行识别、配置、变革和创新。
管理要素可分为企业中人员、资金、机械设备、信息、市场、流程等方面。
坚持资源配置中心。
总部加强对人、财、物、信息、市场等核心资源的有效配置，增加价值实现集团利益最大化。
在人力资源方面，坚持对高端人才的培养和配置，重点制定人才发展规划，针对性地做好企业中层和高层次专业技术人才的培养、培训、科学配置。
在资金方面，坚持财务资产和资金集中管理。
通过推进资金的集中管理，重点关注子公司资产和资金的安全性和对大宗设备物资的集中采购和大型设备的统一管理。
坚持投融资决策中心。
总部按照管理权限，加强投资、并购、资金集中、购销、大宗物资和大型设备采购、金融衍生品等高风险领域的决策管控，从公司总部层面建立全面风险管控体系和工作机制，健全投资决策风险评估和监控机制。
考核与监督。
通过公司总部有效的考核指标对比，实现强有力的制约手段与鼓励措施;通过识别和分析风险来降低内部控制风险。
坚持绩效评价中心。
总部近年来加强适应市场的、差异化的激励约束机制建设，通过绩效评价这一职能部门，重点关注各层级考评办法与标准的健全完善，
来影响子公司的决策和政策。
坚持定性与定量相结合，充分发挥绩效考核的导向作用。
坚持风险管控中心。
总部应定期分析子公司运营中面临的风险因素，制定风险防范的措施和应对方案,并且加强公司日常风险评估工作，切实把风险管理与各项经营管理活动特别是关键业务环节紧密结合，提高风险预警、反应能力和管理水平。