企业总部机关应有的作用

企业总部机关应有的作用

——中国交通建设股份有限公司总部功能分析

公司总部既可以创造价值,又可以破坏价值。总部是如何创造价值的,要进行怎样的功能定位来达到其创造价值的目的，应该选择什么样的管理模式，这些都是中国的施工企业集团总部面临的重要问题。近年来，伴随着中国建筑行业快速发展，出现了一些在全球有影响的特大型中央建筑企业，集团总部的战略、功能定位等对整个企业创造价值起着至关重要的影响。

本文以中国交通建设股份有限公司为例分析企业总部所起的作用。

中国交通建设股份有限公司(以下简称“CCCC”)作为世界500强企业，由国资委独家发起设立，主要从事涵盖“大土木”全行业、产业链比较完善的基建、房建、港口码头、道路桥梁、吹填疏浚等基础设施、房地产开发和收费公路投资，是特大型中央建筑公司的典型代表。

CCCC总部形成过程

CCCC成立于2006年，是经国务院批准，由中国交通建设集团有限公司(国务院国资委监管的中央企业)整体重组改制并独家发起设立的股份有限公司，并于2006年12月15日在香港联合交易所主板挂牌上市交易。CCCC作为世界500强企业，主要从事港口、码头、航道、公路、桥梁、铁路、隧道、市政、吹填疏浚等交通基础设施建设和房地产开发、收费公路等特许经营领域投资，业务足迹遍及世界70多个国家和地区。“十一五”期间，公司结构调整取得了明显成效，主要经营指标大幅增长，核心竞争力明显增强，为国家经济社会发展做出了突出贡献。因此，该公司非常符合本研究目的，它总部的功能定位可以部分地反映出我国特大型中央企业的总部功能定位。

CCCC总部形成方式主要是政府重组型。2005年12月，原中国港湾建设(集团)总公司与原中国路桥(集团)总公司在国资委的支持下，以此期间中国交通建设集团有限公司在不到9个月的时间内，对609家企业进行梳理整合，对327

家公司进行股权重组，对96家企业予以清理注销，对80多家企业进行产权规范，最终使535家法人公司和54家分支机构全部纳入上市范围。强强联合、新设合并方式重组成立中国交通建设集团有限公司。为改善资本结构，建立现代企业制度，2006年10月，经国务院批准，中国交通建设集团有限公司(国务院国资委监管的中央企业)以全部主营业务及相关资产作为投入，整体重组改制并独家发起创立了CCCC。并于2006年12月在香港联交所成功整体上市，成为具有国际资本背景的国有控股企业。

当公司的多项业务具有相关性时,公司总部最佳类型是M型多业务公司总部。根据威廉姆森(Williamson,1975)的研究,公司总部应负责促进协同作用的发挥,承担起协同作用管理者的角色。经过五年的探索和实践，CCCC总部进一步加深了对市场经济规律和企业发展规律的认识，增强了搞好企业的信心，也积累了宝贵的经验，探索出一条中央企业创新发展的“中交模式”。该模式通过强强联合构建新平台，整体上市开创新局面，不但实现了水陆联合、优势互补、境内外一体化的协同效应，形成了更加完整的产业链，为打造具有国际竞争力的大企业集团构建了新平台，而且大大提升了公司在国内外市场的品牌知名度和品牌美誉度，增强了企业持续发展的能力。

起初的CCCC是对数百家公司进行股权重组而来的。通过重组、合并而来的企业总部承担着重组者角色,其通过业务的剥离、合并或分立,以及重新配置资源支持有前景的业务发展等手段创造价值。CCCC积极有效投资特许经营等经营性资产项目，大幅提高城市轨道交通建设的市场占有率，进军海洋工程装备市场，探索新能源、绿色经济等新兴经济领域。总部引领和推动所有的结构调整以及新市场的开拓，通过统筹、引领和管控，带领、鼓励、扶持各子公司进行调整，最终实现业务结构调整和升级。

CCCC的组织结构以M型(多事业部型)为主，以主营业务种类划分，共有基础设施建设业务、疏浚业务、基础设施设计业务、房地产开发、投资业务、装备制造业务，基建设计业务、其他业务等八大业务板块，以市场划分有国内市场和海外两大市场。公司总部采取“集中决策，分开治理”的管理方针，充分发挥M 型组织结构的优势。理论证明，M型结构对于资本密集型和多元化经营的大公司

来说，仍是最好的选择。实践证明，单一型结构(U-Form)和控股型(H-Form)结构的大型企业由于各自不同的缺陷和原因殊途同归地演进为多事业部型(M-Form)企业。因此，CCCC在完善的组织结构的基础上，针对总部部门之间职能交叉、多头管理和功能空缺等现象，不断调整优化组织结构、管理职能、工作机制，总部的管理功能进一步完善。

CCCC总部采取战略控制型的管理风格，既进行战略的部署与计划，又对子公司实施财务方面的控制。在战略规划方面，总部能够围绕事关公司发展全局的方向性、根本性问题，及时编制企业发展规划，提出企业愿景、中长期战略定位和战略目标，为公司正确决策、抢抓机遇提供重要依据，在投融资方面，进一步规范投资行为、防范投融资风险，严格资本预算管理，加强公司内外资金筹集、有效供给和集中管理，较好地实现了投融资活动有序有效开展。这种管理模式既保证母公司在计划制定和战略开发方面深度介入业务单位,又充分尊重子公司经营自主权，合理划分总部和子公司的权责界面，实现集权有度、分权有效的效果。为了实现和贯彻该管理风格,CCCC加强了总部战略决策能力建设和统筹协调能力建设。从公司实际出发，加强对关系公司改革发展稳定重大问题的研究，加强宏观经济形势分析和政策研究，努力提高应对环境变化趋势的洞察力、判断力和驾驭全局的能力，不断增强总部决策的预见性、前瞻性、科学性和有效性。同时，总部通过资源整合、平台支撑，以全面信息化建设为契机，优化配置内部资源，提高内部运营效率。优化各项管理程序和业务流程，及时解决子公司面临的困难和问题，努力实现公司协调发展。加强对重点工作的综合策划和过程设计，把握好节奏、时机和力度，确保良好的工作效果。

CCCC总部功能定位

CCCC提出“六个中心”的总部功能定位，分别是业务管理方面下的战略管控中心、价值服务中心;要素管理方面下的资源配置中心、投融资决策中心;考核与监督下的绩效评价中心、风险控制中心。

业务管理。业务管理是公司总部最重要的功能。公司总部应通过对重大业务的决策来指导子公司创造更大的价值和整体竞争优势。

坚持战略管控中心。战略管理是企业长远性、根本性的重大管理，战略决策