基于层次分析法的生产线员工绩效薪酬体系
运用层次分析法构建国有企业绩效评价体系
运用层次分析法构建国有企业绩效评价体系引言：伴随着市场经济的发展，国有企业在市场竞争中扮演着重要角色。
如何准确评价国有企业的绩效，是政府和企业界共同关注的问题。
本文将运用层次分析法构建国有企业的绩效评价体系，以提供决策支持和参考依据。
一、层次分析法的原理层次分析法是一种定性和定量相结合的多准则决策方法。
它的基本原理是将一个复杂问题分解为多个层次的准则，并通过对每个准则的重要性进行定量分析，最终确定最佳方案。
1.1 层次结构为了构建国有企业绩效评价体系，我们可以将其划分为四个层次：目标层、准则层、子准则层和方案层。
目标层代表国有企业的总体目标，准则层代表实现目标的关键要素，子准则层代表各个准则的分项指标，方案层代表具体的绩效评价方案。
1.2 评价指标的构建在子准则层中，我们需要构建合适的评价指标来实现对国有企业绩效的评估。
根据国有企业的特点和市场运作的要求，常见的评价指标可以包括：盈利能力、成本控制能力、创新能力、市场占有率、员工满意度等。
二、构建国有企业绩效评价体系的步骤根据层次分析法的原理，我们可以按照以下步骤来构建国有企业的绩效评价体系。
2.1 设定目标首先，国有企业的目标应该明确并与企业发展战略相一致。
例如，我们可以设定目标包括提高利润、降低生产成本、提升员工满意度等。
2.2 确定准则在确定准则层时，我们需要针对实现目标的关键要素进行考量，如盈利能力、成本控制能力、创新能力等。
可以通过专家咨询、调查问卷等方式进行搜集和筛选准则。
2.3 确定子准则和权重在子准则层中，我们需要细化每个准则的分项指标，如盈利能力可以包括利润率、资产回报率等。
然后我们需要通过专家判断或调查问卷等方式获得每个指标的相对权重。
2.4 建立方案层在方案层中，我们根据子准则和权重来进行具体的评价方案设计。
例如，为了评估盈利能力，我们可以选择计算利润率和资产回报率等指标，然后通过计算得到一个综合得分。
2.5 评价和改进最后，我们需要对构建的绩效评价体系进行评价和改进。
层次分析法在薪酬管理的应用1.doc
层次分析法在薪酬管理的应用1 层次分析法在薪酬管理的应用摘要:本文旨在应用层次分析法（AHP)对人力资源中的经常碰到的问题:岗位工资等级、绩效评估进行一个量化的分析,从而定义一个合理的薪酬水平，对员工做出公正的绩效评估，使员工觉得公平,使公司得到效率。
关键词：层次分析法、薪酬分析、决策变量、评判标准1、什么是层次分析法层次分析法(The ａnaｌｙｔiｃhｉeｒarchy prｏcｅｓs)简称AHP，是由Ｔhoｍａs L.Staaｔy 最先发明的用于解决包含多项标准时的复杂问题,在这个过程中,决策者需要判断各项评判标准的重要性、决策变量相对于评判标准的优先极。
应用层次分析法可以给出各个标准的权重,各个决策变量相对于每项标准的优先级，量化决策变量,从而为决策提供依据。
层次分析法广泛地应用于设施规划、选址、决策等，笔者曾将之用于人力资源管理中的岗位薪酬分析，用这种方法对一个工厂的众多岗位的薪酬标准进行分析，从而定义出岗位工资,这对于薪酬分配的公平性具有很重要的意义。
层次分析法中有几个很重要的定义决策变量（Deｃiｓion ｖarｉate）:要进行判断进行取舍的参量评判标准(Criｔeria）:用以做为比较指标的参量优先级（Ｐreferｅnｃe):重要性权重(weiｇhｔ)：指定给某数字反映其重要性的系数2、案例：在一个工厂里,有一百多个岗位,这些岗位复杂程度各不相同,工作的环境各不一样，一个合理的岗位工资分配制度对于提高员工满意度、体现人力资源的公平性具有非常重要的作用，而该工厂所处的行业比较特殊,没有可以借鉴的经验,必须由该工厂对自已的岗位工资水平进行合理地定义。
现已知社会的平均工资水平,该公司决定比社会平均工资水平高10%做为公司总的基数，如何对工厂内部各个岗位的工资基数进行分配，这是该文章要解决的问题。
本文以一线员工的岗位工资为例，在对公司各层次的调查中,大家一致同意将劳动强度、岗位技术含量、生产出的产品对质量的影响以及该岗位员工的获得性做为一个评判标准。
基于层次分析法的岗位薪酬设计
员之 间 的矛盾 一 直存 在 ， 并 有进 一 步激 化 的趋 势 ， 市场 经 济 使 企 业对 岗位 评价 的 需求越 来越 强烈 ， 经理 们越 来越 感到 作为 ‘ 个 经营 性公 司 的领 导 在工 资报 酬确 定上面 临 的尴尬 ， 但 出于 无 奈， 只好 以象 征 性 的科 学形 式确 定 岗位 的大致 排 序 ， 很 多企 业 不顾及 岗位 价值 大 小及工 作者 的实 际贡 献 ， 只要 处 于 ＿ ｊ 政
一
化评价 就 成为 当今薪 酬量化 管理 的关键 点 。
岗位 薪酬 制打破 了年 龄 、 资历 等与 实 际劳动 过程缺 乏 紧密 联 系 因素 的束 缚 ， 达 到 了同 工 同酬 的要 求 ； 它 能使 员工 在 最佳 年龄 、 贡献 最 大 的时 期通 过 岗位 竞 争获 得较 多的 劳动 报酬 ， 有
素 。层次分析法的应用对于克服以上问题具有重要 的现实意义， 也会对更加 实用有效的岗位薪酬量化设计方法的催
生产 生积极 影响 。 关键词 ： 量化 管理 ； 层次 分析 法； 岗位 薪 酬设计 中图 分类号 ： Ｆ Ｏ １ ２ 文献 标识 码 ： Ａ 文 章编号 ： １ ０ ０ ８ — ７ ５ ４ ０ （ ２ ０ １ ３ ） 一 ０ ４ — ０ ０ ５ ０ — ０ ５
定 竞争 力 的 薪酬 ， 以吸 引所 需 人才 ； 同 时需 要有 一定 保 障性
和 激 励性 的薪 酬 ， 以 留住 所 需人 才 ， 并最 大 限度 地 激发 员工 的 劳动 积 极性 和 创造 热 情 。薪 酬对 于 员 工和 企 业 的重 要性 决 定 了薪酬 管 理 的重要 性 ， 薪酬 管理 是现代 企 业人 力资 源管 理 的重 要 工具 和 组成 部分 。对 企业 来说 ， 如何 正确 处 理企 业利润 的 自
基于绩效的薪酬体系设计方案
基于绩效的薪酬体系设计方案绩效薪酬体系是指通过制定科学合理的薪酬政策，根据员工的绩效表现来确定薪酬水平的一种激励机制。
一个有效的绩效薪酬体系可以激发员工的积极性，增强员工的工作动力，提升企业的整体绩效和竞争力。
本文将探讨基于绩效的薪酬体系设计方案。
一、确定薪酬体系的目标与原则1. 目标基于绩效的薪酬体系的目标是激励员工的积极工作态度和高效工作行为，以推动组织目标的实现，提升员工的满意度和忠诚度。
2. 原则（1）公平原则：薪酬水平要公平合理，能接受员工的满意度和公平感。
（2）激励原则：薪酬要与员工的绩效直接相关，能激发员工的付出和努力。
（3）稳定原则：薪酬体系应具有一定的稳定性和可预测性，而不是频繁变动。
（4）灵活原则：薪酬体系应该具有一定的灵活性，以适应组织和员工的变化。
二、绩效评估标准制定绩效评估标准是设计绩效薪酬体系的基础。
绩效评估标准应该能够客观真实地反映员工的工作表现，提供有价值的评估信息。
1. 目标管理法通过与员工一起设定明确、具体的绩效目标，并根据实际绩效结果进行评估。
绩效目标应该符合SMART原则（Specific, Measurable, Attainable, Relevant, Time-bound）。
2. 行为评估法评估员工在工作中表现出来的行为和能力。
参考项可以包括员工的工作态度、合作能力、自我管理能力等。
3. 360度评估法通过多个参与者提供对员工绩效的评价，包括直属上司、同事、下属、客户等。
这种评估方法能够提供多维度的绩效评估信息，减少个人主观因素的影响。
三、绩效薪酬设计方案根据绩效评估结果，设计不同层次的薪酬结构，以激发员工的动力和潜力，并确保薪酬体系的公平和可持续性。
1. 基本工资基本工资是员工的固定薪酬，与其岗位职责和工作经验相关。
基本工资要具有市场竞争力，以吸引和留住优秀的人才。
2. 绩效奖金根据员工的绩效评估结果，给予相应的绩效奖金。
绩效奖金可以根据不同级别的绩效等级进行分类，奖金金额可以设定为固定金额或根据绩效等级设定百分比。
人力资源管理者的绩效考核——基于层次分析法
资料 来源 ： Ｕｌ ｉ ｆ ｃ ￣Ｄａ ｖ ｉ ｄ ， Ｂｒ ｏ ｃ ｋ ｂ ａ ｎ ｋ ， Ｗ． ， ｙ ｅ ｕ ｎ ｇ Ａ， ＆ Ｌ ａ ｋ ｅ ， Ｄ． （ １ ９ ９ ５ ） Ｈｕ ｍ ａ ｎ
ｒ ｅ ｓ ｏ ｕ ｒ ｃ ｅ ｃ ｏ ｍｐ ｅ ｔ ｅ ｎ ｃ ｉ ｅ ｓ ：Ａｎ ｅ ｍｐ ｉ ｉｃ ｒ ａ ｌ ａ ｓ ｓ ｅ ｓ ｓ ｍｅ ｎ ｔ ．Ｈｕ ｍａ ｎ Ｒｅ ｓ ｏ ｕ ｒ ｃ ｅ Ｍ ａ ｎ ａ ｇ ｅ —
管理职能所扮演 的角色可划分为战略经营伙伴 、 专家顾问 、 员工激 励者以及变革推动者（ 见表 １ ｏ 同时还指出了， 人力资源管理专业人 员要想在未来有效地承担起这些角色 ， 从而实现对人力资源的有效
管理 ， 就必须培训与提高使其具备一些新的能力。人力资源管理专
方——政府垄断等都只能是一 时的 、 短暂的。企业 只 有快速构筑 自
身的人力资源竞争力 ， 才是其维持生存 ， 并促进可持续发展的保证。 而在我国 ， ＷＴ Ｏ的加入 、 国际工 商业巨头的抢滩 中国行动 、 各种新
业人员 ， 尤其是承担人力资源战略管理 的人员， 更应注意开发 自身 的经营能力 、 专业技术能力、 变革管理能力及综合能力 ， 只有在具备
并系统地运用这样～整套全新能力的基础上 ， 才能在企业 的人力资 源管理中真正实行这种战略性的管理方法。
人 力资源管理者 的绩效考核
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基 于层次分析法
李元庆
（ 东 南 大学 经济 管理 学 院 ， 江苏 南京 ２ １ ０ ０ ９ ６ ）
摘 要： 人 力资 源管理 职 能应 能带 来更 大的价 值 ， 以使得 企 业获 得 竞争优 势 和速 度 。对人 力 资源 管理 者进行 有 效的 绩效 考核 ， 可 以应用层 次 分析 法来确 定各 因素 的权 重 ， 解 决绩 效管理 中评 估 问题 。本文 阐述 了对人 力资 源管理 者进 行绩 效 考核 的重要 性 。 建
基于绩效的薪酬体系分析
基于绩效的薪酬体系分析1、绩效薪酬的基本相关理论1.1 薪酬薪酬制度是寻求经营成功的最有效的管理工具之一。
薪酬可以有力地说明员工的价值及其对公司的重要性。
制定明确的薪酬体系,使其能够提供有效的信息并最终促成预期的经营成果,这对公司取得成功来说是至关重要的。
1.1. 1薪酬的概念薪酬是企业对员工为企业所做的贡献（包括他们实现的绩效，付出的努力、时间、学识、技能、经验和创造）所付给的相应的回报,是一种公平的交换或交易。
有必要强调的是，“薪酬”与传统意义上的“工资”有着本质的区别：简单的说，工资是人力资源作为劳动而享受的回报，而薪酬是人力资源作为资本享受的回报。
薪酬不仅仅是员工的劳动所得，它在一定程度上也代表着员工自身的价值，代表企业对员工工作的认同，甚至还代表着员工个人的能力和发展前景。
薪酬是经营策略的职能之一，它涉及到经营管理的核心。
1.1. 2薪酬的组成（1）基本薪酬。
以员工的劳动熟练程度、工作复杂程度、责任大小以及劳动强度为基准, 按员工完成定额任务(或法定时间) 的实际劳动消耗而计付的薪资。
它是员工薪资的主要部分和计算其他报酬的基础。
(2) 奖金。
主要有短期激励和长期激励两种形式。
短期激励主要有奖金、利润分红、津贴,其作用在于鼓励员工提高劳动生产率(或工作效率) 和工作质量；长期激励形式比较多样，常见的有以下几种: 股票期权、绩效达成计划、利润分享计划、影子股票计划和股票面值计划等。
本文主要论述的绩效薪酬即主要在于这一部分内容。
(3) 福利。
是企业通过增加福利和设施、建立各种补贴制度、举办文化体育活动、为员工提供生活方便、减轻员工生活负担、丰富员工文化生活等一系列事业的总称。
通常包括食堂、托儿所、浴室、理发室等一些福利设施, 还包括教育培训、医疗保障、社会保险、离退休保障、带薪休假等。
(4) 非经济薪酬，也有专业教材称之为内在报酬。
主要包括有趣的、具有挑战性的工作;工作的成就感、发展机会以及褒奖的机会; 良好的工作环境, 例如合理的政策、适当的地位、舒适的工作条件以及弹性工作制等。
层次分析法在煤炭企业确定员工薪酬系数中的运用
层次分析法在煤炭企业确定员工薪酬系数中 的运用
李春勇
（开滦集团唐山矿业公司，唐山，063000）
摘 要：煤炭企业生产系统复杂、生产环节多，在确定员工薪酬系数方面，每个生产环节之间的差异很难 确定具体数值，本文试用层次分析法，对煤炭企业主要生产环节上员工的薪酬系数进行了量化分析，为企业制 定薪酬政策提供相对合理的依据。
责任项目。通过家访，党员同志把党组织工作愿望，单位 行政工作意图，企业形势任务教育宣传状况，在及时了解 职工家属思想动态、有针对性开展思想政治工作的同时， 更好地争取群众，引领职工群众向党靠拢，引导群众抵制 一切有悖于和谐社会的低级行为；二要积极主动地在职工 群众中宣传《党章》和党的基本知识，让其了解党的主张， 教育并引导他们跟党走；三要认真做好组织发展工作，对 要求入党的积极分子悉心指导，认真培养，严密组织培养 程序，严格组织发展条件，按照中央组织部 “坚持标准、 保证质量、改善结构、慎重发展”的组织发展方针，成熟 一个发展一个，杜绝突击发展。发展新党员要组织满意， 群众信服，要使每个新发展的党员具有很好的先锋模范作 用和示范作用。四是建立长效机制，通过职工群众评议党 员的形式，激励共产党员永葆党员的先锋模范作用和昂扬 斗志。
表 4 方案层总排序权值计算表
C 层指标
作业环境 B1 0.3890
劳动强度 B2 0.2257
技术含量 B3 0.2570
环节重要度 B4 0.1283
C 层次总排 序权值
回采 C1
0.2375
0.2264
0.0913
0.0916
0.1787
掘进 C2
0.2444
0.2410
0.1051
基于绩效的薪酬体系设计
基于绩效的薪酬体系设计绩效薪酬体系是一种根据员工表现和绩效水平制定薪资结构和奖励计划的系统。
它旨在激励员工提高工作绩效，增加员工对组织目标的投入，并促进员工个人和组织的持续发展。
绩效薪酬体系的设计需要考虑以下几个关键因素：1.设定明确的目标和绩效评估标准：首先，组织需要为不同岗位设定具体、可衡量的目标，并制定相应的绩效评估标准。
这些目标和标准应该与员工的工作内容和组织的战略目标相一致，并能够反映出员工的工作质量、效率和创新能力等方面的表现。
2.确定薪酬结构和梯度：绩效薪酬体系应该考虑员工的不同层级和职位，根据职责和工作贡献的不同，制定相应的薪酬结构和梯度。
这可以包括基本工资、绩效奖金、利润分享、福利待遇等多种形式的薪酬。
同时，也应该设定一些公平公正的标准，以确保薪酬的合理性和可持续性。
3.建立有效的绩效评估机制：绩效评估是绩效薪酬体系的核心环节。
组织需要建立一套科学的评估方法和过程，确保评估结果的客观性和公正性。
评估结果应该能够提供有关员工工作表现的全面、准确的信息，以便进行薪酬调整和奖励分配。
4.提供及时和有效的反馈和发展机会：绩效薪酬体系应该为员工提供及时和有效的反馈机制，帮助他们了解自己的工作表现和发展需求。
同时，也应该提供相应的培训和发展机会，帮助员工提高工作能力和职业发展。
5.实施灵活的激励措施：绩效薪酬体系应该考虑员工的个人差异和需求，提供灵活的激励措施。
这可以包括个人奖金、晋升机会、培训经费、工作弹性和福利待遇等多种方式，以增加员工的满意度和投入度。
绩效薪酬体系的设计和实施需要注意以下几点：1.公平公正原则：薪酬制度应该建立在公平和公正的原则上。
组织应该确保薪酬决策的透明性和一致性，避免出现任性和偏见。
2.激励和约束平衡：绩效薪酬体系旨在激励员工提高绩效，但同时也需要适度的约束力。
过度强调绩效薪酬可能导致员工过度竞争和压力，影响团队合作和整体业绩。
3.定期评估和调整：绩效薪酬体系应该进行定期的评估和调整，以适应组织和员工的变化需求。
基于层次分析法的企业高知识型员工绩效评价体系构建
知识 型员 工是 企业 最宝 贵 的资产 ， 其 高 稀 缺 性 主 要表 现在 ， 他们 学历 层次 高 、 知识 渊博 ， 拥 有 更 深 更 广 的知 识储 备 、 丰 富 的企 业 管 理 经 验 和 专业 知识 ， 掌 握 企业 的核 心资 源和关 键技 术 ， 而这 些 知识 并 非每 一位 接受 学校 正规 教育 的人所 能具 有 的 ， 他 们 往往 经 过很
识 型员 工 ， 他 们对 企 业 的生存 与发 展 更 起着 关 键 的作
用 。因此 ， 如何对 这 部分 高 知识 型员 工 进行 科 学 的绩 效 管理 ， 激 发他 们 的工 作 积 极 性 ， 提 高 他 们 的工 作 绩
体 系 目的 （ 总 目标 ） 的合 成 权 重 ， 并 对 各 指 标 排 序 。
特 征 。把 握 高 知 识 型 员 工 的 特 征 是 对 其 进 行 有 效 的
绩效 管理 的首 要前 提 。归纳起 来 ， 高 知 识 型 员 工 主 要 具备 以下 特征 ：
２ ． １ 高 稀 缺 性
ＫＰ Ｉ原 则 确 定 高 知 识 型 员 工 绩 效 评 价 指 标 ， 并 结 合 关
根据 建立 的高 知识 型 员 工 绩 效 评 价 指 标 层 次 结 构模 型 ， 采用 层次 分析 法计 算 出高 知 识 型员 工各 绩 效
考核 指标 的权 重 。层 次 分 析 法 （ 简 称 ＡＨＰ） ， 是 由美 国运 筹 学 家 Ｔ． Ｌ ． 萨迪 于 ２ ０世 纪 ７ ０ 年 代 提 出 的 。 它 把 复 杂 的 问题 分 解 成 各 个 组 成 因 素 ， 又将 这 些 因 素按 支配 关 系分组 形 成递 阶层 次结 构 ， 通 过 两两 比较 的方
基于层次分析法的铁路施工企业职工绩效考核体系研究
基于层次分析法的铁路施工企业职工绩效考核体系研究作者：刘志勇来源：《科技创业月刊》 2013年第9期刘志勇（中铁二十三局集团第二工程有限公司黑龙江齐齐哈尔１６１０００）摘要：在深入分析铁路施工企业绩效考核问题的基础上，从公平、公正、公开角度出发，提出了一套基于层次分析法和模糊综合评价法相结合的考核体系，希望为我国当前铁路施工企业进行职工绩效考核提供参考和借鉴。
关键词：绩效考核；指标体系；层次分析法；模糊综合评价中图分类号：F272.92文献标识码：Ａｄｏｉ：１０．３９６９／ｊ．ｉｓｓｎ．１６６５－２２７２．２０１３．０9．０34据《中国青年报》统计，参加工作１－３年的铁路施工企业职工中，有４０％选择了跳槽，另有２０％准备跳槽，因此，构建一套公平、公正、科学的铁路施工企业职工绩效考核体系，就成为企业选好人才、留好人才、用好人才的当务之急。
１铁路施工企业职工绩效考核问题分析由于铁路施工企业以铁道、桥梁、涵洞作业为主，具有劳动强度大、流动性强等特点，因此，在职工绩效考核上存在着各式各样的问题，主要包括：①职工对考核程序不理解，对考核结果存在质疑；②职工不重视，主管领导也不愿意真正落实；③部分单位把绩效考核当成惩罚职工的一种手段。
２指标体系建立的原则（１）可操作性原则。
铁路施工企业是集施工、设计、科研为一体，以铁路施工为主，涉及专业众多，人员复杂、流动性大。
因此，铁路施工企业指标计个数不能太多，指标的含义要准确反映铁路施工企业的行业工作特性。
（２）公开、透明原则。
只有公平和公正才、避免暗箱操作才能够真正让职工信服，才能够让考核起到应有的正向激励作用，因此，考核前应加强宣传教育与培训工作，评价过程要尽可能多的减少人为干预，一切考核结果都应是由机制产生，做到真正的公开透明。
（３）可比性原则。
考核不能流于形式，不能“平均主义”，因此在考核体系的设计上应该使考核结果具有可比性，能够比较明确的区分出不同职工的工作绩效，真正使员工之间拉开档次，形成竞争。
基于层次分析法的企业研发人员绩效考核与激励研究
基于层次分析法的企业研发人员绩效考核与激励研究作者：蒋勤勤陆友丹来源：《管理观察》2010年第11期摘要:本文从研发人员的特征出发,并结合相关评价方法的理论,基于BSC(平衡计分卡)对研发人员的绩效考核指标进行全面地规划设计,并以此提炼出三个层次序列,建立绩效评价矩阵,并利用层次分析法科学地计算出四个维度的权重,遵循定性和定量方法相结合的原则,设计出一套较科学的针对企业研发人员绩效考核体系,对企业的研发人员绩效考核提供参考性建议。
关键词:研发人员层次分析法绩效考核激励一、前言企业的研发活动具有高度的不确定性,是一种探索性、创造性的工作。
随着现代科学技术的发展,这种不确定性表现得越来越强。
研发人员头脑中的知识、技能和不断创新的能力可以说是企业的一项重要的核心竞争力,这是一种无形的资源,需要企业投入安规的设备和资源,但是确实企业无法完全控制的。
由于研发活动高度依赖于研发人员的知识和创新决策能力,因而会随着研发人员的流动而流动,研发人员的流失将会给企业带来商业机密和专有技术的流失,同时还会是企业承受较大的招聘和培训成本。
由于现今的绩效考核方法名目众多,大多企业生搬硬套,没有科学地依据相关理论和实际进行合理地选择,使得企业对员工,特别是研发人员的绩效考核存在着问题。
二、相关理论和方法介绍(一)BSC(平衡记分卡)①平衡计分卡由Kaplan和Norton于1992年提出,建立了包括财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个维度的评价准则,兼顾短期和长期的目标,结合主观和客观的评价方法,以不同的视角对绩效进行考核,从而达到全局的优化。
(二)层次分析法②层次分析法(analytic hierarchy process,AHP)是由美国学者T.L.Saaty在1970年提出的一种多目标的决策方法,是一种定性分析和定量分析相结合的分析方法。
基本思想是:基于各要素间的隶属关系按照目标层、准则层、方案层的递阶序列建立层次分析结构模型,根据一定客观现实的主观判断,对所属层次中的要素进行两两比较,通过数学的计算及检验,获得相对重要性权数。
基于层次分析法的企业研发人员绩效考核与激励管理研究
基于层次分析法的企业研发人员绩效考核与激励管理研究摘要：本文从研发人员的特征出发,并结合相关评价方法的理论,基于BSC(平衡计分卡)对研发人员的绩效考核指标进行全面地规划设计,并以此提炼出三个层次序列,建立绩效评价矩阵,并利用层次分析法科学地计算出四个维度的权重,遵循定性和定量方法相结合的原则,设计出一套较科学的针对企业研发人员绩效考核体系,对企业的研发人员绩效考核提供参考性建议。
关键词：研发人员层次分析法绩效考核激励一、前言企业的研发活动具有高度的不确定性,是一种探索性、创造性的工作。
随着现代科学技术的发展,这种不确定性表现得越来越强。
研发人员头脑中的知识、技能和不断创新的能力可以说是企业的一项重要的核心竞争力,这是一种无形的资源,需要企业投入安规的设备和资源,但是确实企业无法完全控制的。
由于研发活动高度依赖于研发人员的知识和创新决策能力,因而会随着研发人员的流动而流动,研发人员的流失将会给企业带来商业机密和专有技术的流失,同时还会是企业承受较大的招聘和培训成本。
由于现今的绩效考核方法名目众多,大多企业生搬硬套,没有科学地依据相关理论和实际进行合理地选择,使得企业对员工,特别是研发人员的绩效考核存在着问题。
二、相关理论和方法介绍(一)BSC(平衡记分卡)①平衡计分卡由Kaplan和Norton于1992年提出,建立了包括财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个维度的评价准则,兼顾短期和长期的目标,结合主观和客观的评价方法,以不同的视角对绩效进行考核,从而达到全局的优化。
(二)层次分析法②层次分析法(analytic hierarchy process,AHP)是由美国学者T.L.Saaty在1970年提出的一种多目标的决策方法,是一种定性分析和定量分析相结合的分析方法。
基本思想是:基于各要素间的隶属关系按照目标层、准则层、方案层的递阶序列建立层次分析结构模型,根据一定客观现实的主观判断,对所属层次中的要素进行两两比较,通过数学的计算及检验,获得相对重要性权数。
基于层次分析法的企业内部创业团队绩效考核体系设计
基于层次分析法的企业内部创业团队绩效考核体系设计基于层次分析法的企业内部创业团队绩效考核体系设计摘要：创业不仅是新创企业的事情，很多成熟企业为推进可持续发展，也在开展内部创业活动。
结合海尔集团内部创业团队的特征，运用层次分析法确定各指标的权重，建立了内部创业队绩效考核指标体系，并对如何运用绩效考核结果提出建议。
关键词：内部创业团队;绩效考核体系;层次分析法面对全球创新型经济的蓬勃发展，我国将建设创新型国家作为一项重要的战略决策。
在这一背景下，许多大型企业纷纷开展企业内部创业活动。
然而，创业环境具有很大的不确定性，如何管理好内部创业员工，提高员工的内部创业热情和工作积极性，是内部创业企业面临的重要挑战。
(，]同时，如何考核内部创业团队的绩效，使企业内部创业人员的责、权、利能相统一，进而实现持续发展和获得竞争优势，是大型企业在内部创业过程中面临的主要问题。
一、内部创业团队的特征只有了解内部创业团队的特点，并建立相应的内部绩效评价体系，才能管理好内部创业团队。
内部创业团队的具体特征是：(一)环境支持力在国家政策大背景的支持下，内部创业团队能够获得企业资源的支持，企业所有的资源可以为之服务，并且能够获得高层领导的支持。
因此，在原公司体制下进行内部创业，环境支持力很强。
(二)创新创业能力内部创业团队是由有创新创业意识的企业内部员工组成的，有着较强的创新能力和创业意识。
他们往往在日常工作和生活中善于发现，敢于冒险，经常对周围的事情有着不同的见解，有自己独立的想法，适合完成一些挑战性较强的创新性工作。
圈(三)责任意识由内部创业者组成的内部创业团队拥有较强的责任意识，敢于对自己所从事的工作承担责任。
他们往往是企业内部的一些优秀员工，在于好自己本职工作的同时，热心从事其他一些创新性项目。
(四)风险意识内部创业团队在从事某一项创新项目时，注重对风险进行评估，能够清楚地认识到其中存在的风险，积极寻找应对措施，将风险降到最低，从而提高内部创业成功的概率。
基于层次分析法的高校科研绩效津贴分配方法
基于层次分析法的高校科研绩效津贴分配方法作者：狄芳来源：《科技资讯》 2011年第22期狄芳(三江学院南京 210012)摘要:随着高校科技领域的不断发展,科研津贴核拨问题越来越复杂,不但需要合理的进行收入分配,还需要通过政策来引导科研人员。
层次分析法作为决策分析的重要组成部分,在很多领域得到了应用,本文通过运用层次分析法,以某研究型高校的科研为例建立模型,证明层次分析法在高校科研津贴分配方法中的可行性。
关键词:层次分析法矩阵业绩津贴中图分类号:G647.2 文献标识码:A 文章编号:1672-3791(2011)08(a)-0242-021 层次分析法介绍层次分析法(AHP)是美国匹兹堡大学Saaty教授首倡的一种系统分析方法,这一方法特别适宜那些难于完全用定量进行分析的复杂问题。
它可以将复杂的问题分解成若干层次,在比原问题简单得多的层次上逐步分析,这是一种整理和综合人们的主观判断的客观方法,也是一种结合定量和定性分析的方法。
该方法体现了人类思维活动的基本特征和发展过程,即分解、判断、排序和综合,在很多领域都获得了广泛的应用。
2 层次分析法步骤以下是运用层次分析方法进行指标赋权和决策的计算步骤。
(1)建立层次结构模型。
首先要确定所要解决问题的目标范围、影响因素及各因素的相互关系等,然后根据目标,将涉及的各影响因素和隶属关系层次化。
最高层即目标层一般为一个元素,它是解决问题的目标;中间层即准则层是实现目标所要满足的要求和条件;最下层即分属于各准则层的各个评价指标。
(2)构造判断矩阵,假定某一层的元素A同下层次中的元素有联系,则表示它们两两比较重要程度的模糊一致判断矩阵为：其中,表示上层元素A中的元素相对于比元素重要程度,其取值可参照(表1);然后检验建立的判断矩阵A是否具有一致性。
(3)层次单排序,使用判断矩阵去推算层次各因素的重要次序,将权值指标进行归一化处理,即得到各指标的权重。
(4)层次总排序。
用层次分析法做薪酬职级分析
1.80
1.00
1.80
1.13
0.83
0.63
3.00 0.30
1.67 0.16
工工完完工度
0.67
1.20
1.00
0.75
2.00 0.19
识 完完质量
吸吸吸知
0.89
0.33
1.60 0.60
1.33
1.00
0.50
0.38
2.67 0.26
1.00 0.10
3.44
6.20
5.47
3.88
0.29
行平均
0.21 0.34
0.27
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工人获得性
0.18
0.19
0.16
0.18
0.18
1.00
表 8.用上述方法求出各评判标准的权重：
4 个评判标准的权重 劳动强度 技术含量 质量影响 工人获得性
0.21
0.34
0.27 0.18
3．4 用层次分析法，求各岗位的总的优先级：
0009 0015
岗位 B 0007
0031 0010 0012
岗位 C
0005 0027 0009 0018
岗位 D
0002
0037 0007
0010
行平均
0005
0031
0009 0015
1000
当 们 用这种方法可以得出岗位 A、B、C、D 相对于劳动强度这个评判标准的优先级，即 即 即 虑 虑 岗位的劳动强度的 ，岗位 A 的劳动强度是最大的。以下是以个岗位的优先级。
层次分析法广泛地应用于设施规划、选址、决策等，笔者曾将之用于人力资源管理中的岗位 薪酬分析，用这种方法对一个工厂的众多岗位的薪酬标准进行分析，从而定义出岗位工资，这对 于薪酬分配的公平性具有很重要的意义。
基于层次分析法的知识型员工绩效考核系统
基于层次分析法的知识型员工绩效考核系统随着信息技术的发展,当今世界早已步入知识经济时代。
在这个全新的时代,企业之间的竞争逐渐转变为对知识的载体,即知识型员工的竞争。
知识型员工在企业中的作用越来越突出。
如何利用信息化的技术,如何运用科学的形式和方法,对他们进行考核管理,充分激励他们的潜能,实现企业的战略目标,成为了很多企业开始思考的问题。
论文首先论述了知识型员工的特点、考核的必要性以及理论和现实意义。
目前,对于知识型员工的考核还没有一套完整的软件系统：对于考核指标的设置没有依据知识型员工的特性,缺乏一定的科学依据；对于指标权重的设置,也主要由管理层主观判断,没有经过科学检验。
因此,构建一个考核指标体系,并以此为基础建立一个方便快捷的网络化绩效考核系统对企业的发展十分重要。
论文分别从需求分析、指标构建、详细设计、系统实现等几个方面着手建立个适合知识型员工的绩效考核系统。
需求分析阶段首先分析了系统开发的原则’和目的,找出了系统需要解决的问题,对系统进行定位。
然后采用系统用例的形式刻画了几个组织单元。
最后分析了可能对系统的使用产生影响的非功能性需求。
指标构建这一章节分析关键绩效指标的来源,按照一定的层次结构,获取知识型员工的绩效考核指标体系。
然后利用层次分析法计算指标的权重,并进行一致性检验。
最后,得出知识型员工绩效考核指标及其权重表。
详细设计和系统实现部分强调系统的开发要利用现有的资源,将先进的网络技术和部门实际情况相结合。
论述了应用开发技术和基于B/S三层架构体系。
然后经过功能模块化详细设计,数据库设计,权限角色设计,开发出了全面支持知识型员工绩效考核业务的管理系统。
在分析了部门绩效考核现状的基础上,根据作者实地研究的情况,确定项目实施方案,构建了绩效考核指标体系,确定了系统开发框架和系统架构,实现了系统的功能。
绩效考核作为企业人力资源管理的一个重要组成部分,是企业用来决定企业员工的工岗位聘任、月薪调整、奖金发放、任用与晋升的重要依据,对部门人力资源管理起到了一定的作用。
基于层次分析法的绩效考核体系研究
Abstract: Af t er t he diagnosis and analysis fo r exist ing perf orm ance evaluat ion sy st em of Qi Chuang com pany , the new perfo rmance assessment syst em is advanced and t hen t he per for mance assessm ent m odel is built. T he int err elat ed t arget w eig ht is det er mined thro ug h analyt ic hier ar chy process, t hen assess m ent targ et s are evaluated com pr ehensiv ely and t he perfo rmance assessment syst em mo del of Qi Chuang com pany is est ablished. Key words: perf orm ance assessment; analy t ic hierarchy pro cess; t arg et w eight 编辑、 校对 : 武 晖
工作能力专家打分 岗位专业知识拥有 程度 a2 9 1 9 2 团结协作专家打分 工作中的协作配合 d 2 1 1 工作效率 a 3 1 1/ 9 1 1/ 4 新的专业知识与 技能 a 4 5 1/ 2 4 1
沟通与交往能力 d 1 1 1
表4
权重分配 表 指标层权重 工作心态与进取心 0 . 048 工作认真细致程度 0 . 014 工作责任心 0. 006 工作中的诚实与信用 0. 006 专业发展方向的认识 新的专业知识与技能 日常专业学习与交流 工作方式方法的运用 0. 0. 0. 0. 027 077 149 243
层次分析法薪酬管理研究
硕士研究生课程论文题目：基于层次分析法的薪酬管理研究基于层次分析法的薪酬管理研究摘要：在企业薪酬管理中，薪酬水平的制定其实是一个追求有效激励、相对公平并且节约成本的多目标决策的问题，可而解决多目标决策问题的方法有很多，如线性加权和法、逼近于理想解的排序方法(1DPSIS 法)、层次分析法(AHP)等。
我国的薪酬管理主要是采用的岗位工资制，这种薪酬制度同样可以采用上述方法进行薪酬水平的制定。
因此，本文将采用层次分析法对基于岗位工资制的薪酬水平的制定做一个简要的研究，利用层次分析法思想进行岗位工资制薪酬水平的制定。
关键词：薪酬管理，岗位工资制，层次分析法AbstractFor the reward management of the enterprise,the development of pay levels is an effective incentive to pursue relatively fair and cost-saving multi-objective decision making problems. And there are a lot of methods to solve the multi-objective decision making problems, such as linear weighted method, 1DPSIS method, AHP and so on. Job wage system is mainly used for the compensation management of our Chinese enterprises and the above method can also be used to develop the pay levels of it. Therefore, this article will use AHP to do a brief study of the development of pay levels which based on the Job wage system, and use the AHP method to develop the level of Job wage system.Key words: Reward management, job wage system, AHP1引言1·1 企业薪酬管理的意义无论是对国内、国外企业，还是对劳动者来说，薪酬问题无疑都是最敏感的问题之一。