2018管理学考研：决策的基本过程
管理学决策的八个步骤
管理学决策的八个步骤一、识别问题。
这就像是你发现自己丢了东西一样。
比如说，你每天都戴的手链突然找不到了，这就是个问题。
在管理里呢，可能是销售额下降啦，或者员工积极性不高这种事儿。
你得把这个问题清清楚楚地拎出来，就像从一堆杂物里准确地找到那个坏了的小零件。
二、确定决策标准。
这一步就像是给找手链定个规则。
是要先在经常放的地方找呢，还是按照最后一次见它的地方找起。
在管理决策中，就是确定什么对解决问题是重要的。
比如提高销售额，那决策标准可能是成本不能增加太多，市场份额要扩大之类的。
这就像给你的寻找之旅画个地图，知道沿着哪些方向走是对的。
三、分配权重给标准。
这就好比说，在找手链的时候，你觉得先在卧室找更重要，那就给这个标准多分配点权重。
在管理里，如果提高销售额这个事儿，扩大市场份额比控制成本稍微重要点，那就给扩大市场份额的权重高点。
这一步就是把每个标准按照重要程度排个队。
四、拟定方案。
手链丢了，那你可能想到的方案是先在卧室翻箱倒柜，然后去客厅找找，再问问家人有没有看到。
企业管理也是，要想出各种办法来解决问题。
比如提高销售额，可以是推出新的产品，或者给产品做促销活动，或者开拓新的市场。
五、分析方案。
这就像你评估每个找手链的方案。
在卧室找的话，可能找到的概率大，但是费时间。
在客厅找呢，也许很快，但是可能找不到。
企业里分析方案也是这样，推出新产品可能有高回报，但是风险也大；做促销活动成本低，但是效果可能有限。
六、选择方案。
经过前面的分析，你决定先在卧室找手链，因为你觉得在那找到的可能性最大。
在企业里，就根据前面的分析选择一个最合适的方案，比如觉得在当前市场情况下，做促销活动是提高销售额的最佳选择。
七、实施方案。
你开始按照计划在卧室找手链啦。
企业呢，就开始执行促销活动的方案，组织人员、准备物资之类的。
八、评价决策效果。
要是你在卧室真的找到了手链，那这个决策就很棒。
企业在促销活动结束后，看看销售额有没有提高，如果提高了，那这个决策就成功了，如果没有，可能就得重新思考整个决策过程啦。
行政管理学行政决策的过程
行政管理学行政决策的过程
行政管理学是指以组织管理理论和方法为基础，研究公共管理机构和行政决策过程的学科。
行政决策是指在公共管理机构中制定和实施政策、计划、项目等的过程。
行政决策的过程包括以下几个方面： 1. 问题识别和定义：行政决策的第一步是确定问题的性质、范围和重要性。
这需要对现实情况进行分析、调查和研究，以便得到足够的信息。
2. 目标制定：根据问题的性质和重要性，制定适当的目标。
这需要考虑利益相关者的需求和利益，以及可行性和可行性的因素。
3. 政策选择：在确定目标后，需要选择实现这些目标的政策选项。
这需要考虑政策选项的优缺点、成本和可行性，以及公众的反应和利益相关者的反馈。
4. 实施计划：根据选择的政策选项，制定实施计划。
这需要考虑实现目标的步骤、时间表和资源要求。
5. 实施和监控：实施计划后，需要监控执行情况，并根据需要进行调整。
这需要考虑实施的有效性、效率和公正性，以及公众的反应和利益相关者的反馈。
6. 评估和反馈：在实施计划完成后，需要评估其成效，并根据评估结果反馈和调整。
这需要考虑目标是否实现、成本效益和可持续性，以及公众的反应和利益相关者的反馈。
综上所述，行政决策是一个复杂的过程，需要考虑多种因素和利益相关者的需求和反馈。
在执行过程中，需要及时、有效地调整和反
馈，以保证政策的有效性、效率和公正性。
管理学简答题完整版
管理学简答题标准化管理处编码[BBX968T-XBB8968-NNJ668-MM9N]1、简述决策的基本过程（6分）2、什么是战略性的计划其主要内容有哪些（6分）3、简述内部提升的优缺点（6分）4、什么是领导权力其来源有哪些（6分）1、答： 1）诊断问题（识别机会）2）明确目标；3）拟定方案；4）筛选方案；5）执行方案；6）评估效果。
（6分，每个要点1分）2、答： 1）战略性计划是指应用于整体组织的，为组织未来较长时间设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。
（2分）战略计划的内容包括：1)远景和使命陈述；2）战略环境分析，（即分析外部环境和内部条件）；3）战略选择，选择企业合适的发展途径；4）通过制定一系列战术性计划将战略计划付诸实施。
（4分，每个要点1分）3、答：优点：1）有利于调动员工的工作积极性；2）有利于吸引外部人才；3）有利于保证选聘工作的正确性；4）有利于被聘者迅速展开工作。
（2分，每个要点1分）缺点：1）可能会导致组织内部“近亲繁殖”现象的发生；2）可能会引起同事之间的矛盾。
（2分，每个要点1分）4、答：领导权力通常就是影响他人的能力，在组织中就是指排除各种障碍完成任务达到目标的能力。
（1分）其来源于：1）法定性权力；2）奖赏性权力；3）惩罚性权力；4）感召性权力；5）专长性权力。
（5分，每个要点1分）1、简述管理者道德行为的影响因素。
（5分）2、霍夫斯泰德（Hofstete）通过对哪个跨国公司工作人员的问卷调查，提出了反映各国文化环境的哪几个指标（5分）3、简述在组织层级化设计中，影响组织分权程度的主要因素有哪些。
（5分）4、领导的核心在权力，根据法兰西（John French）和雷温（Bertram Raven）等人的研究，领导权力有五种来源。
请简述之。
（5分）1、答： 1）道德发展阶段；2）个人特征；3）结构变量；4）组织文化；5）问题强度。
（5分，每个要点1分）2、答： 1）IBM；2）权力距离；3）不确定性的避免；4）个人主义或集体主义；5）男性化或女性化。
管理决策过程和方法
管理决策过程和方法引言管理决策是指领导者或管理者在面对不同情况下制定决策并执行的过程。
管理决策是管理者工作中的重要组成部分，直接影响着企业的发展方向和结果。
本文将介绍管理决策的过程和方法，帮助读者更好地了解如何进行有效的管理决策。
管理决策的基本特征管理决策具有以下基本特征： 1. 目标导向性：管理决策是为了实现组织的目标和利益。
2. 风险性：每个决策都会伴随着一定的风险，管理者需要权衡风险与回报。
3. 不确定性：在决策的过程中，管理者面临着信息的不完全性和环境的不确定性。
4. 时间限制性：管理决策需要在时间限制下做出，否则可能会影响组织的运作。
管理决策的过程管理决策的过程通常包括以下几个步骤： 1. 确定决策的目标和范围：明确决策的目标和范围，确保决策的方向明确。
2. 收集信息：获取决策所需的信息和数据，分析情况。
3. 制定方案：根据信息的分析，制定不同的方案和解决方案。
4. 评估和选择：评估不同方案的优劣，选择最适合的方案。
5. 实施决策：将选择的方案付诸实施，并监控执行结果。
6. 评估反馈：评估决策的实施结果，及时调整和改进。
管理决策的方法在管理决策中，通常会应用以下方法来辅助决策过程： 1. SWOT分析：通过对组织的优势、劣势、机会和威胁进行分析，帮助管理者识别问题和制定决策方案。
2. 决策树：通过构建决策树来分析不同决策路径的风险和回报，辅助管理者做出决策。
3. 成本效益分析：比较不同方案的成本和效益，以确定最佳方案的实施。
4.头脑风暴：团队成员通过集体讨论和思考，提出各种建议和想法，帮助解决问题和制定决策。
5. 因果关系图：通过确定因果关系，帮助管理者理清问题和影响，指导制定决策方案。
结论管理决策是组织管理过程中不可或缺的一部分，通过了解管理决策的特征、过程和方法，管理者能够更好地应对复杂的情况和问题，做出明智的决策。
有效的管理决策不仅能推动组织发展，还能提高管理效率和成果。
管理学决策过程
合理的目标是科学决策的前提确定需要目标—>①力求准确②具体量化目标特点—>①计量成果②规定时间③确定责任方案是多种的，如果只有一种方案，那这种方案通常是错误的、危险的备选方案的制定需要与决策方案一样，需要运用各种理论与技术进行分析、评估，必要时还需进行模拟实验。
根据决策目标的价值准则来选择“令人满意的方案”定量分析，定性分析相结合的方式，综合考虑各种因素，对方案进行利弊评价，选择较适宜的方案判断方法：①经验判断法，依据决策者经验，对于例行决策，经验能够起到很大作用，但过去的经验不一定适合现在的状况②试验法，对于新方法、新产品、新工艺，常常采用，但局限性显而易见，费用大，无法全面试验，无法及时得出结果，不一定适用于未来环境③研究分析法，借助运筹学、计算机等手段，运用定量定性分析方法对于方案进行可行性论证。
制定有效执行措施，建立信息反馈机制，及时与预期目标进行对比，采取相应措施，保证目标实现方案实行的过程中，各级管理者职能部门需要对各相应层次进行检查监督，掌握执行进度，检查有无偏离目标，针对相应变化，拟定相应措施在决策过程中环境特点影响着组织的活动选择对环境的习惯反应模式也影响着组织的活动选择组织文化是组织成员广泛接受的价值理念，制约着组织及其成员的行为，影响着决策者及组织成员的行为。
开拓性的组织文化，有利于新方案的通过与实施，反之，抵御变化的组织文化不利于那些躲过去做出重大改变的方案的通过决策者的知识，心理，观念，能力等都会对决策产生作用。
而且决策者，还需要具有全面预测的能力，承担决策风险的能力影响决策的主要因素是决策者，但决策并非是决策者的个人主观行为，它还受到各方面人员的影响。
上级主要是对于决策者在决策过程中权力和责任是否一致，同事及下属主要影响决策的提出阶段，监督观察人员主要影响方案实施的后期，等级不同，对于决策者的影响也不尽相同，具体人员具体分析提出问题外部环境内部条件确定决策目标拟定备选方案分析、评价方案确定方案实施方案监督和评估科学的决策是一个动态的系统反馈过程，有一定的步骤和程序，各个决策可能不完全相同，但基本步骤相似，具体可分为七个步骤反馈抓问题所在，明确决策需要解决的问题。
决策及其基本过程
决策及其基本过程决策是指在面临多种选择时，经过思考、评估和选择的过程。
它是人类日常生活和工作中不可或缺的一部分，包括个人决策和组织决策。
决策的质量和效果直接影响到个人和组织的成败。
决策的基本过程可以分为以下几个阶段：1.问题定义：决策的第一步是明确问题。
在面临不同选择前，需要明确目标和需求，将模糊的问题转化为明确的目标。
问题定义有助于更精确地了解决策过程中需要解决的核心问题。
2.信息收集：在做出决策之前，需要收集和整理相关的信息。
信息可以来自各种渠道，包括内部和外部的数据、专家意见和经验、市场调研等。
信息收集的目的是为了了解决策的背景、相关方面和可能的选择。
3.选项评估：在收集到足够的信息后，需要对不同的选择进行评估和比较。
评估可以基于不同的标准和指标，如成本效益、风险、可行性等。
通过评估不同的选项，可以找到最优的解决方案。
4.解决方案选择：根据评估的结果，选择最合适的解决方案。
选择应该符合目标和需求，同时考虑相关的约束和限制条件。
在选择解决方案时，也要考虑可能的风险和不确定性，并做好相应的准备。
5.实施和执行：选定解决方案后，需要制定具体的计划和实施步骤。
实施过程中需要解决各种问题和挑战，并根据需要进行适当的调整和修改。
执行阶段需要领导和管理的支持，以确保决策的顺利实施。
6.监控和评估：决策的过程并不是一次性的，需要监控和评估结果。
通过监控和评估，可以了解决策的效果和结果，以及是否需要进行修正和改进。
监控和评估也有助于积累经验教训，提高未来决策的质量和效果。
决策过程中还有一些基本的决策方法和工具，可以辅助和支持决策过程。
其中包括SWOT分析、决策树、成本效益分析、风险评估等。
这些方法和工具可以提供更系统和科学的决策依据，增加决策的准确性和可靠性。
此外，在组织决策中，还涉及到决策者之间的合作和协商。
决策者可能有不同的观点、利益和偏好，需要进行沟通和协调，以达成共识和统一意见。
协商和合作有助于减少决策的冲突和阻力，提高决策的接受度和可执行性。
管理决策的过程模板
管理决策的过程模板管理决策是组织领导者经常需要做出的重要选择，决策的质量将直接影响组织的运营和发展。
为了有效地进行管理决策，领导者可以使用下面的过程模板来指导决策的执行和实施。
1. 定义决策目标首先，明确决策的目标是什么，明确决策的范围和影响范围。
确保决策目标与组织的整体战略目标保持一致。
2. 收集信息在做出决策之前，需要收集相关信息和数据。
从内部和外部渠道获取信息，包括市场趋势、竞争分析、财务数据等。
确保获得的信息准确、完整。
3. 分析信息在获取信息后，对信息进行分析和评估。
通过数据分析和定量分析，帮助领导者理解当前形势，识别问题和机会。
确保在决策过程中考虑各种可能性。
4. 制定备选方案根据信息分析的结果，制定多个备选方案。
每个备选方案应该清晰明了，包括实施步骤、成本和风险等方面的考虑。
5. 进行决策评估对备选方案进行评估和比较。
考虑每个方案的优势和劣势，风险和回报，并选择最适合的方案作为最终决策。
6. 实施决策一旦做出决策，需要及时将其实施。
确保决策的有效执行，需要指定责任人和时间表，并监督实施过程。
7. 监控和评估决策执行后，需要不断监控和评估决策的效果。
根据实际情况进行调整和优化，确保决策的有效性和可持续性。
8. 沟通与总结在整个决策过程中，及时和相关方沟通，保持透明度和信息畅通。
最后，对决策过程进行总结和反思，从中汲取经验教训，为未来决策提供借鉴。
以上是管理决策的过程模板，领导者可以根据实际情况和需求进行灵活调整和定制，以确保决策的科学性和有效性。
希望这个模板能帮助你更好地进行管理决策，推动组织的发展和成功。
管理学基础——决策及其过程
长期战略决策。 （2）短期决策是为实现长期战略目标而采取的短期策略手段，又称短期战术决
策。 2、战略决策、战术决策、与业务决策 （1）战略决策对组织最重要，通常包括组织目标、方针的确定，组织机构的调
整，企业产品的更新换代，技术改造等，这些决策牵涉组织的方方面面，具有长远 性和方向性。
（2）战术决策又称管理决策，是在组织内贯彻的决策，属于战略决策执行过程 中的具体决策。
高
幼童
明星
业
务
增
长
瘦狗
金牛
率
低
低 相对竞争地位
高
1）“瘦狗”业务：
经营单位市场份额和业务增长率都较低，只能带来很少的现金和利润，甚至可
能亏损。应该采取收缩甚至放弃的战略。
2）“幼童”业务：
经营单位市场增长率较高，目前市场占有率较低。高增长的速度需要大量资金，
而仅通过该业务自身难以筹措。企业需要将由其他渠道获得的大量现金投入该项业
第 七 章 决策及其过程
课题：决策及其过程
学时安排 2 学时
授课时间
教学目的与要求： 本章介绍。通过本章的学习，使学生理解和掌握决策的内涵、原则、类型，熟 悉决策的方法、步骤及实施。 重点与难点： 本章的重点在于决策的内涵、原则、依据，难点在于决策的方法、步骤与实 施
课
题：
第七章 决策与决策方法
教 学 内 容：
1）各自发表自己的意见，对别人的建议不做任何评价；将相互讨论限制在最 低限度内。
2）建议不必深思熟虑，越多越好；在这个阶段，参与者不要考虑自己建议的 质量，想到什么就说出来。
3）鼓励独立思考，奇思妙想；广开思路，想法越新颖、奇异越好。
4）可以补充完善已有的建议；以补充和完善已有的建议以使它更具有说服力。 2、名义小组技术（Nominal group technique） 小组成员互不通气，也不在一起讨论、协商。先由单个的个人写下自己的备选 方案和意见并陈述，然后再进行投票，根据投票结果选择赞成人数多的备选方案即 为所要的方案。 3、德尔菲技术（Delphi technique） 德尔菲技术是兰德公司提出的，用于听取专家对某一问题的意见。 （二）有关活动方向的决策方法 1、经营单位组合分析法（公司业务组合矩阵，波斯顿矩阵，BCG 矩阵） 由波士顿咨询公司提出。针对多业务的公司，目的在于使企业各项经营业务在 先进需要和来源方面形成互补的良性循环局面。 在确定企业经营业务发展方向时，应综合考虑到该项经营业务的市场增长情况 以及企业在该市场上的相对竞争地位。 相对竞争地位通过相对市场份额来表示，它决定了企业在该项业务经营中获得 现金回笼的能力及速度； 该项业务的市场增长情况通过整个行业最近两年平均的市场销售增长率来表 示。（>10%为高增长，<10％为低增长） （1）图5—2中，企业经营业务的状况被分成四种类型：
决策及其过程
决策及其过程── 24 ── 决策，是为了实现某一目的而从若干个可行方案中选择一个满意方案的分析判断过程。
这一定义包括：1．决策要有明确的目的。
2．决策要有若干可行的备择方案。
3．决策要进行方案的分析分析。
4．决策的结果是选择一个满意的方祟。
5．决策是一个分析判断过程。
决策是管理者从事管理工作的基础，是衡量管理者水平高低的重要标志之一，在管理活动中具有重要的地位与作用。
决策的重要地位和作用可以从以下几个方面来理解：(1) 决策贯串于管理的全过程。
(2) 决策正确与否关系着组织的兴衰存亡。
能力是衡量管理者水平高低的重要标志由于社会生活十分复杂，所以管理人员进行的决策也是多种多样的，大致有以下几种分类方法。
（一）按决策的作用分按照决策的作用和重要程度，可以将决策分为战略决策，管理决策和业务决策。
1．战略决策战略决策是指与确定组织发展方向和远景有关的重大决策。
1/ 3战略性决策的一般特点：一是关系全局的重大问题；二是实施时间较长，对组织影响较为深远；三是由组织最高层管理者所作。
2．管理决策管理决策是指组织中的中层管理人员所作的决策，是为了保证总体战略目标的实现而解决组织局部重要问题的决策。
3．业务决策业务决策是指组织基层人员为解决日常工作和作业任务中的问题所作的决策。
（二）按决策是否具有重复性分── 25 ──1．程序化决策程序化决策又称常规型决策，是指常规的、反复发生的问题的决策。
程序化决策是管理人员按照上级制定的规章进行决策，有章可依，比较简单，一般在基层管理工作中较为常见，由中层和基层管理人员进行此类决策。
2．非程序化决策非程序化决策，又称非常规型决策，是指偶然发主的或首次出现而又较为重要的非重复性决策，这类决策一般没有先例可鉴，无固定章法可循，因而较为困难。
非程序化决策由于涉及的问题比较重要，关系组织全局，所以应引起管理者的重视。
一般说来，高层管理者所作的决策多属于非程序化的决策。
（三）按决策问题的条件分根据决策问题的条件，可将决策分为确定型、风险型和非确定型三种类型。
《管理学》决策与决策过程 ppt课件
按照等概率准则，方案2即产量为1000件的方案的期望值=（10+20+20+20+20）/5=14元，依次算出各方案的期望值分别为0元、14 元、22元、24元、20元。所以，选择产量为3000件的方案。
三、决策的准则
三、决策的准则
示例： R/元
销售量S/件 0 1000 2000 3000 4000
0
0
0
0
0
0
产量 1000 -10
20
20
20
20
Q/件
2000 3000
-20 -30
10 0
40 30
40 60
40 60
4000 -40 -10
20
50
80
按照乐观准则，决策者将找出每个可行方案的最大值，然后选出 各个最大值中的最大值即80元，这个最大值对应的方案即产量为4000 件的方案是最满意方案。
因，这样才能考虑采取什么措施，选择哪种行动方案。可以通过尝试 性地询问来发掘问题的原因。
一、决策过程
（三）确定目标 找到问题及其原因之后，应该分析问题的各个构成要素，明确各
构即确定目标。
一、决策过程
（四）制定备选方案
明确了解决问题要达到的目标后，决策者要找出约束条件下的多 个可行方案，并对每个行动方案的潜在结果进行预测。
在多数情况下，它要求决策者在一定的时间和成本约束下，对相 关的组织内外部环境进行调查，收集与问题有关的、有助于形成行动 方案的信息进行分析。同时，决策者应当注意避免因主观偏好接受第 一个找到的可行方案而中止该阶段的继续进行。在这一阶段中，创新 因素的运用是最重要的，应注意与创新方法的适度结合。
简述决策过程模型
简述决策过程模型
决策过程模型是指对决策者在面对不同选择时所遵循的一种思考和决策的过程。
决策过程模型通常包括以下几个步骤：
1. 问题确定：确定决策的目标或问题，并明确需要采取行动的原因。
2. 信息收集：收集与决策相关的信息，包括数据、事实和意见。
3. 可行性分析：通过分析收集到的信息，评估和区分各种可能的决策选项。
4. 方案评估：对每个可行的决策方案进行评估，考虑各种因素如风险、成本和收益等。
评估可以采用定量和定性的方法。
5. 决策选择：根据方案评估的结果，选择最佳的决策选项。
6. 实施和监督：将决策付诸实施，并监督决策的执行过程。
7. 反馈和评估：评估决策的结果，并进行反馈，以确定是否需要调整和改进。
决策过程模型有许多不同的形式和方法，如理性决策模型、行为决策模型、组织决策模型等。
每种模型都有其特定的假设和方法，可以根据具体的情境和需求选择适合的模型来进行决策。
管理决策-管理决策的基本过程
2.1 管理决策的基本过程诺贝尔经济学奖的管理学家赫伯特. 西蒙(Herbert A.Simon)把管理决策概括为四项活动：•情报活动——对管理问题进行识别和定义；•设计活动——是对定义好的管理问题制定多种解决方案；•抉择活动——对多种方案进行评估和优选；•评审活动——对抉择好方案进行贯彻实施，并对其实施中信息进行反馈、评价实施行动是否偏离原方案，适时采取必要可行的控制措施，以便按时按质按量实现决策目标。
每个步骤都可能是向前一个或前几个步骤反馈的循环过程，称为管理决策的基本过程，简称为管理决策。
前面的活动不断从后继活动得到反馈信息管理决策一般可按情报、设计、抉择和评审四项活动划分并按顺序进行2.1.1 情报活动•情报活动的内涵：就是解决“做什么决策”的问题，是审时度势、选择管理决策主题和时机的活动。
这要求决策主体发现需决策的问题，抓住机遇，避免和克服危机。
决策主体面对浩如烟海的管理问题，首先要分辨在什么情况下需作出什么决策（即问题识别），其次要对识别出的决策问题进行明确的界定（即问题定义）。
问题识别•问题的内涵：是指应该或可能达到的状况同现实状况之间存在的差距，也表现为需求、机会、挑战、竞争、愿望等等，是一个矛盾群，是客观存在的矛盾在主观世界中的反映。
•需要做出管理决策的问题的特征：没有明确的规定，具有含糊性，需要去识别。
•问题识别的要求：①需要有敏锐的洞察力，无常规方法；②透过管理问题的表面现象，分析其主要特性；③需将研究的目的、性质、根据和条件结合考虑，就是从管理决策的可能性、可行性和可接受性三个方面去辨识选择。
•问题识别的两个方面：一是要弄清问题的性质、范围、程度以及它的价值和影响。
二是要找出问题产生的原因，分析其主观原因和客观原因，直接原因与间接原因，主要原因与次要原因等。
注意：要从管理问题中识别出管理决策问题，需要反复辨识。
有人也把管理决策问题识别称为管理决策问题发现。
•认真阅读课本相关内容，体会这两个方面所蕴含的意义。
请简述管理决策过程的六个步骤.
请简述管理决策过程的六个步骤.决策啊，就像是一场奇妙的冒险！这管理决策过程的六个步骤，那可真是相当重要呢！第一步，发现问题。
这就好比你在森林里走着，突然发现前面有个大坑，这就是问题呀！你得先瞧见它，才能想着怎么去解决它，对吧？要是连问题都没发现，那还谈什么决策呀。
第二步，确定目标。
你发现了那个大坑，那你得知道自己要干啥呀，是要绕过去呢，还是把它填平呢？这就是目标。
目标得明确，不能模模糊糊的，不然你都不知道往哪儿使劲。
第三步，拟定方案。
针对这个目标，你得想出各种办法来呀。
就像你要填平那个大坑，你可以用铲子挖土填，也可以找些石头扔进去，或者干脆找棵大树挪过来横在上面，这都是方案呀。
第四步，评估方案。
这些方案哪个好哪个坏呢？得好好琢磨琢磨。
用铲子挖土填可能太累，找石头扔进去可能不结实，挪大树又可能太费劲，你得权衡利弊呀。
第五步，选择方案。
经过评估，你得选一个最合适的呀。
不能犹豫不决，得果断点，不然时间都浪费了。
第六步，实施方案。
选好了方案就得行动起来呀，光想不做可不行。
就像你决定用铲子挖土填坑，那就得拿起铲子开始干呀，不能光在那儿空想。
你想想，要是在生活中或者工作中，不按照这六个步骤来决策，那得多乱套呀！比如说开个公司，不先发现问题，那怎么知道公司哪里有毛病呢？不确定目标，员工都不知道往哪儿努力呀。
不拟定方案，遇到问题就傻眼了。
不评估方案，随便选一个可能就搞砸了。
不选择方案，犹犹豫豫的机会都错过了。
不实施方案，那一切不都白搭了嘛！所以说呀，这六个步骤真的是太重要啦！就像建房子得先打地基一样，决策也得按照步骤来，这样才能做出明智的决策，让事情往好的方向发展呀。
大家可都得记住喽！。
管理学决策流程
管理学决策流程下载温馨提示:该文档是我店铺精心编制而成，希望大家下载以后，能够帮助大家解决实际的问题。
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在管理学决策中，首先要明确问题所在。
管理学决策过程标准版文档
□批评性地分析每一个方案，与标准及权重
换车决策的标准(biāozhǔn)及权重
步骤(bùzhòu)四：拟定方案
按决策标准对所有(suǒy标ǒu准)方案的评价 □批评性地分析每一个方案，与标准及权重
☆ 此例中标准的最高分为(fēn wéi)10分，重要性程度的最高比重也为10
方案 步骤五：分析方案
比较，每一个方案的优缺点就显得(xiǎn de)明显起了价
舒适性 耐用性
☆ 此例中标准的最高分为(fēn wéi)10分，重要性程度的最高比重也为10
维修记录
性能
操纵性
福特 管理学决策(juécè)过程
步骤(bùzhòu)四：拟定方案
6
8
6
7
77
管理学决策(juécè)过程
本田 按决策标准对所有(suǒyǒu)方案的评价
管理学决策(juécè)过程
第一页，共4页。
换车决策的标准(biāozhǔn)及权重
标准
起价 车内舒适性
耐用性 维修记录
性能 操纵性
重要性
10 8 5 5
3 1
☆ 此例中标准的最高分为(fēn wéi)10分，重要性程度 的最高比重也为10
第二页，共4页。
步骤(bùzhòu)四：拟定方案
步骤五：分析方案 □批评性地分析每一个方案，与标准及权重
标准
总分 起价 舒适性 耐用性 维修记 性能 操纵性 录
60 64
30 35 21
7 217
50 64
50 50 21
7 242
80 40
35 35 21
7 218
60 56
管理学05决策
三、个人决策和群体决策
（一）个人决策 个人决策就是决策者只有一个个体
的决策制定过程。 个人决策最大的优点是效率高且责
任明确。但缺点是往往会导致一个人说 了算。
（二）群体决策 在一个正式组织里，纯粹的个人决
策还是很少的，更多的决策都是两人或 两人以上的群体作出的。
群体制定决策的一个最大优点，就是 群体比任何个体拥有更广泛的知识、经 验和信息，从而有利于识别问题、设计 方案、评价方案。
计划与决策的关系
编制计划
对计划的相关方 面进行决策
计划的准备 工作
决策是计划工作的核心部分，以至于 美国著名的管理学专家西蒙 （H．A．Simon）认为：管理就是决策。
只有拟定了决策，即对资源方向、战 略等作出了选择之后，才能说有了计划。
那么决策到底是什么呢？
第五章 决策
第一节 决策与决策过程 第二节 决策类别 第三节 决策理论 第四节 决策技术
例如对员工迟到早退怎么处理？就 有现成的规则；顾客退货怎么办？也有 现成的处理规则。有现成的处理规则或 程序。
解决程序化问题通常是根据已有的 制度和规则按特定的程序处理，不需要 管理人员再花费时间、精力去拟定解决
2.非程序化决策
指无常规办法可循的一次性决策， 它解决的是偶然发生的、新颖的、性质 完全不清楚的问题。
方案拟定出来后，选哪一个方案？这 就需要对每一个方案进行分析、 评价。 客观上来说，应选择那些能最大实现所 有目标且最经济的方案，即“最优”方 案，当“最优”方案很难找到或者根本 不存在时，只好退而求其次——寻找 “满意”方案。
评价联想的发展思路：
技工贸与贸工技？ TCL、联想 华为、中兴、大唐
例：战略执行的重要性
确定了公司的使命和目标后，就必须制定战略 来实现它，所以战略是公司最为重要的方案。战略 能否执行，关系到它能否产生真正的效果。
管理学基础第六章、决策的过程与方法
表6-5 决策支持系统范例
机构
通用意外保险公司 美洲银行 联合航空公司 美国国防部 National Gypsum Burlington KeyCorp Frito－Lay公司
决策支持系统应用
高 高
低 市场份额
市
明明星星
场
增
长
率
现现金金牛牛
问问题题 瘦瘦狗狗
低
图6.2 市场增长率一相对市场份额矩阵法
思考与讨论： 经营单位组合法的优点和不足。
政策指导矩阵
政策指导矩阵是根据市场前景和相对竞争地位来确定 企业不同经营单位的现状和特征的分析方法。市场前 景由盈利能力、市场增长率、市场质量和法规限制等 因素决定，分为吸引力强、中等和无吸引力三种；相 对竞争能力受到企业在市场上的地位、生产能力、产 品研究和开发等因素的影响，分为强、中、弱三类。 这两种标准、三个等级的组合，可把企业经营单位分 成九种不同类型，如图6.3所示。
经 营强
1
4
7
单
位
的中
2
5
8
竞
争
能弱
3
6
9
力
吸引力强 吸引力中等 吸引力弱
行业市场前景
图6.3 政策指导矩阵
6.3.2 选择活动方案的评价方法 确定型决策法 1、盈亏平衡分析法 2、线性规划 风险型决策方法 1、决策表法 2、决策树法 非确定型决策方法
1、悲观原则
拿到了钱，晓茜既高兴，也发愁，这电脑该怎么买呢？ 自己也不懂啊？你能帮帮她吗？
学习目的：
理解决策的概念、类型及特点； 理解决策过程包括的具体内容。 理解组织决策的影响因素。 运用经营单位组合分析法和政策指导矩阵的决策方法分
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2018管理学考研：决策的基本过程
管理学知识点是管理学考研的重要内容，考生在复习中要把握只是脉络，结合做题更好的去理解。
小编为大家整理总结管理学复习的一些重要知识点，希望能帮助到大家，祝2018考研的考生们一切顺利!
简述决策的基本过程
(1)诊断问题(识别机会)
决策者必须知道哪里需要行动，因此决策过程的第一步是诊断问题或识别机会。
管理者通常密切关注处在其责任范围内的相关数据与信息。
实际状况与所预期状况的差异提醒管理者潜在机会或问题的存在。
识别机会和问题并不总是简单的，因为要考虑组织中人的行为。
有时候，问题可能埋藏在个人过去的经验、组织复杂的结构或个人和组织因素的某种混合中，因此，管理者必须特别注意要尽可能精确地评估问题和机会。
而另一些时候，问题可能简单明了，只要稍加观察就能识别出来。
评估机会和问题的精确程度有赖于信息的精确程度，所以管理者要尽力获取精确的、可信赖的信息。
低质量的或不精确的信息不仅白白浪费掉大量时间，也使管理者无法发现导致某种情况出现的潜在原因。
即使收集到的信息是高质量的，在解释的过程中也可能发生扭曲。
有时，信息持续地被误解或有问题的事件一直未被发现，这些都使得信息的扭曲程度加重。
大多数重大灾难或事故都有一个较长的潜伏期，在这一时期，有关征兆被错误地理解或不被重视，从而未能及时采取行动，导致灾难或事故的发生。
即使管理者拥有精确的信息并正确地解释它，处在他们控制之外的因素也会可能对机会和问题的识别产生影响。
但是，管理者只要坚持获取高质量的信息并仔细地解释它，就会提高做出正确决策的可能性。
(2)明确目标
目标体现的是组织想要获得的结果。
所想要获得的结果的数量和质量都要明确下来，因为这两个方面都最终指导决策者选择合适的行动路线。
目标的衡量方法有很多种，如我们通常用货币单位来衡量利润或成本目标，用每人的产出数量来衡量生产率目标，用次品率或废品率来衡量质量目标。
根据时间的长短，可把目标分为长期目标、中期目标和短期目标。
长期目标通常用来指导组织的战略决策，中期目标通常用来指导组织的战术决策，短期目标通常用来指导组织的业务决策。
无论时间的长短，目标总是指导着随后的决策过程。
(3)拟定方案
一旦机会或问题被正确地识别出来，管理者就要提出达到目标和解决问题的各种方案。
这一步骤需要创造力和想象力。
在提出备选方案时，管理者必须把试图达到的目标铭记在心，而且要提出尽量多的方案。
管理者常常借助其个人经验，经历和对有关情况的把握来提出方案。
为了提出更多、更好的方案，需要从多种角度审视问题，这意味着管理者要善于征询他人的意见。
备选方案可以是标准的和显明的，也可以是独特的和富有创造性的。
标准方案通常是指组织以前采用过的方案。
通过头脑风暴法、名义组织技术和德尔菲技术等可以提出富有创造性的方案。
(4)筛选方案
决策过程的第四步是确定所拟定的各种方案的价值或恰当性，并确定最满意的方案。
为此，管理者起码要具备评价每种方案的价值或相对优势/劣势的能力。
在评估过程中，要使用预定的决策标准(如预期的质量)并仔细考虑每种方案的预期成本、收益、不确定性和风险，最后对各种方案进行排序。
例如，管理者会提出以下的问题：该方案有助于质量目标的实现吗?该方案的预期成本是多少?与该方案有关的不确定性和风险有多大?
在此基础土，管理者就可以做出最后选择。
尽管选择一个方案看起来很简单，只需要考虑全部可行方案并从中挑选一个能最好地解决问题的方案，但实际上做出选择是很困难的。
由于最好的选择通常建立在仔细判断的基础上，所以管理者必须仔细考察所掌握的全部事实，并确信自己获得足够的信息。
(5)执行方案
选定方案之后，紧接着的步骤就是执行方案二管理者要明白。
方案的有效执行需要足够数量和种类的资源作保障。
如果组织内部恰好存在方案执行所需要的资源，那么管理者应设法将这些资源调动起来，并注意不同种类资源的互相搭配，以保证方案的顺利执行。
如果组织内部缺乏相应的资源，则要考虑从外部获取资源的可能性与经济性。
管理者还要明白，方案的执行将不可避免地会对各方造成不同程度的影响，一些人的既得利益可能会受到损害。
在这种情况下，需要管理者善于做思想工作，帮助他们认识这种损害只是暂时的。
或者说是为了组织全局的利益而不得不付出的代价，在可能的情况下，管理者还可以拿出相应的补偿方案以消除他们的顾虑，化解方案在执行过程中遇到的阻力。
管理者更应当明白，方案的实施需要得到广大员工的支持，需要调动他们的积极性。
为此，需要做以下三方面的工作：①将决策的目标分解到各个部门与个人，实行目标责任制，让他们树立起责任心，感受到组织赋予他们的压力;②管理者要善于授权，做到责权对等，相关主体拥有必要的权利，便于其完成相应的目标;③设计合理的报酬制度，根据目标的完成情况对相关主体实施奖惩，以充分调动他们的工作积极性。
通过以上三方面的工作，能够实现责、权、利三者的有效结合，确保方案朝着管理者所期望的路线演进。
(6)评估效果
对方案执行效果的评估是指将方案实际的执行效果与管理者当初所设立的目标进行比较，看是否出现偏差。
如果存在偏差，则要找出偏差产生的原因，并采取相应的措施。
具体来说，如果发现偏差的出现是由于当初考虑问题不周到、对未来把握不准，或者所拟定的方案过于粗略(也就是说，偏差的发生与决策过程中的前四个步骤有关)，那么管理者就应该重新回到前面四个步骤，对方案进行适应性调整，以使调整后的方案更加符合组织的实际和变化的环境。
从这个意义上说，决策不是一次性的静态过程，而是一个循环往复的动态过程。
如果发现偏差是由方案执行过程中某种人为或非人为的因素造成的，那么管理者就应该加强对方案执行的监控并采取切实有效的措施，确保已经出现的偏差不扩大甚至有所缩小，从而使方案取得预期的效果。