经济增加值与平衡计分卡的比较研究
经济增加值与平衡计分卡的比较及整合应用探析
励 养老基金 、 失业基金等各类基金通过不同渠道进入资本市场 ， 鼓
励 资本市场 的收购和兼并 ，特别是非国有法人对 国有控 股公 司的 收购、 兼并 ， 逐步使机构投 资者成为资本市场主流 ， 形成抗衡的股
（ ） 二 平衡计分卡（ Ｓ Ｂ Ｃ） 平衡计分卡Ｂ Ｃ Ｂ ｌｎｅ ｃｒＣ － Ｓ （ ａ ｃｄ ｏｅ ａ ａ Ｓ ｒ）是一种基于战略管理思想的业绩评价系统 ， ｄ， 有助于企业战略定 位能力、 核心竞争能力与可持续发展能力的培养与提高 ， 对企业 长
家认为历 史成本或者现行 成本都 没有反映 企业真正 的成本和收 益， 他们主张用机会成本 的概念 ， Ｖ Ｅ Ａ的资本成本反映的就是投入 资本 的机会成本。 他们认为资本也是投入企业的生产要素 ， 要反映 企业 的真正利润必须要考虑资本成本 ， 传统 的会计利润只考虑 了 债务资本成本 ， 对于权益资本成本视而不见 ， 所得的会计利润没有 真正 的反映企业的经济利润 ， Ｖ 扣除掉 了包括股东投入 资本在 ＥＡ 内的总 的成本 ， 因此它反映的经济学上 的经济利润 。 Ｓ 的研究角 ＢＣ
度是管理学 ， 是从战略管理 的角度来分析企业入 了很 多非 财务指标 以及不可量化指标 ，
将管理学 的许 多成果 揉合在一起 ， 形成 一个 完整 的指标体 系。 财 务、 顾客 、 内部经营 以及学习和成长基本上包括了企业管理的所有
远发展具有深远影响。 Ｓ 是将企业的使命和战略转化为一套全方 ＢＣ
期公司必须偿还 ， 因此 ， 发展企业债券 ， 对完善我 国公 司治理 的外 部监控机 制， 具有特殊 的作用。 第三， 培育优 良市场环境 ， 减弱 内部人控制 。 培育优 良的市场
经济增加值与平衡计分卡的结合及其改善
学 习 与成 长 图 １
财 经 论坛
一
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三 、 构 建 Ｅ Ａ和 平 衡 计 分 卡 相 结 合 的价 值 管 理 型 业 绩 评 Ｖ
了版权。Ｅ Ａ也称经济＊ ｉ 是衡量经济组织价值和财富创造 Ｖ Ｊ￣， Ｊ ｆ
的度量标准。 从数 量角度说 ，Ｖ Ｅ Ａ就是税后净营业利润减去债 务
和股 本成本 ， 是所有成本被扣除后的剩余收入。 目前， 国际上一
财务
维 度
些著名企业都成功 引入了 Ｅ Ａ， Ｖ 如可口可乐 、 门子 、 西 索尼等 。
二、 平衡 计 分 卡 介绍 及 其 优 缺 点
价值管理时代 的到来 ， 使传统的以财务指标 为主 的业绩评 价方法受其固有缺陷的限制已不能适应当前企业管理的需要 ，
１９ ９ ２年由罗伯特 ・ 卡普兰和戴 维 ・ 诺顿 建立的 “ 平衡计
卡 ”业 绩评价体系将财 务指标和非财 务指标很好 地融合在 一 起， 使两者优势互补 ， 可以综合地反映企业经营绩效。
价体 系
化债 务资本 结构配置 和降低 利率上 ， 也就 是债 务规模 、 多种债 务融 资手段 的组合 、 长短期 债务的搭配 以及优惠利率 的争 取等 方面 。通常而言债 务资本成本低 于去权益 资本 成本 ， 短期 债务
构建以 Ｅ Ａ为 目标 ， Ｖ 以平衡计分卡为载体的价值管理型业
而价值管 理型业绩评价体 系的创新与 发展成为业 绩评价 方式 的必然趋势。企业价值的创造与提升也势必要摆脱原有的只依
平衡计分卡以企业 的战略 为基 础 ， 包含了财务 、 客户 、 业
银行绩效评估新方法——经济增加值和平衡计分卡的互补融合
价体系 脱节； 绩效评价 体系缺乏系 统性考虑 ； 重视 结果指标 考 适用 于对银行利 润中心 的绩效考核 ，却无法 对银行 的成 本中 核， 轻视 驱动指标监 督， 没有发挥应 有的激励和 导向作用 ； 绩效 心， 如行政管理 、 后勤保 障等部 门的工作业绩进行评价。
评 价 中 忽 视 员 工 参 与 ； 标 设 定 只 注 重 于 财 务 指 标 ， 略 非 财 指 忽 务 指 标 ； 险 隐 患 约束 不够 ， 期 行 为突 出 。 考 虑 以 上 种 种 ， 风 短 经 三 、 衡 计 分 卡 的 概 念 及 优 劣 势 分析 平
后 净 营 业利润 一经 济 资本 成 本 ：税后 净 营业 利润 ～ 经济 资 价 的不足 ，全面真实地反映企业的实力 ；２ Ｂ Ｃ评价系统 中的 （） Ｓ
平衡记分卡 （ａ ａ ｃ ｄ Ｓ ｏ ｅ Ｃ ｒ ， Ｂ ｌ ｎ ｅ ｃ ｒ ａ ｄ 简称 Ｂ Ｃ 是用于企业 Ｓ）
济增加值 和平衡计分 卡融合 的绩效评价机 制将是解 决 以上 这 经营绩效衡量与评价 的指标体系 ， 该系统 以组织 的战 略和远 景
些 问题 创 新 而 有 效 的 途 径 ， 有 利 于 商 业 银 行 实 现 价 值 最 大 化 为 核 心 ， 财 务 、 户 、 部 流 程 、 习 与 成 长 四 个 方 面 去 评价 将 从 客 内 学
过合理经营 ， 采用 虽优 的经 营策略 ， 充分考 虑资金 的时 间价值 有助 于商业银行建立 比较客观 的价值评价 体系 ，能更加真实、
和 风 险 与报 酬 的 关 系 ， 保 证 企 业 长 期稳 定 发 展 的 基 础 上 使 企 完整和公平地评价管理者的经营业绩。（） 在 ３ 引入资本成本概念，
经 济增加值 （ｃ ｎ ｍ ｃ Ｖ ｌｅ Ａ ｄ ｄ 简称 Ｅ Ａ 的核 心思 个指标有强烈的逻辑因果关系。 Ｅ ｏ ｏ ｉ ａ ｕ ｄ ｅ ， ｖ）
2020年注册会计师简化的经济增加值的衡量、经济增加值评价的优点和缺点、平衡计分卡知识
二、简化的经济增加值的衡量（一）经济增加值的定义及计算公式经济增加值是指企业税后净营业利润减去资本成本后的余额。
经济增加值=税后净营业利润-资本成本=税后净营业利润-调整后资本×平均资本成本率税后净营业利润=净利润+（利息支出+研究开发费用调整项-非经常性损益调整项×50%）×（1-25%）调整后资本=平均所有者权益+平均负债合计-平均无息流动负债-平均在建工程（二）会计调整项目说明（1）利息支出是指企业财务报表中“财务费用”项下的“利息支出”。
（2）研究开发费用调整项是指企业财务报表中“管理费用”项下的“研究与开发费”和当期确认为无形资产的研究开发支出。
对于勘探投入费用较大的企业，经国资委认定后，将其成本费用情况表中的“勘探费用”视同研究开发费用调整项按照一定比例（原则上不超过50%）予以加回。
（3）无息流动负债是指企业财务报表中“应付票据”、“应付账款”、“预收款项”、“应交税费”、“应付利息”、“应付职工薪酬”、“应付股利”、“其他应付款”和“其他流动负债（不含其他带息流动负债）”；对于“专项应付款”和“特种储备基金”，可视同无息流动负债扣除。
（4）在建工程是指企业财务报表中的符合主业规定的“在建工程”。
（三）资本成本率的确定（1）中央企业资本成本率原则上定为5.5%。
（2）对军工等资产通用性较差的企业，资本成本率定为4.1%。
（3）资产负债率在75%以上的工业企业和80%以上的非工业企业，资本成本率上浮0.5个百分点。
（四）其他重大调整事项发生下列情况之一，对企业经济增加值考核产生重大影响的，国资委酌情予以调整：（1）重大政策变化；（2）严重自然灾害等不可抗力因素；（3）企业重组、上市及会计准则调整等不可比因素；（4）国资委认可的企业结构调整等其他事项。
【教材例题】A公司是一家中央企业上市公司，采用经济增加值（EVA）业绩考核办法进行业绩计量和评价，有关资料如下：（1）2018年A公司的净利润为9.6亿元，利息支出为26亿元，研究与开发费用为1.8亿元，当期确认为无形资产的研究与开发支出为1.2亿元，非经常性损益调整为6.4亿元。
基于EVA和BSC的业绩评价体系构建建议
基于EVA和BSC的业绩评价体系构建建议随着市场竞争的日益激烈，企业业绩评价成为企业管理中不可或缺的一环。
而建立科学、合理的业绩评价体系，是企业落实战略目标、提高管理效率、激励员工的重要保障。
在业绩评价体系建设过程中，基于经济增加值（Economic Value Added，EVA）和平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC）的组合应用已成为一种先进且广泛应用的方法。
本文将就如何基于EVA和BSC构建业绩评价体系进行探讨，并提出一些建议。
一、EVA和BSC的概念和优势1. EVAEVA是一种以经济增加值为核心的绩效管理指标，它通过净资本成本减去资本投入在税后净利润计算得出，准确地衡量出企业经营活动创造的真正价值，体现了企业资本的成本及其所产生的经济效益。
EVA强调企业的盈利能力和管理效率，提供了一个全面、客观、科学的绩效评价指标。
2. BSCBSC是由哈佛大学教授卡普兰和诺顿提出的一种全面、平衡的绩效评价系统。
其核心理念是通过四个维度（财务、顾客、内部业务流程、学习与成长）的平衡考量，促使企业从各个角度全面衡量绩效，实现战略目标的有效落实。
EVA和BSC分别从不同的角度对企业绩效进行评价，两者相辅相成，具有如下优势：（1）弥补了传统财务指标的不足，克服了只关注短期财务绩效的缺陷。
（2）提高了激励和激励员工的效果，使员工更加注重企业价值的创造。
（3）有助于企业实现长期战略目标，促进战略的可持续发展。
1. 制定明确的战略目标在建立业绩评价体系的初期，企业应明确制定战略目标，并将其分解为与EVA和BSC相关的绩效指标。
这些目标和指标要与企业发展战略紧密结合，能够反映企业战略和价值创造的需求。
2. 设计合理的绩效衡量体系在衡量企业绩效时，应当综合考虑EVA和BSC两种方法，将财务绩效、市场绩效、内部流程和学习与成长等各个方面纳入考量范畴。
应为每个绩效指标确定权重，确保各项指标在绩效评价中的合理性和公正性。
经济增加值与平衡计分卡的比较及应用
计算过程中 ， 只扣除了债务利息 ， 而没有扣 除权益资本成本 。实际
上， 只有企业利润超过股东的机会成本或资本 成本 ， 股东财富才真 正增加了。Ｅ Ａ改变了这种传统的会计方法 ， Ｖ 在盈余计算时扣除
了权益 资 本 成本 。
综上所述我国外向型企业要实现持续发展就必须形成自己的价值链管理机制但推动企业全面价值管理的根本动因在于企业上下必须形成共同的文化有明确易于理解与执行的目标eva就能满足上述要求促进企业健康的发展简而言之eva给企业打开了一扇新的完全不同于其他理财目标的新视角使企业管理的境界上升到新的层面既不仅关注目标本身更关注目标实现的过程和目标与企业每一个人的利益使理财目标的实现由被动转向主动由压力转化为动力由上层转化到企业的每个角落为eva的不断提高创造良好的环境与文化最终必将实现企业持续的eva增值
（ ） 二 平衡计 分卡 平衡计 分卡（ Ｓ 是一种基 于战略管理 思 Ｂ Ｃ） 想的业绩评 价系统 ， 有助于企业战略定位能力、 核心竞争能力与可 持续发展能力 的培养与提高，对企业 长远发展具有深远影响 。用
体化 ， 财务指标与非财务指标相融合 的业绩评价 系统 。 就两者的理
论基础进行 比较 ， Ｖ Ｅ Ａ偏重 于财务理论方向 ，而 Ｂ Ｃ则更偏 重于 Ｓ
前沿追踪 ｌＯＲ Ｌ Ｎ Ｒ Ｃ Ｎ Ｅ Ａ Ｄ Ｔ Ａ ＩＧ Ｆ
经济增加值与平衡计分 卡的 比较及应用 是 目前财务管理及实务界讨论 的焦
点， 它们的出现掀起了企业业绩管理制度的革命 ， 同时代 表了企业 业绩评价发展方 向。 本文对经济增 加值和平衡计分 卡的基本原理 、 应用等方面进行比较 ， 寻找企业的最 佳业绩评价体系。
管理控制背景下的业绩评价
1965年，Anthony提出管理控制系统概念，强调管理控制在实现组织目标、完善公司治理和业绩评价中的作用。
此后，管理控制思想和反映不同管理控制内容的代理变量不断被加入业绩评价研究中。
1992年，RobertKaplan和DavidNorton 提出一种综合业绩评价方法——平衡计分卡〔BSC〕，其业绩指标除了传统财务指标外，还涵盖了内部管理、客户以及创新等非财务指标。
1999年，Otley提出了基于管理控制系统的业绩评价框架，认为企业进行业绩评价时，应该更多地从管理控制的角度制定战略目标和设置评价指标，并重视激励机制和信息反馈等对企业业绩的影响，明确地将管理控制视角引入业绩评价之中。
一、管理控制视角下的业绩评价框架对于业绩评价研究，要避免传统业绩评价方法中只用财务指标问题，应更多引入管理控制的变量，诸如企业战略、企业生命周期、人员素质、国家和组织文化、社会行为和管理等。
结合两位管理大师Anthony和Otley观点，我们认为，一个有效的管理控制视角下的业绩评价框架应该包括如下五个方面：第一，组织目标问题，包括组织未来发展的主要目标，以及如何评估这些目标实现的程度。
组织目标是业绩评价的基础和关键，因此，组织战略和业绩指标等都要与组织目标衔接起来。
第二，组织战略问题，包括组织的战略和计划，实施战略和计划的活动，以及如何评估和衡量这些活动的效果。
一般来说，决定企业命运的最根本因素是它的战略是否正确，以及管理者是否出色地执行了这种战略。
第三，业绩指标设置问题。
选择和设计对企业战略最为恰当、有效的业绩指标至关重要。
这是承上启下的阶段，企业需要经常跟踪、统计并形成财务、销售和生产等反映企业业绩各方面的一些列衡量指标，这些指标通常被视为关键业绩指标。
第四，实现目标的激励制度，包括确定的经济报酬和认可、地位、声誉等非量化报酬。
激励系统的作用在于使管理者、特别是高层管理者将企业目标与管理者个人目标相协调，从而为企业创造更大价值或财富。
从公司价值最大化角度绩效评价方法EVA和BSC
从公司价值最大化角度绩效评价方法EVA和BSC绩效评价是企业进行管理和决策的重要工具之一，能够帮助企业有效地监控和评估员工的工作表现，并提供有效的反馈和激励机制。
在绩效评价方法中，经济增加值（EVA）和平衡计分卡（BSC）是两种较为常用的方法，它们都从不同的角度评价公司的绩效，并致力于实现公司价值最大化。
首先，EVA（Economic Value Added）是一种从财务角度评价公司绩效的指标，它通过计算企业经营业绩带来的经济附加值来评价公司的绩效。
EVA的主要思想是，在评价公司绩效时应考虑公司的资本成本，即企业的利润是否能够覆盖投资的成本。
EVA计算的核心是将税后利润减去资本成本，即EVA = 税后利润 - (资本成本× 资产总额)。
如果EVA为正值，则说明公司的经营业绩好于行业平均水平，并且公司创造了价值。
相反，如果EVA为负值，则说明公司的经营业绩不如行业平均水平，存在价值流失的情况。
通过EVA评价方法，公司能够更加客观地了解自身的经营绩效，全面地评估自身的价值创造能力，并提出相应的改进方案。
其次，BSC（Balanced Scorecard）是一种综合性的绩效评价方法，它从多个维度评价公司的绩效，包括财务、客户、内部流程和学习与成长四个方面。
BSC的核心思想是将公司的战略目标与绩效评价相结合，在每个维度中设定关键绩效指标（KPI），并通过指标之间的因果关系建立战略目标的链条，从而实现公司整体绩效的提升。
在BSC中，财务维度主要关注公司利润、资产收益率等关键指标；客户维度注重客户满意度、市场份额等指标；内部流程维度关注流程效率、质量控制等指标；学习与成长维度注重员工培训、技能提升等指标。
通过综合考量这些维度的绩效指标，公司能够更加全面地了解自身的绩效状况，并制定相应的战略方向。
EVA和BSC这两种绩效评价方法各有其优势和适用范围。
EVA注重财务数据的分析，能够帮助公司发现经营上的问题，从而提出具体改进措施。
浅析经济增加值与平衡计分卡在业绩评价中的应用
不 足
随着 管 理理 念 不 断 创新 ， 理 方 管 法不 断发 展，业 绩评 价 系统 已 由最初 的 主 要 依 靠 财 务 会 计 信 息 实 施 事 后 反馈 控 制，向依 靠更 为 广泛 的信 息 对 决 策行 为 以及 执行 过 程 实施 事 前 、 事 中 、 后 控 制（ 全方 位 控制 ） 方 向 事 即 的 转变，而且 已经 开始 涉 及提 供相 关信 息来 支 持 战略 目标 制 定 、 战略 调 整 以
企业 提供 了一 种方 法 。经济增 加值 以 单 一 的财 务指 标 ， 企 业 各 部 门连 接 把 起来 ， 同 创造 股 东或 公 司 价值 的最 共 大 化 。它 与传统 会计 利 润指 标根本 的 区 别在 于 强调 了资本 的成 本 ， 尤其 是 股权 的成 本 ， 以及对 一些 费 用作 资 本 化处理 ， 以鼓 励 长 期 行 为 ， 得 股 东 使 价 值持续 最大 化 。 平 衡计 分卡 是 一个 管理 系 统 ， 通 过 对 财 务 、 户 、 部 运 营 以及 员 工 客 内 学 习与 成 长 的一 些 量 化 指 标 来 对 企 业 实 行 全 面考 核 ，把 战 略 变 成 可 实
及 战 略 实 施 。 此 ， 时 的 业 绩 评 价 系 因 此 统 不 仅 要 能 对 财 务 资 本 的 利 用 效 果 进 行 评 价 ，而 且 要 能 对 包 括 资 本 在 内
财务 指标 上 。 有代 表性 的主 要有： 具 思 腾思 特公 司开 发 的经 济增加 值 （ 称 简 ＥＡ Ｖ ）业绩 评 价体 系及 罗 伯 特 ・ 普 卡
系， 其核 心 思想 就 是 通过 财 务 、 客户 、
内部运 营 、 习与 成 长 四个 方 面指 标 学 之 间互 相 驱 动 的 因 果 关 系 展 现 组 织 的战 略轨 迹 ， 现 绩 效考 核 到 绩效 改 实
平衡计分卡和经济增加值在企业绩效评价中的整合运用
【 关键词】 平 衡 计 分卡 ；经 济增 加 值 ；战略 管 理 ； 绩效考评 系统 ；整合
实 际 上 ，Ｅ ＶＡ 的 价 值 观 念 也 有 其 局 限性 。 作 为 财 务 指 标 ，Ｅ ＶＡ 仍 然 脱 离 不 目前 ， 我 国 很 多 企 业 都 建 立 了 一 套 到 企 业 长 远 发展 的 关 键 成 功 因 素 ， 易 于 绩 效 考 核 制 度 ，但 是 在 实 际 运 作 过 程 中 为 各 个 部 门及 个 人理 解 ， 所 以 它 弥 补 了 了 片面 反 映企 业 经 营 最 终 结 果 这 一 缺 效 果 并 不 理 想 ，战 略 管 理 在 集 团 和 企 业 传 统 的 财 务 指 标 的 不 足 ， 使 沟 通 和 联 系 陷 ，也 不 能 反 映 企 业 在 客 户 关 系 管 理 、 之 间 发 挥 着 越 来 越 重 要 的 作 用 ， 那 么如 过 程 更 为 容 易 （ 化 成 和 刘 俊 勇 ， 内 部 运 营 以 及 创 新 等 方 面 的 具 体 状 况 ， 王 何 使 企 业 各 个 子 系 统 的 行 动 与 战 略 目标 ２ ０ 。 ０ ３）
企 业的 真实 盈利水 平 。
【 文章 摘 要 】 平 衡 计 分 卡 （ａ ｎ ｄＳｏｅＣ ｒ） Ｂ ｌ ｃ ｃｒ ａｄ ａｅ 和 经 济增 加 值 （ｃｎ ｉ Ｖｌ ｄｅ）是 Ｅｏ ｍｃ ａｅＡｄｄ ｏ ｕ 当前 国内外绩 效管理理 论界和 实 务界
研 究的 难 点 问题 。 它们 的 出现 引领 了
与 之 一 致 。 在 这 个 过 程 中 ，将 激 励 机 制 指 标 决 定 在 其 各 个 不 同 的 业 务 部 门分 配
论平衡计分卡与经济增加值在施工企业业绩评价中的整合运用
１ 平衡 计 分 卡 与 经济 增 加 值 整 合 的可 行 性 分 析
１１ 具 有 相 同 的战 略 目标 。平 衡 计 分 卡 的推 行 是 在 人 们 认 识 到 短 期 ． 财 务 目标 的弊 端 后 开 始 的 ， 以 企 业 的 战 略 为导 向 ． 企 业 长 期 规 划 它 将 融 人考 核 评价 系统 ， 现 短 期 目标 与 长 期 目标 相 衔 接 、 部 利 益 和 整 实 局 体利益相均衡 ， 增进 企 业 长 期 发 展 能 力 。 经 济增 加 值 是 在 以会 计 净 收 益 和每 股 收 益 指 标 反 映 上市 公 司 业 绩 受 到 质 疑合 提 出来 的 ， 计 人 员 会 对 研 究 开 发 支 出 、 告 和销 售 费 用 、 员 培训 支 出 的不 同处 理 ． 资 产 广 人 对 负 债表 信 息产 生 歪 曲 ， 至 低 估 企 业 价 值 ， 过 剩 余 收 益 指 标 来 保 证 甚 通
根 据 Ａ公 司 的 战略 实 施 图 ，一 ） 财 务 维 度 看 ， 司 采 取 了恰 当 （ 从 公 的财 务 指 标 能 综合 反 映公 司业 绩 ，靠提 高成 本 效 率 来 为 实 现 目标 ， 运 用 了成 本 效 率 、 润增 长 和增 长 需 要 的 推动 力 三个 指 标 。而 经 济 增 加 利
１ 具 有 相 似 的 应用 结 构 。从 经 济 增 加 值 的应 用 结 构 看 。 济增 加 值 ． ２ 经 值结构中的收入、 本 、 用资本 、 成 使 资本 成本 这 四个 指 标 全 度 体 现 在 了 是 促 进 企 业 创 造 股 东财 富 的战 略 管 理 工具 。 过 一 些 财 务 指标 反 映股 通 财 务 维 度 的 成 本效 率 和利 润 增 长 指 标 中 ， 过 降低 支 出 ， 加 收 益 ， 通 增 提 东 的长 远 利 益 、 动 股 价长 期 增 长 。 经 济 增 加值 来 自于 与 收 入 、 本 、 推 成 高 盈 利 成 长 性 。不 仅 考 虑 了股 东 的 利益 ， 考 虑 到 了其 他 利 益 集 团 的 也 使 用 资 本 及 资 本 成本 有 关 的要 素 。 济增 加 值 的计 算 过 程 所使 用 的价 经 利 益 。二 ） 顾 客 维 度 看 ， 客体 现 了企 业 对 外 界 变化 的反 映 。 （ 从 顾 只有 了 值 的定 义 与 设 计 的 提 高价 值 的行 动 计 划 有关 ， 每 个 行 动 计 划 与 进 程 而 解 顾 客 ． 断满 足顾 客 的需 求 ， 品 的 价值 才 能 得 以实 现 ， 业 才 能 获 不 产 企 的业 绩 评 价 有 关 。从 平 衡 计 分 卡 的 应 用结 构 看 。 衡 计 分 卡 的业 绩 评 平 得 持 续 增 长 的 经济 源泉 。主 要 通 过 措施 ： 是 以“ 一 座 工 程 ， 一 块 一 建 树 价 框 架 从 股 东 价值 管视 角 出发 ， 过 详 细说 明推 动 收益 增 长 的 因素 来 通 丰 碑 ” 优 质 工 程 品 牌 ， 固 铁 路 市 场 占 有 率 ， 大 非 铁 路 市 场 占有 的 巩 扩 促 进 收 益 的增 长 ， 些 推 动 收 益 增 长 因 素 有 ： 目标 顾 客 确 定 清 楚 的 这 对 率 ， 展 中西 部 的经 营 网 络 。 二 是 保 持 好 现 有 的 市 场 ， 好 每 一 道 工 拓 把 目标 和评 价 标 准 ： 差 别 的顾 客 价 值 观 点 ： 新 和 增 进顾 客 关 系 的 内 有 创 序 ， 点 定 人 ， 负 责 施 工 谁 负 责 走 访 ， 量 终 身 制 ， 优 质 的 服 务 和 定 谁 质 以 部经营流程 ： 人、 在 系统 和 组 织 联 盟 中 的 系统 投 资 。 平衡 计 分 卡 的财 务 质量赢得客户的满意 ， 建立 良好的合作伙伴 。 三是要提高折现能力 ， 降 视 角 是 整 个 平 衡 卡 的 出发 点 和 归 宿 ， 根据 公 司的 战 略 目标 来 确 定 相 应 低 资 金 成 本 率 ， 好 工 程 款 的 回 收 。 三 ） 企 业 内部 经 营 过程 看 ， 做 （ 从 内部 的财 务 指 标 ．把 财务 目标 分 解 成 能够 反 映战 略 主 题 的各 类 不 同 目标 ， 经 营 过 程 是 指 企 业 从 输 入 原 材 料 和 顾 客 需 求 到 企业 制 造 出 对 顾 客 有 并 设 定 相 应 的绩 效 指标 。 价 值 的 产 品 或 服务 为 终 点 的 一 系 列 活动 ， 是 企 业 改 善 其 经 营 业 绩 的 它 企 业 价 值 主要 体 现 在 新 增 销 售 收 入 、投 资增 值 和 营 运 成 本 的 降 重 点 ， 客 满 意 、 业 价 值 的实 现 都 要从 内部 经 营 过 程 中 获 得支 持 。 顾 企 内 低， 我们 将 平 衡 计 分 卡与 经 济增 加 值 有 机 地 结 合 起 来 ， 计 算 经 济 增 在 部 经 营 过 程 可 以按 内 部 价 值 链 划 分 为 三 个 过 程 ： 新 、 营 、 后 服 创 经 售 加 值 时 把 行 动计 划 规 定 为 财 务 衡 量标 准 指 标 ， 用 股 东 价 值 或 利 益 相 利 务 。 于企 业 创 造 价 值 而 言 ， 究 开 发 过 程 是 一 个 漫长 的过 程 。 这 个 对 研 在 关 者 的价 值 的 连 接 点 ， 经 济 增 加 值 的 四 个 组 成 部 分 （ 入 、 本 、 将 收 成 使 过 程 中 ， 业首 先 以顾 客 为 先 导 ， 现和 培 养 新 市 尝 新 顾 客 ， 兼 顾 现 企 发 并 用 资本 、 本 成 本 ） 平 衡 计 分 卡 的 四 个 维 度 （ 务 、 客 、 部 流 程 、 资 与 财 顾 内 有 顾 客 的 目前 需要 和潜 在 需 要 。 在 此基 础 ， 手 设 计 和开 发 新 产 品 和 着 学 习与 成 长 ） 过公 司 的愿 景 连 接 ， 把 公 司 的愿 景 转 化 为 战 略行 动 。 通 并 服 务 ， 新 产 品 和服 务 打 人 新 市 场 ， 使 满足 顾 客 需 要 。 营 过程 和售 后 服 经
面向流程的绩效考核与三大绩效考核模式的异同
你说：三大既有绩效考核模式和面向流程的绩效考核如何配合使用？我说：克服部门鸿沟，促成跨部门协作。
关于三大既有绩效考核模式——关键绩效指标、平衡计分卡（BSC）和经济增加值（EV A），这里简要介绍一下（见图1）。
图1 三大既有绩效考核模式（KPI/BSC/EV A）在企业和市场发展的不同阶段，应分别采取不同的绩效管理策略和方法（见图2）。
KPI：适用于操作控制/ 计划导向/ 开拓扩展期，单一、统一的业务结构。
BSC：适用于战略控制/ 计划与结果相结合/ 战略转型期，一元向多元转变的阶段。
EV A：适用于财务控制/ 结果导向/ 行业成熟期，多元业务结构，着重成本管理。
即使在同一个组织内，也应根据实际情况，采取不同层级相适应的绩效管理体系(见图3）。
图3同一个组织的不同层级可以采取不同的绩效管理关于三大既有绩效考核模式和面向流程的绩效考核的关系，我们从两个方面来分析：第一个方面，不必过分强调面向流程的绩效考核是多么标新立异、与传统不同，面向流程的绩效可以作为一个应用原则，渗透到三大既有绩效考核模式中，即形成面向流程的KPI，BSC和EV A。
其实，从传统KPI到BSC的发展，就引入流程的重要维度，不再是财务业绩指标的单一维度，否则怎么叫“平衡计分卡”呢？第二个方面，三大既有绩效考核模式往往把指标放在具体岗位和个人上，面向流程的绩效考核提倡把指标放在协同团队上，前者往往造成部门（岗位）之间的对立鸿沟，后者促进跨部门协作成为可能。
在科层制、垂直职能制的企业里，无人对流程负责，所有的目标分解、绩效考核、汇报、监控，都强调绩效，是基于目标的KPI管理体系，一律按部门来分割。
落实到岗位个人，KPI对应业绩合同，以业绩合同为核心保障业绩的实现。
结果很容易造成：·基于目标的KPI不一定和流程相联系，对流程内部的过程控制点往往挖掘不深。
·一旦出现异常、目标没有完成，就只针对部门和个人进行异常分析、查找责任，把责任归咎于部门和个人。
平衡计分卡与经济增加值之比较
Ｅ Ａ） 目前最具影 响力的两种业绩评价 指标也成 为反映企业经 营业绩 的重要指 多的批评 。１ ９ Ｖ 是 ２年 ．卡普兰和诺顿通过 ９
方法 。
标 。 是 ． 于 各 职 能 独 立 行 事 ， 调 性 对 １ 家在业绩评价方面处于领先地位的 但 由 协 ２
自财务指标 成为 主要 的业绩 评价 指 较差 ． 对于各种指标之 间的层次 ， 逻辑关 企 业进行 了为期一年 的研 究之后 ，提 出 标 以来 ， 对它的批评也从未 间断过 。 这些 系 还 缺 乏 系 统 的研 究 。此 后 ．许 多 学 者 了平衡计分 卡 ，成为理论 界和实务界所 批评大致可 分为两个 方面 。一 方面的批 评来 自外 部 ，资本市 场和股 东认 为财务
一
ＭＶ ＝市值 一总资本 Ａ
，
而不再将他们 割裂 开来：它以实现企
此外 ， 由于经 业 的 整 体 目标 为 导 向 ，强 调 整 体 最 优 而 从 原 理 上 看 ．ＭＶ Ａ是 评 价 股 东 财 富 证 了评价数据 的易获得性 。 创 造 的准 确 方 法 ．它 胜 过 了 其 他 任 何 方 济 增加值采 用了单一评价 标准 ，从而 回 非 局 部 最 优 ：它 全 面地 考 虑 了各 利 益 相
首次使用投资报酬率 （Ｏ）对公 司及其 的调整 ． ＲＩ 设计出更接近于企 分部进 行业绩评价 ．并创建 了杜邦分析 业 经济现实并反映企业未来 系统 。由于会计 数据易于 获取 可 比性 价值 创造的指标 。 在前人研 强． 加之资本市场对财务信息 的需求 ． 从 究的基 础上 ．１９ 年 ． １ ９ 斯特 而奠定 了财务指标作 为评价指 标的统治 恩 ‘ 图 尔特 （ｔｒ Ｓｅ ｒ 斯 Ｓｅ ｔｗａ ） ｎ ｔ 地位 。 种局面 一直持续到 ２ 世纪 ８ 这 ０ ０年 公 司 提 出 了经 济 增 加 值 ． 得 代 中期。 后 ． 此 基于战 略管理 的业绩评价 到实务界和理论界的推崇 。
平衡计分卡与经济增加值之比较
业绩评价就是按照企业目标设计评价指标体系，比照特定的评价标准，采用特定的评价方法，对企业目标的实现情况进行判断的活动。
20世纪初杜邦公司首次使用投资报酬率（ROI）对公司及其分部进行业绩评价，并创建了杜邦分析系统。
由于会计数据易于获取，可比性强，加之资本市场对财务信息的需求，从而奠定了财务指标作为评价指标的统治地位。
这种局面一直持续到20世纪80年代中期。
此后，基于战略管理的业绩评价方法成为理论和实践关注的焦点，如何将战略转化为企业整体评价指标，进而层层分解至部门和个人，成为战略性业绩评价的重点。
20世纪70年代，西方世界各国纷纷掀起了企业战略管理的热潮。
产生于20世纪90年代初的平衡计分卡（Balanced Scorecard，简称BSC）和经济增加值（Economic Value Added，简称EVA）是目前最具影响力的两种业绩评价方法。
自财务指标成为主要的业绩评价指标以来，对它的批评也从未间断过。
这些批评大致可分为两个方面。
一方面的批评来自外部，资本市场和股东认为财务指标无法真实反映企业的现实状况和未来价值创造。
另一方面的批评来自内部，管理者认为财务指标无法全面地评价企业业绩。
尽管对财务指标的批评很多，但瑕不掩瑜，以后提出的业绩评价模式都只是针对财务指标的缺陷从不同角度进行了修正。
这些修正大致可分为两种思路。
第一种思路是“调整”，即通过对财务指标的调整，设计出更接近于企业经济现实并反映企业未来价值创造的指标。
在前人研究的基础上，1991年，斯特恩斯图尔特（Stern Stewart）公司提出了经济增加值，得到实务界和理论界的推崇。
修正财务指标缺陷的另一种思路是“补充”，即通过补充非财务指标，从多个角度来全面反映企业业绩。
至20世纪50年代，生产、财务、营销、研发、人力资源等职能已在企业内部得到平衡发展，产品品种数量、市场占用率、客户满意度、员工满意度等非财务指标也成为反映企业经营业绩的重要指标。
经济增加值和平衡计分卡的比较
是对于权益资本成本视而不见 ．所得的会计利润就没有真正 的反 评价体 系存在的缺陷提 出的．从某种程度上克服 了这些弊端。平
２ 目标导 向的不同。在企业 目标方面 ．平衡计分卡和 Ｅ Ａ的 财 务角度强调 了对有利于实现企业 战略 的关键成功 因素 ．即价值 ． Ｖ
意见不一 。平衡计分卡坚持 多元 目标 ．认为企业是其利益相关者 驱动因素的衡量 ； Ｖ 业绩评价体系 中．Ｖ 在Ｅ Ａ Ｅ Ａ本身是一个代表企
学术角度是经济 学。经济学家认 为历史成本或者现行成本都没有
二 、平衡计分卡与 ＥＡ的共 同点 Ｖ
反映企业真正的成本 和收益 ．他们主张用机 会成本 的概念 ． Ｖ ＥＡ 虽然平衡计分卡与Ｅ Ａ评价体系之间有诸 多的不 同点 ．但经 Ｖ 的资本成本反映的就是投入资本的机会成本 。同时经济学家们还 过仔细分析 ．我们发现两者之间也不 乏共 同之处 ，主要表现在 以
计分卡的理论基础则包含了传统的战略管理理论和核心竞争能力 参 与和 身体力行 ．离不开恰当的舆论导 向和全体 员工 的投入 ，在 理论。正 因为理论基础的不同 ，决定了两者在指标的设计 、决策 业绩评价体系的实施过程中沟通和联 系发挥 了非常重要的作用。
的依据 、企业成长 的动 因和资本观念等方面 的不 同。
顾客 、内部经营 以及学习和成长基本上包括了企业管理的所有范 权重的方法 有多种 ．并且似乎很复杂 。从本质上讲 ．权重反映了 围 。平衡计分卡通过逐一评价管理者在这些领域的作 为来评价管 企业对 目标 的重视程度 ．因而在实务 中许 多企业采用简单易行的
理者的业绩 ． 迫使管理者更多的关注非财务领域的管理 。Ｖ 的 定性方法来确定指标权重 ．如德尔菲法。 ＥＡ
３ 理论基础的不 同。Ｅ Ａ和平衡计分卡业绩评价体系立足 的 值最大化的整体 目标 ．依赖于不断完善 的企业管理体制 ．包括财 ． Ｖ 理论基础是不同的。Ｅ Ａ以财务管理理论 为基础 ．对其产 生直接 务管理体制的完善 ． Ｖ 它们是改善企业财 务管理行 为的 系统化保 障。
企业战略执行中的关键绩效考核方法有哪些
企业战略执行中的关键绩效考核方法有哪些在当今竞争激烈的商业环境中，企业战略的有效执行对于企业的生存和发展至关重要。
而关键绩效考核方法则是确保企业战略能够顺利落地的重要工具。
那么，企业战略执行中的关键绩效考核方法究竟有哪些呢？一、平衡计分卡平衡计分卡是一种综合性的绩效考核方法，它从财务、客户、内部流程和学习与成长四个维度来评估企业的绩效。
财务维度关注企业的盈利能力和财务状况；客户维度关注客户满意度、市场份额等；内部流程维度关注企业内部运营的效率和效果；学习与成长维度关注员工的能力提升和企业的创新能力。
通过平衡计分卡，企业可以将战略目标转化为可衡量的指标，并将这些指标层层分解到各个部门和员工，从而确保企业的战略能够得到有效的执行。
例如，一家制造企业的战略目标是提高产品质量和客户满意度，那么在平衡计分卡中，可以将客户投诉率、产品合格率等指标纳入客户和内部流程维度，同时通过培训计划、员工满意度等指标来衡量学习与成长维度的绩效。
二、关键绩效指标法（KPI）关键绩效指标法是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。
KPI 通常是基于企业的战略目标，通过层层分解，确定出对企业战略实现具有关键影响的指标。
比如，一家销售公司的战略目标是在一年内将销售额提高 20%，那么关键绩效指标可能包括新客户开发数量、销售渠道拓展效果、客户复购率等。
这些指标能够直接反映销售团队的工作成果与企业战略目标的契合程度。
三、目标管理法（MBO）目标管理法是一种以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。
在企业战略执行中，通过上下级共同制定目标，明确责任和权力，然后定期评估和反馈，以确保目标的实现。
例如，一家互联网企业制定了提高用户活跃度的战略目标，各部门根据这一目标制定具体的子目标，如产品部门优化产品功能，运营部门策划更多互动活动，技术部门保障系统稳定运行等。
平衡计分卡和经济增加值在企业绩效考核中的运用--以M集团为例
平衡计分卡和经济增加值在企业绩效考核中的运用--以M集团为例李良【摘要】文章结合M集团在对所属二级单位的绩效评价及管理过程中，从原来单一的 BSC 绩效评价模式到“BSC+EVA”综合绩效评价考核体系的演变，通过近四年的实践数据进行对比验证，得出“BSC+EVA”相结合的绩效评价考核体系比单一指标及BSC评价方法更能客观、真实地反映公司的整体状况。
EVA指标的引入将有助于国有企业从规模导向转向价值取向，更重视质量和长远发展。
【期刊名称】《经济师》【年(卷),期】2016(000)001【总页数】2页(P139-140)【关键词】绩效;考核;评价【作者】李良【作者单位】云南煤化工集团有限公司云南昆明 650231【正文语种】中文【中图分类】F2402010年，国务院国资委出台了《关于进一步加强中央企业全员业绩考核工作的指导意见》，要求各中央企业要切实加大国有企业负责人业绩考核的力度、广度和深度。
并指出，各中央企业要积极借鉴国内外先进的考核方法和理念，鼓励使用EVA、BSC、360度反馈评价、关键绩效指标（KPI）等先进的考核方法。
中央企业从2010年开始全面引入考核方案，经济增加值（以下简称EVA）将成为国企负责人业绩考核的最核心指标。
云南省国资委也随之积极响应国家号召，并建立和完善了企业绩效评价管理办法，同时将EVA纳入省管国有企业负责人的绩效考核指标中。
传统的平衡计分卡（以下简称BSC）作为一种战略绩效管理及评价工具，主要是从财务、客户、内部业务流程、学习和成长四个维度评价和改善公司的绩效管理，紧紧围绕企业制定的长期战略目标，展示业绩改进与业绩动因之间的关系，创造性地将财务评价指标与体现企业关键成功因素的非财务指标结合起来；但BSC也存在指标太多，易分散管理者的注意力，需要不断研究和发展，确立核心指标，完善评价方法。
EVA是指公司在扣除了投资者的机会成本后所创造的价值，它主要通过测算投资资金的“机会成本”，突出强调企业真正的利润和价值。
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【 关键词 】 经济增加值； 平衡计分卡
经济增加值管理系统 的核心是经济增加值与薪酬挂钩 ， 它赋 予管 理者与股东一样的关于企业成功与失败的心态 。 由于像 回报股东那样 去 固报管理人 。 经济增加值奖励计划 使管理人具 有同股东 一样 的思维 与动力。经济增加值奖励计划的思维是 ： 照经济增加值 的一个 固定 按 比例 来 计 算 管理 人 的货 币 奖 金 ，即把 增 加 值 的 一部 分 回报 给 管 理 人 。 而 且 奖金 不封 顶 。如 此 办 法 固 定 不变 ， 业 员工 也 能 按 经 济 增 加 值 的 企 比例 获 得 一部 分 奖 励 。 此 。 济 增 加 值 奖励 计 划 把 股 东 、 如 经 管理 者 和 员 工 三 者利 益 再 同一 目标 下 很好 地 结 合 起 来 ， 职 工 能 够 分 享 他 们 创 造 使 的财富 ． 培养 良好 的 团 队 精 神 和 主人 翁 意 识 。 １ 经 济 增 加值 与 平衡 计 分 卡 的 内涵 与 特 点 平衡 计 分 卡 通 过 四 个 维度 对 企 业 的业 绩 进 行 评 价 ， 四个 维 度 具 这 体是指： １１ 经 济 增 加 值 的 内 涵与 特 点 ． ． Ｅ Ａ（ ｃｎｍｉ Ｖ ｕ ｄ ｅ ） Ｖ Ｅ ｏｏ ｃ ｆ ｅＡ ｄｄ 即经济增加 值 ， ｌ 它等于税后 经营利 ２１ 财务角度 财务指标显示了公司的战略及其执行是否有助于利润 典 资 现 润再 减 去 资 本 （ 括 债 权 和股 权 资 本 ） 包 的成 本 。 其 理 论 渊 源 出 自于诺 贝 的 增 加 ， 型 的财 务 指 标 如 营业 收 人 增 长 率 、 本 报 酬 率 、 金 流 量 和 在 财 尔 奖经 济 学 家 默 顿 ・ 勒 和 弗 兰科 ・ 米 莫迪 利 亚 尼 １５ ９ ８年 至 １６ ９ １年 关 经 济 增加 值 等 。 平 衡 计 分 卡 的 四个 维 度 中 ， 务 角 度 是 其 它 三个 维 于公 司价 值 的 经 济模 型 的一 系 列 论 文 。从 最 基 本 的 意 义上 讲 。 济增 度 的 出发 点 和 归 宿 。 经 企 客 加值是 公司业绩度 量指标 ，与大 多数其他度 量指标 不同之处在 于 ： ２２ 顾 客 角 度 一 般 地 。 业 客 户 方 面 的核 心 指 标 包 括 市 场 份 额 、 户 ． 客户 获 得 率 、 客 满 意 程 度 和 从 客 户 处 所 获 得 的利 润 等 五个 顾 Ｅ Ａ考虑 了带来企业利润 的所有资金成本 。Ｅ Ａ传递 了这样 明确 的 保 持 率 、 Ｖ Ｖ 指 标 ， 们 形 成 一个 相 互 驱 动 的因 果 关 系链 。 它 思 想 ： 重 成 本 费 用 是 Ｅ Ａ 的 明显 特 征 。 注 Ｖ － 经 济 增加 值 是 公 司 业 绩 的 一 个重 要 的综 合 性 评 价 指 标 ． 表 明公 ２３ 内部 业 务 流 程角 度 内 部 业务 流程 是 指 以客 户 需 求 为 起 点 。从 投 它 其 司在稀缺资源的分配 、 管理 和再 分配以实现公 司的净 现值 ， 进而使股 入 各 种 原 材 料 到生 产 出对 客 户 有 价 值 的 成 品 和 服 务 的一 系列 活 动 ， 它包括三个过程 ： 创新 过程、 生产过程 东 财 富 实 现最 大 化 方 面 已经取 得 了怎 样 的成 功 。 同时 。 也 表 明 了管 价值表现形式即为内部价值链 ， 它 典 （） 理层使市场相信公司的长期发展趋势 ， 因为市值反映的是对公司未来 和售后服务过程 。 型的业务流程绩效评价指标包括 ：１ 评价刨新能 （） （） 盈 亏 状 况 的预 期 ，好 的公 司 管 理 者 能 够 使 公 司 的经 济 增 加 值 持 续 增 力 的指标 ；２ 评 价生产经营业绩 的指标 ；３ 评价售后服务业绩 的指
２１ 年 ００
第 １ 期 ７
０财税纵横 Ｏ
科技信． １ Ｉ
经济增加值与平衡计分卡的比较研究
牛善毅 （ 煤炭 科学研 究 总院太原 研 究院 山西
【 摘
太原
０００ ） ３ ０ ６
要】 激励机制的实现要 以业绩评价为标 准， 业绩评价是否科学直接 决定着公 司治理能否为企业的竞争力与效率做 出贡献 。现在经济
长。
标。
． 创 新 与 学 习 角 度 通 常 ，创 新 与 学 习 能力 有 三 个 主 要 的 来 源 ： ４ 人 《 富》 志 高 级 编 辑 Ａ ・ 巴 著 书 说 ：Ｖ 是 现 代 管 理 公 司 的 一 ２ 财 杂 Ｉ诶 ＥＡ 系 平 系 场 革命 ， 场 真正 的革 命 。他 指 出 ： ｖ 不 仅 仅 是 一 个 高质 量 业 绩 指 才 、 统 和组 织 程 序 。 衡 积 分 卡 的 前 三个 层 面一 般 只 能 揭示 人 才 、 一 ＥＡ 为 标 ， 还 是 一 个 全 面 财 务 管 理 的架 构 ， 是 一 种 经 理 人 薪 酬 的 奖 励 机 统 和 程 序 的 现有 能 力 和 实 现 突破 性 绩 效 所 必 需 的 能 力 之 间 的差 距 。 它 也 企业必须投资， 以使员工获得新 的技能 ， 加强信息技 制 ，它可 以影 响 一 个公 司从 董 事 会 到基 层 上 上 下 下 的所 有 决 策 ， Ｖ 了弥补这些差距 ， ＥＡ 并 提 典 可 以改 变 企 业 文 化 。Ｅ Ａ 改 善 了 组织 内部 每 一 个 人 的 工 作环 境 。 Ｖ 术 及 系统 ， 理 顺 企 业 的 流 程 和 日常工 作 。 高 员 工满 意度 。 型 的创 Ｖ ＥＡ
增 加 值 与平 衡 计 分 卡 是 两 种较 为流 行 的绩 效 评 价指 标 ， 两种 指 标从 不 同 的 角度 对 公 司的 治 理进 行 评 价 。 有 各 自的优 点 、 值 与 适 应 性 。 本 这 具 价 文 就 这 两种 指 标 的 不 同特 点进 行 研 究 探 讨 ， 比较 它们 的 异 同以 及 有 效 配合 使 用的 可 能 性 ， 以挖 掘 它们 的 更 大 的 价 值 。