常见人才测评工具ppt课件
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企业人才测评实用技术ppt课件
《人才测评系统》简介
《人才测评系统》由国家人事部人事考试中 心组织国内相关领域的权威专家和各大院校共同 研制，该系统开发工作历时3年，常模样本量达 到3600余人，涉及全国26个省市，260余家企业， 被誉为21世纪中国心理学界最大的应用工程。
采用PP管及配件：根据给水设计图配 置好PP管及配 件，用 管件在 管材垂 直角切 断管材 ，边剪 边旋转 ，以保 证切口 面的圆 度，保 持熔接 部位干 净无污 物
人才测评的历史
中国古代比较有名的人格分类系统是《黄帝内经》： 根据阴阳五行学说将人区分为25种。人格分类的目的为选 拔而服务的。正如孟子所提出的：“权然后知轻重，度然 后知长短。”
《吕氏春秋》的“八观六验”法 ：凡论人，通则观其所礼， 贵则观其所进，富则观其所养，听则观其所行，止则观其所好， 习则观其所言，穷则观其所不受，贱则观其所不为。喜之以验 其守，乐之以验其僻，怒之以验其节，惧之以验其特，哀之以 验其仁，苦之以验其志。基本包含了人才测评的各大要素。
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主要内容
人才测评简介 能力倾向测评 行为风格测评 职业兴趣测评 社会愿望测评
采用PP管及配件：根据给水设计图配 置好PP管及配 件，用 管件在 管材垂 直角切 断管材 ，边剪 边旋转 ，以保 证切口 面的圆 度，保 持熔接 部位干 净无污 物
累”“花很长时间”“需要更多的关注和注意力” 使用你惯用的手轻松而自信，如果被迫使用另一只手，
毫无疑问，你的能力会得到发展——但使用那只手永远 不会象惯用的手那样容易，而所完成的事也永远不会象 惯用的手那样熟练！
《人才测评系统》由国家人事部人事考试中 心组织国内相关领域的权威专家和各大院校共同 研制，该系统开发工作历时3年，常模样本量达 到3600余人，涉及全国26个省市，260余家企业， 被誉为21世纪中国心理学界最大的应用工程。
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人才测评的历史
中国古代比较有名的人格分类系统是《黄帝内经》： 根据阴阳五行学说将人区分为25种。人格分类的目的为选 拔而服务的。正如孟子所提出的：“权然后知轻重，度然 后知长短。”
《吕氏春秋》的“八观六验”法 ：凡论人，通则观其所礼， 贵则观其所进，富则观其所养，听则观其所行，止则观其所好， 习则观其所言，穷则观其所不受，贱则观其所不为。喜之以验 其守，乐之以验其僻，怒之以验其节，惧之以验其特，哀之以 验其仁，苦之以验其志。基本包含了人才测评的各大要素。
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主要内容
人才测评简介 能力倾向测评 行为风格测评 职业兴趣测评 社会愿望测评
采用PP管及配件：根据给水设计图配 置好PP管及配 件，用 管件在 管材垂 直角切 断管材 ，边剪 边旋转 ，以保 证切口 面的圆 度，保 持熔接 部位干 净无污 物
累”“花很长时间”“需要更多的关注和注意力” 使用你惯用的手轻松而自信，如果被迫使用另一只手，
毫无疑问，你的能力会得到发展——但使用那只手永远 不会象惯用的手那样容易，而所完成的事也永远不会象 惯用的手那样熟练！
人才测评ppt课件PPT学习教案
数与同龄组正常人的智力平均数之比作为
智商。现在大多数智力测验都采用离差智 商。
智商测试一般用于心理学研究和儿童成长
评价，企业中的人才测评不必对智商进行
专门的测评。
第8页/共37页
9
情商测试
情商（EQ）是指一个人认识、调整、把握 自己的情绪，以及处理人际关系的能力， 是人的综合心理能力的具体表现。
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2
心理测试法
按形式分
自陈式 是让受测者根据测试题目的要求提供 关于自 己人格 特征的 报告。
投射式 利用投射原理 把个性特征不 自觉地反映外 界事物或他的 一种测试。
第2页/共37页
3
典型的投射式测试
（1）罗夏墨迹测验
这一测验准确性较高、测验速度快， 但这种测验需要由测试解释者根据自 己的经验进行主观评价，所以对测验 解释者的要求比较高。
（2）设计，主要是确定分析的客体与主体，即选择分析样本、 选择分析方法与分析人员，并做好时间安排与分析标准， 同时要选择好信息的来源（工作者本人、主管、顾客、文 献等）。
（3）信息分析，主要是对工作信息的调查收集、记录描述、 分解、比较、衡量、综合归纳与分类。重点应该放在对资 格条件的分析上。
（4）结果表述，主要应该是工作说明书与资格说明。
大。 实情模拟法的缺点是：设置题目和执行过程难度较
第20页/共37页
21
第三节 胜任素质模型与测评工具的匹配
胜任素质（competency）也称为胜任特质、胜任力、能
力素质。理学家麦克利认为，从第一手材料直接发掘的、真正影响
工作业绩的个人条件和行为特征就是胜任素质。心理学家斯班瑟认为， 胜任素质模型是指与参照效标（优秀的绩效或合格绩效）有因果关系
智商。现在大多数智力测验都采用离差智 商。
智商测试一般用于心理学研究和儿童成长
评价，企业中的人才测评不必对智商进行
专门的测评。
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9
情商测试
情商（EQ）是指一个人认识、调整、把握 自己的情绪，以及处理人际关系的能力， 是人的综合心理能力的具体表现。
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2
心理测试法
按形式分
自陈式 是让受测者根据测试题目的要求提供 关于自 己人格 特征的 报告。
投射式 利用投射原理 把个性特征不 自觉地反映外 界事物或他的 一种测试。
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3
典型的投射式测试
（1）罗夏墨迹测验
这一测验准确性较高、测验速度快， 但这种测验需要由测试解释者根据自 己的经验进行主观评价，所以对测验 解释者的要求比较高。
（2）设计，主要是确定分析的客体与主体，即选择分析样本、 选择分析方法与分析人员，并做好时间安排与分析标准， 同时要选择好信息的来源（工作者本人、主管、顾客、文 献等）。
（3）信息分析，主要是对工作信息的调查收集、记录描述、 分解、比较、衡量、综合归纳与分类。重点应该放在对资 格条件的分析上。
（4）结果表述，主要应该是工作说明书与资格说明。
大。 实情模拟法的缺点是：设置题目和执行过程难度较
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21
第三节 胜任素质模型与测评工具的匹配
胜任素质（competency）也称为胜任特质、胜任力、能
力素质。理学家麦克利认为，从第一手材料直接发掘的、真正影响
工作业绩的个人条件和行为特征就是胜任素质。心理学家斯班瑟认为， 胜任素质模型是指与参照效标（优秀的绩效或合格绩效）有因果关系
人才测评的主要内容PPT课件
典藏PPT
七观
• “夫人之性，莫难察焉。善恶虽殊，情貌 不一。有温良而为盗者，有外恭而内欺者， 有外勇而内怯者，有尽力而不忠者。”
“知人之道有七：一曰问之以是非而观其 志；二曰穷之以辞而劝其变；三曰咨之以 谋而观其识；四曰告之以难而观其勇；五 曰醉之以酒而观其性；六曰临之以利而观 其廉；七曰期之以事而观其信。”
c 字迹特点：笔画间连得紧，有点密不透风。
个性心理特征：认真或过于认真，心烦或不顺心，或时间总不够用。 矫正方法：练写过程若是楷书要注意断笔，若是行书要注意断笔和省略，一段时间后心理就会逐 渐放松。
d 字迹特点：笔画间较松散，字的结构也松散，严重的是笔画乱丢。 个性心理特征：多为随意或马虎，严重的是糊涂。
诊断中应用较多，主要优点在于为医患双方提供了开放交流的机会，
其效用性依赖于测验者的敏感、共情与洞察力。由于该测验的记分与
解释系统极为复杂，所以必须经过较长时间的专业训练才可掌握使用。
需要注意的是该测验本身主观性较强，其效度测评尚无可靠证据。
典藏PPT
系统的分析解释是很复杂的。简单地说，有 这些内容：作完这个试验一般需要20─30分钟， 被试者反应过快，可能是躁狂症；反应过慢，则 可能是抑郁症；若慢得很多，此人容易生病（隐 匿性抑郁）；非常慢则要防他自杀了。运动反应 多，有创造力，情感稳定，内向。彩色反应多， 感情丰富多变，灵巧机敏。回答总数方面，正常 人对10张图片作出17─27个回答，回答总数多但 质量差为躁狂症，总数多质量也高，多为内向者， 回答总数少质量却高，多为抑郁症者，总数少， 质量又差多提示有脑器质疾病如脑瘤，或属智力 痴呆者。动物回答少的几乎肯定是专门艺术家， 而动物反应过多（70～100％）是非常刻板的学 究， 动物反应在20～35％，表示被试人心情好， 占50～25％则可断定为心境压抑。
人才测评概论PPT课件
PPT典藏
3，操作流程 分析合格求职者之间的素质差异及表征
从所有能揭示求职者素质差异的特征中选定几个主要指标
以具体指标界定所选定的主要特征与标志 选取适当方法测定每个求职者在每个指标上的取值
按测评规则区分求职者
报告素质测评结果，为选拔优秀求职者提供依据
PPT典藏
配置性测评
1，定义：以人事合理配置为目的的一种素质测评。使人事 相匹，人适其事，事宜其人，人尽其才，才尽其用。
PPT典藏
如何有效选才？
两个关键点： 招聘什么样的人？----目标人才
目标人才：职位要求、企业文化等 如何招聘到这样的人？
----招聘渠道和方法Recruitment ----甄选评价方法Selection
PPT典藏
内部招聘
方式：
内部晋升 岗位轮换 内部公开招聘 内部员工推荐 临时人员转正
寻找揭示每种类型的显标志与潜标志 拟定测评规则
按测评规则测评
针对测评结果提出开发建议
PPT典藏
诊断性测评
1，定义：以服务于了解素质现状或素质开发中 的问题为目的的素质测评。
2，特点： 全面精细：否则找不到问题。 寻根究底：否则找不准问题。 结果不公开：仅供参考。 系统性：发现问题、分析原因、提出对策。
主动性
学习能力
PPT典藏
开发性测评
1，定义：利用素质具有可塑性与潜在性的特点， 以开发人员素质为目的的测评。
2，特点： 勘探性：对人力资源状态带有调查性质。 配合性：与素质开发相配合，为开发服务。 促进性：主要目的在于激励与促进素质的提高。
PPT典藏
3，操作流程 收集人力资源各种形态的资料确定每一类型的内涵与外延
PPT典藏
3，操作流程 分析合格求职者之间的素质差异及表征
从所有能揭示求职者素质差异的特征中选定几个主要指标
以具体指标界定所选定的主要特征与标志 选取适当方法测定每个求职者在每个指标上的取值
按测评规则区分求职者
报告素质测评结果，为选拔优秀求职者提供依据
PPT典藏
配置性测评
1，定义：以人事合理配置为目的的一种素质测评。使人事 相匹，人适其事，事宜其人，人尽其才，才尽其用。
PPT典藏
如何有效选才？
两个关键点： 招聘什么样的人？----目标人才
目标人才：职位要求、企业文化等 如何招聘到这样的人？
----招聘渠道和方法Recruitment ----甄选评价方法Selection
PPT典藏
内部招聘
方式：
内部晋升 岗位轮换 内部公开招聘 内部员工推荐 临时人员转正
寻找揭示每种类型的显标志与潜标志 拟定测评规则
按测评规则测评
针对测评结果提出开发建议
PPT典藏
诊断性测评
1，定义：以服务于了解素质现状或素质开发中 的问题为目的的素质测评。
2，特点： 全面精细：否则找不到问题。 寻根究底：否则找不准问题。 结果不公开：仅供参考。 系统性：发现问题、分析原因、提出对策。
主动性
学习能力
PPT典藏
开发性测评
1，定义：利用素质具有可塑性与潜在性的特点， 以开发人员素质为目的的测评。
2，特点： 勘探性：对人力资源状态带有调查性质。 配合性：与素质开发相配合，为开发服务。 促进性：主要目的在于激励与促进素质的提高。
PPT典藏
3，操作流程 收集人力资源各种形态的资料确定每一类型的内涵与外延
PPT典藏
(推荐课件)人才测评PPT幻灯片
拒绝
适合
.
良好的人事决策
接受
正确接受
不适合
错误接受
A
B
C
D 错误拒绝
正确拒绝
拒绝
适合
.
人事决策中常遇到的问题
人员稳定性不佳，离职率高
从技术到管理的角色转化不到位：发展太快
人员和任务难以达到均衡
工作满意度下降
管理团队不和谐
人际冲突：团队中优点和缺点一样突出的人
发展困惑：哪一个更有潜力？提拔谁？冒怎样 的风险
成功的人—职匹配会给企业带来：
• 更高的工作满意度 • 更好的工作绩效 • 较低的离职率
.
人—组织适合度假设
张三 李四
能干活的 vs.能一起干的
核心价值 经营理念
组织
王五
.
人才测评是什么？
1、 什么是人才测评 2. 人才测评的基本假设
3. 人才测评测什么？
4. 人才测评对企业的价值
.
素质冰山
表 象 的
企业文化
人力资源配置／人力资源发展
.
构建以素质模型为基础的人员 评估体系
建立后备 管理人员队伍
组
绩效考核
织
管理人员 岗位调整
发
管理人员发展
展
培训、指导
素质评估体系
.
应用：人员的招聘选拔
传统的 招聘甄选
基于素质 的
招聘甄选
特点
基于短期的职位需求开展招聘甄选工作，仅仅以工作分 析与候选人过去做过什么作为考察对方是否具备所需要 的知识、经验与技能的基础，缺乏对候选人未来绩效的 预测与判断。
人才测评
.
课程内容
为什么要对人才进行评估
人才素质测评课件
人才素质测评课件
• 人才素质测评概述 • 人才素质测评的核心要素 • 人才素质测评的实施流程 • 人才素质测评的应用场景 • 人才素质测评的挑战与未来发展 • 人才素质测评案例分享
01
人才素质测评概述
定义与目的
定义
人才素质测评是对个体的知识、 技能、能力、个性特征等方面的 评估和测量，以了解其是否符合 特定职位或组织的要求。
培训发展
确定培训需求
通过测评工具了解员工的素质短 板和潜在能力，确定培训需求和
重点。
制定培训计划
根据员工的测评结果和培训需求， 制定个性化的培训计划。
培训效果评估
通过测评工具对员工培训后的素 质提升进行评估，为后续培训提
供改进依据。
绩效评估
确定绩效标准
根据不同岗位的职责和要求，制定相应的绩效标 准，为绩效评估提供依据。
04
人才素质测评的应用场景
招聘选拔
确定岗位胜任力模型
根据不同岗位的职责和要求，制定相应的胜任力模型，为招聘选 拔提供依据。
筛选简历和面试
通过测评工具对候选人的素质进行评估，筛选出符合岗位要求的候 选人进入面试环节。
评估候选人综合素质
通过测评工具对候选人的知识、技能、能力、性格等方面进行全面 评估，为选拔提供参考。
成就动机
测评对象追求成功和成就 的内在动力。
社会价值观
测评对象对社会问题的看 法和价值取向。
03
人才素质测评的实施流程
确定测评目标与对象
总结词
明确测评目的和对象是实施人才素质 测评的首要任务。
详细描述
在确定测评目标时，需要明确测评的 目的，例如选拔人才、培训需求分析 等。同时，要明确测评的对象，包括 被测评者的职位、层级和特点等。
• 人才素质测评概述 • 人才素质测评的核心要素 • 人才素质测评的实施流程 • 人才素质测评的应用场景 • 人才素质测评的挑战与未来发展 • 人才素质测评案例分享
01
人才素质测评概述
定义与目的
定义
人才素质测评是对个体的知识、 技能、能力、个性特征等方面的 评估和测量，以了解其是否符合 特定职位或组织的要求。
培训发展
确定培训需求
通过测评工具了解员工的素质短 板和潜在能力，确定培训需求和
重点。
制定培训计划
根据员工的测评结果和培训需求， 制定个性化的培训计划。
培训效果评估
通过测评工具对员工培训后的素 质提升进行评估，为后续培训提
供改进依据。
绩效评估
确定绩效标准
根据不同岗位的职责和要求，制定相应的绩效标 准，为绩效评估提供依据。
04
人才素质测评的应用场景
招聘选拔
确定岗位胜任力模型
根据不同岗位的职责和要求，制定相应的胜任力模型，为招聘选 拔提供依据。
筛选简历和面试
通过测评工具对候选人的素质进行评估，筛选出符合岗位要求的候 选人进入面试环节。
评估候选人综合素质
通过测评工具对候选人的知识、技能、能力、性格等方面进行全面 评估，为选拔提供参考。
成就动机
测评对象追求成功和成就 的内在动力。
社会价值观
测评对象对社会问题的看 法和价值取向。
03
人才素质测评的实施流程
确定测评目标与对象
总结词
明确测评目的和对象是实施人才素质 测评的首要任务。
详细描述
在确定测评目标时，需要明确测评的 目的，例如选拔人才、培训需求分析 等。同时，要明确测评的对象，包括 被测评者的职位、层级和特点等。
人才测评管理培训课件(PPT 69页)
★ 如果测评人员较多，可以采用试卷测评+结果录入。
选择“导入数据”，弹出“输入管理员口令”对话框（图9），选择 “确定”，将测评结果直接录入图10，录入完毕点击“下一位”（系
统会自动保存结果）可继续录入一份，直到完成。录入完毕后测评中 心人员会将测评结果发送到管理员的邮箱中。
感谢大家对测评中心工作的支持！
10
(P )
实 用 气 质 测 评
20
(P )
工 作 动 力 及 激 励 方 式 测 评
05
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ(P )
MBTI
职 业 规 划 版 03
(P C)
综 合 素 质 测 评 管 理 职 位 考 核 版
46
(P B)
人 才 综 合 素 质 测 评 企 业 版
47
(
)(P A)
人 才 综 合 素 质 测 评 企 业 版
24
(P )
职 业 适 应 性 测 评
39
(P )
职 业 气 质 与 能 力 结 构 测 评
39
(P B)
三、如何使用测评软件？
★请双击页面上的“测评软件”图示，将出现如 下界面：(图 1) 此界面的30个按钮代表30个不同的 模块，选择要进行测评的模块按钮双击，例如：要 进行“基本智能测评”，则双击P002按钮，出现 如下界面：（图 2）
公司现有的测评模式
在测评中心进行测评 在各事业单位人资进行网络化测评
测评方式：
A、上机测试 B、书面测试+结果录入
二、人才测评软件模块介绍
模块介绍
测评中心使用的是南 方人才交流中心研发 的测评软件，是经测 评中心研究和试用数 家单位的测评软件确 定的最佳方案。
几种常用的人才测评方法ppt课件
标准化
主观评价 联系应聘者的职位和经历推测其某项能力
标准化
标准就高 对某一信息的归类趋向于高标准靠拢
标准化
真伪难辨
对一些表达能力突出的应聘者，会夸大自己的优点或将团队的成绩归 于自己
追问、正弦曲线 原则
与我相似 考官听到应聘者有与自己相似的背景，会产生好感，从而影响评分 标准化
触角效应 应聘者的某一缺点，考官总是从其描述中挑刺，影响其最终评分
能动性、合作能力、实际操作能力及在操作任务 中充当的角色特点
资源争夺型题 目
适用于定角色的无领导小组讨论，考查应试者的 语言表达能力、分析问题能力、发言的积极性和 反映灵敏性等
精选ppt
2009年第 3 期“读书会”讲稿
几种常用的人才测评方法
（上）
人力资源部：郑金梅
胜任力
在特定企业环境中，在具体的工作岗位上，做出优秀业绩需 要的知识、技能和行为。
胜任力的结构
从系统性、相关性和可操作性的原则来看，胜任力的特征
结构包括： 个体特征
行为特征
工作的情景条件。
精选ppt
2
胜任力
个体特征
是一个人个性中深层和持久的部分，决定了个体的行为和思维方式，能 够预测多种情景或工作中的行为。
精选ppt
29
无领导小组讨论的题目设计
分类办法
问题类别
考查重点
根据讨论结 果
开放式题目 思考问题是否全面、有针对性、思路是否清晰等
意见求同型题 沟通、辩论说服、协调、合作、影响力、团队精
目
神等
两难式 分析能力、语言表达能力、说服能力等
多项选择型 分析问题实质、抓住问题本质的能力
根据题目内 容
相关主题
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- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
我们可以看到，各种测 评技术效度的高低与其 应用的普遍性没有必然 的联系，也就是说，效 度高的技术并不一定用 得最多，评价中心的效 度最高，其应用却不是 普遍的；申请表的效度 比较低，而其应用非常 广泛
THANKS
精品课件
此课件下载可自行编辑修改，供参考！ 感谢您的支持，我们努力做得更好！
评价中心技术不同于我们传统的纸笔测验、面试等测试工具，它主要通过无领导小组讨论、公文筐、角色 扮演等情景模拟技术，加上一些传统的测试方法，对人的知识、能力、个性、动机进行测量，从而可以在 静动态环境中提供多方面有价值的评价资料和信息。评价中心的核心技术是情境模拟测试，即通过创设一 种逼真的模拟管理情境或工作情境，将候选人放入情境中，要求其完成各种各样的工作。评价中心具有较 高的信度和效度，得出的结论质量较高，但与其它测评方法比较，评价中心需投入很大的人力、物力，且 时间较长，操作难度大，对测试者的要求很高。
Result
最后的结 果是什么？ 过程中又 发生了什 么？
典型测评工具介绍——结构化面试
岗位分析 确定测评要素 面试试题确定 确定考评标准和考评者
结构化面试就是首先根据对职位的分析，确定面试的 测评要素，在每一个测评的维度上预先编制好面试题 目并制定相应的评分标准，对被试者的表现进行量化 分析。不同的测试者使用相同的评价尺度，对应聘同 一岗位的不同被试者使用相同的题目、提问方式、计 分和评价标准，以保证评价的公平合理性。缺点是面 试官对面试者评比标准易主观化、面试官组成结构的 不合理、过程程式化，缺乏灵活性等。这一方式适用
于公务员，管理人员、领导人员等
精品课件
人才测评工具对比-表1
测评方法 形式
有效性
评价中心 活动
最高
行ห้องสมุดไป่ตู้事件 访谈
录音谈话
结构化面 试
问答
很高 高
人格问卷 纸笔问答
知识、能 力测试
纸笔/模拟
中等 中等
成本
建议适用 对象
最高 高 高 低
中高级以 上干部
各级干部 及市场人
员
中初级干 部及市场
人员
各级各类 人员
常见人才测评工具研究
精品课件
PART 1
人才测评工具分类
PART 2
典型测评工具介绍
PART 3
测评工具对比
精品课件
人才测评工具分类
单一测量某种特性的人才测评工具
综合性测评的人才测评工具
用
途
供自我发展测评用的人才测评工具
供企业选拔人才时使用的人才测评工具
笔试
媒 介
测评软件
面试或面谈
精品课件
典型测评工具介绍——评价中心技术
中等
普通职工、 基层干部
精品课件
人才测评工具对比-表2
具体技术 方法
效度（r）
具体技术 方法
效度（r）
评价中心
0.68
个性测验
0.38
结构化面 试
0.62
非结构化 面试
0.31
工作取样 0.55
申请表
0.13
能力测验
0.54
占星术
0.00
个人履历 资料法
0.40
笔迹法
0.00
2021/2/28
精品课件
客观性
针对性
精品课件
确定性
真实性
STAR原则在行为事件访谈中的运用
Situation
那是一个怎么 样的情境？什 么样的因素导 致这样的情境
Action
在那样的情 境下，您当 时心中的想 法、感觉和 想要采取的 行为是什么
STA R
精品课件
Task
您面临的主 要任务是什 么？为了达 到什么样的 目标？
测评方法 无领导小组讨论
文件筐测试 演讲
角色扮演 半结构化面试
评价中心设计中的评价
矩阵
影响力
协调能力
授权
决策
分析能力
精品课件
典型测评工具介绍——行为事件访谈
行为事件访谈是一种开放式的行为回顾式探索技术，是
揭示胜任特征的主要工具。这是一种结合John C. Flanagan的关键事例法与主题统觉测验的访谈方式，主 要的过程是请受访者回忆过去半年（或一年）他在工作上 最感到具有成就感（或挫折感）的关键事例，其中包括： 情境的描述、有哪些人参与、实际采取了哪些行为、个人 有何感觉、结果如何，亦即受试者必须回忆并陈述一个完 整的故事。