中层管理者角色定位与转换概述(PPT 61页)
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《管理者角色定位》PPT课件
人力资源部心目中的自己
“人是第一位的，市场竞争不是产品的竞争，不是技术的竞争，实质是人才 的竞争。没听世界上优秀的企业家在说，企业生产的不是产品，实际上是生 产人吗？我们就是公司生产人的大本营。我们整天做的是选人、用人、留人、 激人、育人的事情，公司的各个岗位上的人才都是我们千辛万苦生产出来的。 试想，如果没有我们，研发部能有优秀的研发人员吗？销售部能有优秀的业 务员吗？厂子里能有优秀工程师吗？”
请结合管理者的角色，讨论一下如何理解这句话比较好？ （15分钟）
作为上司的管理者
案例
“邮件门”（女秘书PK跨国公司老板）事件
06年4月7日晚，EMC大中华区总裁陆纯初回到办公室取东西，到门口发现自己 没带钥匙。此时他的私人秘书瑞贝卡已经下班。陆试图联系后未果。数小时后，陆 纯初还是难抑怒火，于是在凌晨1时13分通过内部电子邮件系统给瑞贝卡发了一封 措辞严厉且语气生硬的“谴责信”。
他们只是一群在例行工作上埋头苦干的人。他们缺 乏远见，太过小心，斤斤计较，只会用数字来衡量事情； 他们只知道要控制成本，却无法创造利润”。
作为同事的管理者
如果公司里的全体经理，都能够视对方为客户，都将对方的满意视为自 己职责履行好坏的标准，根据对方实现工作目标所需要的相应支持安排 自己的工作。那么，这将是一个不可战胜的、高绩效的团队，一个“梦 之队”、一个“胜利之师”。
角色转换一
官僚
领导
官的表现
简单粗暴 只知道“看管” 高高在上 以势压人 玩弄权术
角色转换二
个性化
组织化
个性化管理
“移动靶”现象 “运动式”管理 诚信问题 自己就是法 制定而不维护 越级 随意性 情绪化
组织化
维护者
职业化
契约精神
《管理者的角色认知与定位》 ppt课件
《管理者角色认知与定位》
1
《管理者的角色认知与定位》
一、空杯心态 二、稻穗心态 三、童心（好奇）心态
2
精品资料
• 你怎么称呼老师？ • 如果老师最后没有总结一节课的重点的难点，你
是否会认为老师的教学方法需要改进？ • 你所经历的课堂，是讲座式还是讨论式？ • 教师的教鞭 • “不怕太阳晒，也不怕那风雨狂，只怕先生骂我
四、管理者的调整与自我修炼
39
《管理者的角色认知与定位》
40
《管理者的角色认知与定位》
41
《管理者的角色认知与定位》
▪ 主管的责任与任务 ▪ 如何受到别人的信赖 ▪ 赢得员工忠诚的要素 ▪ 消极与积极心态的巨大影响
42
《管理者的角色认知与定位》
▪ 心态： 抱怨、借口、恐惧、懒惰、嫉妒、虚荣、急躁、 自负、自卑、贪婪、自私…… 主动、积极、热情、奉献、愉快、自豪、渴望、 信赖、执着、挑战、爱心……
▪ 责任心——是指从事职业活动的人必须承担的职责和义务。 一般地说，责任就是义务，工作责任心就是职业义务。它 包括两层含义：一是指分内应该做好的事。如履行职责、 尽到责任、完成任务等。二是指如果没有做好自己工作， 而应承担的不利后果或强制性义务。
45
《管理者的角色认知与定位》
▪ 团队精神——是大局意识、协作精神和服务精神 的集中体现，其核心是合作协同，目的是最大发 挥团队的潜在能量。团队精神是一种力量,是一种 信念,是一个现代企业不可或缺的精神灵魂。（一 个篱笆三个桩——每个人都有特长等）
▪ 案例分析：他为什么不“补台”？
19
三、管理者在组织的角色定位
20
《管理者的角色认知与定位》
你的位置
你的各种关系
你的行为
1
《管理者的角色认知与定位》
一、空杯心态 二、稻穗心态 三、童心（好奇）心态
2
精品资料
• 你怎么称呼老师？ • 如果老师最后没有总结一节课的重点的难点，你
是否会认为老师的教学方法需要改进？ • 你所经历的课堂，是讲座式还是讨论式？ • 教师的教鞭 • “不怕太阳晒，也不怕那风雨狂，只怕先生骂我
四、管理者的调整与自我修炼
39
《管理者的角色认知与定位》
40
《管理者的角色认知与定位》
41
《管理者的角色认知与定位》
▪ 主管的责任与任务 ▪ 如何受到别人的信赖 ▪ 赢得员工忠诚的要素 ▪ 消极与积极心态的巨大影响
42
《管理者的角色认知与定位》
▪ 心态： 抱怨、借口、恐惧、懒惰、嫉妒、虚荣、急躁、 自负、自卑、贪婪、自私…… 主动、积极、热情、奉献、愉快、自豪、渴望、 信赖、执着、挑战、爱心……
▪ 责任心——是指从事职业活动的人必须承担的职责和义务。 一般地说，责任就是义务，工作责任心就是职业义务。它 包括两层含义：一是指分内应该做好的事。如履行职责、 尽到责任、完成任务等。二是指如果没有做好自己工作， 而应承担的不利后果或强制性义务。
45
《管理者的角色认知与定位》
▪ 团队精神——是大局意识、协作精神和服务精神 的集中体现，其核心是合作协同，目的是最大发 挥团队的潜在能量。团队精神是一种力量,是一种 信念,是一个现代企业不可或缺的精神灵魂。（一 个篱笆三个桩——每个人都有特长等）
▪ 案例分析：他为什么不“补台”？
19
三、管理者在组织的角色定位
20
《管理者的角色认知与定位》
你的位置
你的各种关系
你的行为
中层管理者定位课件)
2.
3.
4. 5.
列出符合目标标准的目标 列出上述目标所带来的好处，以增大 工作的动力 列出完成目标会遇到的困难和障碍， 以及相应的解决办法 估计达到目标所必需的协作条件 确定目标完成日期。
将团队目标转化为工作计划
1.
2.
3. 4.
5.
评估工作量 确定谁将参与其中并划分成员责任 评估所需资源并制订预算 制定行动步骤并以书面方式写出所有步 骤 制定时间表。
选择题 多个答案 合作思维 突破思维 转换角度 多元思考
检视：管理思维的误区(1)
误区
1. 管理者努力解决突发而至的 问题，所以绩效提高了
2. 管理者详细交付目标任务于 下属，他们就会全力以赴
正确思维
1. 解决眼前问题，却忽略未来 性问题，到头来绩效仍遇瓶 颈
2. 管理者需透过沟通与激励， 促使部属对目标认同，作出 承诺，才会全力以赴
协调：换位思考， 化解立场真诚地追求双赢
以身作则，以承担、宽容 及开放沟通姿态影响对方的配合意愿
有效的沟通
1、让下属愉快工作——管理好下属 2、与上级融洽相处——管理好上级 3、使自己获得成功——管理好自己
高
集思广益（利人利己）
沟通的层次
整合（集思广益）
信赖
A B
1+1》3
相互尊重（妥协）
妥协
中层管理者的职场定位 与素质能力
主讲：李红
第一部分
中层管理者 职场定位与角色
中层管理者的地位和作用
每个企业都像一座高楼大厦，它的外观 代表着企业的形象，外部结构和楼顶好比是 企业中的高层管理者。但对于整个大厦而言， 最重要的是挺立在大厦四周的支柱，正是这 些支柱把大厦一层一层稳固地支起；如果支 柱倒了，大厦就会摇摇欲坠。这些支柱就好 像是我们企业中的中层管理者。
做最好的中层,中层管理者的角色认知PPT课件(带内容)
Right Position 放在对的位置
Right Ways 用对的方法
Right Things 去做对的事
怎样才算把对的人放在对的位置？
• 80%的工作是系统化标准化普通人足以胜任 • 15%的工作是需要专业和经验判断的专业人才 • 5%的工作是疑难杂症需要优秀人才
现在有一项重要的工作要做，A相信B肯定会做。C本来可以去做，但实际上D去做。B对此很不高兴， 因为这是A的工作。A认为C都可以去做。但是，D意识到A都不会去做。结果是当D去做C都本可以做的 事时，A开始责怪B。
缺乏总经理意识
等领导催 等下属报告 本位主义
不做“三拍干部”
拍脑袋决策 不做调查，没有研究，就出主意，做决策 拍胸脯表态 上级询问，信誓旦旦，表示“没问题” 拍屁股走人 问题来了，推卸责任，溜之大吉
打造你的管理
Self training
管理= 管事 + 理人 + 安人 四R原则
Right People 找对的人
无为而治： 形成习惯只需巡视
让你的 下属“动”起来
赞美激励法
指导激励法
关心所有人 关注几个人
挖掘潜力；引爆活力
中层管理的三大内伤
Self problems
心态浮躁 借口太多
向上推卸责任 向下推卸责任 平行推卸责任 向外推卸责任 充当老好人
危机感淡泊 学习力不够
拒绝学习 缺乏危机感 眉毛胡子一把抓 只身打仗
A 每个人
B 某个人
C 任何人
D 没有人
每个人都可以去做的事情， 恰恰因为是每个人都可以做到， 所以就造成了没有人去做，因为 每个人都认为别人会去做，结果 是没有人去做。
只有某个人去做这每个人都 可以做到却又不去做的事情，才 可以打破不良的循环。这某个人， 就是天生的领导者。
管理者的角色定位转变.PPT精选课件
第一，去买一块手表或者买一个挂钟自 己看；
第二，自制一个沙漏； 第三，根据天空中太阳的位置推测时间 等等。 从而启发问话人自己寻找解决问题的途 径，提高解决问题的能力。这就是我们所说 的“造钟”。
LOGO
18
对同级
中层管理者的角色认知
内部客户
顾客的第一层含义是：“购买我们的 产品的人”；顾客的第二层含义是：“与 之打交道的人”；因此，我们的部门之间、 同事之间，也就是互为彼此的客户，他有 一个新鲜的名字，叫做“内部客户”。
• 讨论3分钟，回答下列问题： 1. 彼得作为测试工程师和测试部经理的工作绩效分别如何？导致彼得绩效不
佳的原因是什么？ 2. 彼得的角色转换成功吗？从业务向管理转型要注意哪些问题？
LOGO
7
从骨干员工到管理者角色的两个重要转变
转变之一： 从做事到管人的转变，从追求个人成功到追 求团队成功的转变。 转变之二： 从害怕与人沟通到乐于与人沟通的转变。
领导者决定了团队的一切！领导者 的风格决定团队的风格；领导者的思维 决定团队的思维！领头人的速度决定整 个队伍的速度（“火车跑的快，全靠车 头带”）。领导进步则团队进步；领导 改变则团队改变！
LOGO
15
对下属
中层管理者的角色认知
③ 监督/控制者
余世维先生的观点：
人越是有严格要求，越有绩效考核，
对企业决策层的决定不择不扣的执行。 协助上级完成目标任务。
LOGO
13
对下属
中层管理者的角色认知
① 计划者
“不谋万世者，不足谋一时；不谋全局 者，不足谋一域”。——[清] 陈澹然
”无论办什么事情，事先都应有个打 算和安排。有了计划，工作就有了明确的 目标和具体的步骤，就可以协调大家的行 动，增强工作的主动性，减少盲目性，使 工作有条不紊地进行。同时，计划本身又 是对工作进度和质量的考核标准，对大家 有较强的约束和督促作用。
第二，自制一个沙漏； 第三，根据天空中太阳的位置推测时间 等等。 从而启发问话人自己寻找解决问题的途 径，提高解决问题的能力。这就是我们所说 的“造钟”。
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18
对同级
中层管理者的角色认知
内部客户
顾客的第一层含义是：“购买我们的 产品的人”；顾客的第二层含义是：“与 之打交道的人”；因此，我们的部门之间、 同事之间，也就是互为彼此的客户，他有 一个新鲜的名字，叫做“内部客户”。
• 讨论3分钟，回答下列问题： 1. 彼得作为测试工程师和测试部经理的工作绩效分别如何？导致彼得绩效不
佳的原因是什么？ 2. 彼得的角色转换成功吗？从业务向管理转型要注意哪些问题？
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7
从骨干员工到管理者角色的两个重要转变
转变之一： 从做事到管人的转变，从追求个人成功到追 求团队成功的转变。 转变之二： 从害怕与人沟通到乐于与人沟通的转变。
领导者决定了团队的一切！领导者 的风格决定团队的风格；领导者的思维 决定团队的思维！领头人的速度决定整 个队伍的速度（“火车跑的快，全靠车 头带”）。领导进步则团队进步；领导 改变则团队改变！
LOGO
15
对下属
中层管理者的角色认知
③ 监督/控制者
余世维先生的观点：
人越是有严格要求，越有绩效考核，
对企业决策层的决定不择不扣的执行。 协助上级完成目标任务。
LOGO
13
对下属
中层管理者的角色认知
① 计划者
“不谋万世者，不足谋一时；不谋全局 者，不足谋一域”。——[清] 陈澹然
”无论办什么事情，事先都应有个打 算和安排。有了计划，工作就有了明确的 目标和具体的步骤，就可以协调大家的行 动，增强工作的主动性，减少盲目性，使 工作有条不紊地进行。同时，计划本身又 是对工作进度和质量的考核标准，对大家 有较强的约束和督促作用。
中层管理者的角色认知与定位-PPT课件
团队建设 与平台搭建能力
中层管理者必须具备搭班子、带队伍、建平台的能力，建立起符 合企业文化特征、适应战略任务要求的高绩效基层管理团队并协 助基层管理团队打造高绩效基层班组，从而实现良好绩效。
基础管理技能 角色认知与心智
是日常工作中最常见、需要的能力，是保证管理工作顺 利进行的基础。中层管理者是企业战略的执行者，是基 层管理者的领导、教练，必须具备基础的事物管理能力 和人员管理能力。
现状
心
态 观念：解释/假设
行动：方式/方法
2019/8/16
思维：推理/演 绎
20
心态不同，认知冲突
• 心态是左右我们行为的内心状况 • 心态是我们对世界看法的个人化体现 • 心态是可以调整和相互影响的
2019/8/16
21
我们理想中的有序世界
2019/8/16
22
现实世界的挑战
2019/8/16
可以参与任何影响团队的决定， 并在各种决定中扮演重要的角色
团队工作的结果是要大于全部个 体成绩的总和的
2019/8/16
பைடு நூலகம்
38
团队的四个发展阶段
第一阶段：组建适应期
建立架构；确定目标；分配角色；成员感 觉期望很高，有一点紧张，有一点兴奋。
第二阶段：不满期
成员发现事实与期望有一点差距，并因实 际工作中遭受挫折而困惑、怀疑。应注意多沟 通、多了解并鼓舞士气，消除情绪低落的障碍。
变压器：
把来自高层的压力转化为有效激励，激发基层 员工更大的动力
2019/8/16
13
观念是决定性的！
观念决定思维 思维决定行动 行动决定习惯 习惯决定品德 品德决定命运
2019/8/16
中层管理者的工作职责及角色 PPT
中层管理者的工作职责及角色
内容
管理者的三个时期 中层管理者的任务及境界 中层管理者扮演的角色 中层管理者的几种角色错位 中层管理者的必备素质
管理者的三个时期
高层
中层 基层
经营决策者
做什么？什么缘故？ 侧重方向/目标
计划组织者
如何做？ 侧重方法/技巧
监督执行者
何时做？ 侧重操作/行动
中层管理者的任务
上司角色的工作任务-角色四:教练
作为”教练”角色时,具体方法包括以下:
激发意愿 达成一致 制定方案 实施应用 评估认可
鼓舞下属善于发 针对问题与下属 需求各种培训方 提供辅导,给予
现、考虑与提出 现状,集中重点, 法与对策,制定 机会与资源,让
问题
达成时期性培训 可行方案
下属学以致用
目标
对学习结果进行 评价,尤其要对 取得成绩予以肯
计划 制定部门的年度目标与计划
检查下属工作,评Hale Waihona Puke 与反馈下属工作,帮助下 控制
属提升与改进
组织 建立部门制度及流程,
确定下属职务讲明
分解部门绩效目标,帮助 下属建立工作计划、目 标与标准
指挥
配置 职能分解,下属职责的确
认
上司角色的工作任务-角色二:沟通者
作为”沟通者”角色时,要做好信息的传递,具体包括:
坐经理
作经理
做管理
树威信
“坐经理”指中层管理 者不仅自己做业务还要 坐下来设计表单和制度， 率领和指导若干员工， 为员工制定目标下达任 务，引导员工融入到企 业团队中去。
“作经理”即作为分 企业经理，已经将企 业做到一定规模，业 务蒸蒸日上，这时就 不需要分企业经理具 体从事某项业务，你 已可以作为该分企业 的精神领袖存在，为 团队确定发展的目标 和方向，为企业的发 展提供精神动力。
内容
管理者的三个时期 中层管理者的任务及境界 中层管理者扮演的角色 中层管理者的几种角色错位 中层管理者的必备素质
管理者的三个时期
高层
中层 基层
经营决策者
做什么？什么缘故？ 侧重方向/目标
计划组织者
如何做？ 侧重方法/技巧
监督执行者
何时做？ 侧重操作/行动
中层管理者的任务
上司角色的工作任务-角色四:教练
作为”教练”角色时,具体方法包括以下:
激发意愿 达成一致 制定方案 实施应用 评估认可
鼓舞下属善于发 针对问题与下属 需求各种培训方 提供辅导,给予
现、考虑与提出 现状,集中重点, 法与对策,制定 机会与资源,让
问题
达成时期性培训 可行方案
下属学以致用
目标
对学习结果进行 评价,尤其要对 取得成绩予以肯
计划 制定部门的年度目标与计划
检查下属工作,评Hale Waihona Puke 与反馈下属工作,帮助下 控制
属提升与改进
组织 建立部门制度及流程,
确定下属职务讲明
分解部门绩效目标,帮助 下属建立工作计划、目 标与标准
指挥
配置 职能分解,下属职责的确
认
上司角色的工作任务-角色二:沟通者
作为”沟通者”角色时,要做好信息的传递,具体包括:
坐经理
作经理
做管理
树威信
“坐经理”指中层管理 者不仅自己做业务还要 坐下来设计表单和制度， 率领和指导若干员工， 为员工制定目标下达任 务，引导员工融入到企 业团队中去。
“作经理”即作为分 企业经理，已经将企 业做到一定规模，业 务蒸蒸日上，这时就 不需要分企业经理具 体从事某项业务，你 已可以作为该分企业 的精神领袖存在，为 团队确定发展的目标 和方向，为企业的发 展提供精神动力。
中层管理者的角色与职责PPT幻灯片课件
21
对部署的正确观念
赞赏员工的能力 了解员工的需求 理解员工的爱恨交集的感情 正确理解“老板永远都是对的”原则 员工的绩效决定你的成败 要升官就得培养接班人
22
有效领导下属的八个要点
1、与下属同甘共苦； 2、公平对待每一个人； 3、尊重每一个员工的工作； 4、制度不要朝令夕改，严格执行，一视同仁； 5、自己领导的部门，职责与权限要明确； 6、以身作则，严以律已，不为自己设特权； 7、善于为员工谋利，设身处地为员工着想； 8、与下属保持一定的距离，太过亲密则难获敬畏。
15
对上级领导的正确观念
让领导省事，办实事，做大事，不出事 支持他们 积极正面的看待,处理问题 养成良好的工作习惯 愿意并渴望学习 及时解决人事问题 与同事们合作 不断的创新与改进 不情绪化
16
对部属：
——公司代言人 ——指挥者 ——监督者 ——培育者 ——激励者
19
部属希望上级怎样做？
明确工作目标(66.8%) 明确必须达到的目标基准(43%) 委派权限：授权(31.1%) 明确方针与想法(27.1%) 清楚告知工作的做法(10.9%)
20
他们期望你是——
纠纷的调解者 出错的辩护者 利益的保护者 事业的促进者 困境的解脱者 职务的指导者 行为的反馈者
7
中层经理执行力缺失的原因： 一方面，是企业发展的成熟度还不高，缺少
有效的提升企业执行力的管理模式。 另一方面，企业80%~90%的中层经理都是从业
务骨干、业务能手、技术人才中提拔上来，属于 “半路出家”搞管理，缺乏对管理角色、管理职 能、管理的基本方法和基本流程的了解，也不具 备相应的管理能力，不能及时转换角色，仍然把 自己定位在骨干员工、技术人才上，没有发挥其 应有的管理职能。
对部署的正确观念
赞赏员工的能力 了解员工的需求 理解员工的爱恨交集的感情 正确理解“老板永远都是对的”原则 员工的绩效决定你的成败 要升官就得培养接班人
22
有效领导下属的八个要点
1、与下属同甘共苦； 2、公平对待每一个人； 3、尊重每一个员工的工作； 4、制度不要朝令夕改，严格执行，一视同仁； 5、自己领导的部门，职责与权限要明确； 6、以身作则，严以律已，不为自己设特权； 7、善于为员工谋利，设身处地为员工着想； 8、与下属保持一定的距离，太过亲密则难获敬畏。
15
对上级领导的正确观念
让领导省事，办实事，做大事，不出事 支持他们 积极正面的看待,处理问题 养成良好的工作习惯 愿意并渴望学习 及时解决人事问题 与同事们合作 不断的创新与改进 不情绪化
16
对部属：
——公司代言人 ——指挥者 ——监督者 ——培育者 ——激励者
19
部属希望上级怎样做？
明确工作目标(66.8%) 明确必须达到的目标基准(43%) 委派权限：授权(31.1%) 明确方针与想法(27.1%) 清楚告知工作的做法(10.9%)
20
他们期望你是——
纠纷的调解者 出错的辩护者 利益的保护者 事业的促进者 困境的解脱者 职务的指导者 行为的反馈者
7
中层经理执行力缺失的原因： 一方面，是企业发展的成熟度还不高，缺少
有效的提升企业执行力的管理模式。 另一方面，企业80%~90%的中层经理都是从业
务骨干、业务能手、技术人才中提拔上来，属于 “半路出家”搞管理，缺乏对管理角色、管理职 能、管理的基本方法和基本流程的了解，也不具 备相应的管理能力，不能及时转换角色，仍然把 自己定位在骨干员工、技术人才上，没有发挥其 应有的管理职能。
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课程内容
1.对管理的基本认知 2.管理者的角色与定位 3.管理者之“道”：找到心声 4.管理者之“术”：掌握技能 5.管理者的最重要资源－高效时间管理
课程内容
1.对管理的基本认知
2.管理者的角色与定位 3.管理者之“道”：找到心声 4.管理者之“术”：掌握技能 5.管理者的最重要资源－高效时间管理
第一营地：我的奉献 Q6：鼓励发展
(团队工作)
Q5：主管同事关心
我的奉献
Q4：过去7天受到表扬 Q3：每天做擅长的事
(管理层支持)
大本营：我的获取 Q2：必须的材料和设备
我的获取 (基本需求)
Q1：知道工作要求
员工敬业阶梯与公司经营的关系
生产效率
利润率
流动率
客户
• 11-在过去的6个月内，工作单位有人和我谈及我的进步
关注员工优势
如果你的上级总是
无视于你 关注你的劣势 关注你的优势
你消极怠工的几率
员工敬业阶梯
第三营地：我的发展
第二营地：我的归属 Q10：在单位有好朋友 Q9：同事注重质量 Q8：公司的目标/使命
Q12：有机会学习和发展 Q11：谈过去6个月的进步
共同成长
（总体发展）
Q7：我的意见受到重视
我的归属
• 12-过去一年里，我在工作中有机会学习和成长
员工发展
• 7-在工作中，我觉得我的意见受到重视。 • 8-公司的使命/目标使我觉得我的工作很重要。 • 9-我的同事们致力于高质量的工作。 • 10-我在工作单位有一个最要好的朋友。
团队氛围建设
X
XX
• 3-在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事
• 4-在过去的7天里，我因工作出色而受到表扬
骨干员工与管理者的区别
组织中位置 职责范围 工作对象 工作技能 评价标准 自我实现
骨干员工
管理者
经理人如何完成角色转变 角色转变
管理者常见的四种错位
新任经理的两种症状
管理者的四个基本角色
长期
对 事
对 人
短期
管理者的四种意识
长期
意识
意识
对
事
意识
对 人 意识
短期
课程内容
1.对管理的基本认知 2.管理者的角色与定位
3.管理者之“道”－找到心声
4.管理者之“术”－掌握技能 5.管理者的最重要资源－高效时间管理
领导者经常说的是什么？
l 我们为什么存在？ l 我们的行为准则是什么？ l 我们相信什么？反对什么？ l 我们一直要坚持做的是什么？
为什么要有共享的价值观？
高
课程内容
1.对管理的基本认知 2.管理者的角色与定位 3.管理者之“道”：找到心声
4.管理者之“术”：掌握技能
5.管理者的最重要资源－高效时间管理
实际利润增长
股票增值
可持续发展
盖洛普路径
GallupPath
忠实客户
敬业员工
从此进入 发现优势
因才适用
优秀经理
实际利润增长
股票增值
持续发展
盖洛普路径
3.管理者之“道”：找到心声 4.管理者之“术”：掌握技能 5.管理者的最重要资源－高效时间管理
概念提出者
彼得•德鲁克
亨利•明茨伯格
亨利•明茨伯格的管理者角色
人际角色
信息角色
决策角色
以团队首脑
作为信息中
代言人 的身份参与 监听者 枢，获取特
一些活动。
定信息。
变革、创新，以便 创业家 适应不断变化的环
组织价值清晰度
低
低
高
个人价值清晰度
承诺度高的员工
§绩效表现始终处于高水平 §推进创新，使组织不断前进 §对工作有激情 §对公司、部门和角色有承诺
承诺度低的员工
§不冒风险 §投入时间，而不是精力和热情 §关注步骤而非产出 §尽量少做事
没有承诺的员工
§一盘散沙 §态度消极 §不愿成为问题的一部分 §对寻找答案的人置之不理
对员工的日常管理
• 5-我觉得我的上级或同事关心我的个人情况
• 6-工作单位有人鼓励我的发展
最重要
• 1-我知道对我的工作要求。
为员工设定目标、给予资源 X
领导力＝决策力（领） x 影响力 (导）
抗日战争时期，毛主席明确指出：“领导者的责任，归纳起来，主要是出主意， 用干部两件事。一切计划、决议、命令、指示等等，都属于’出主意’一类。 使这一切主意见之实行，必需团结干部，推动他们去做，属于’用干部’一类。
课程内容
1.对管理的基本认知
2.管理者的角色与定位
管理和领导的区别
领导者的成功
在你成为领导者之前，成功的概念只局限于你自己。是你在职权 范围之内所表现出来的业绩、贡献度和问题解决能力等。
但是，在你成为领导者之后，你的成功就取决于如何帮助他人成 功。
领导者的成功指的不是你在做什么，而是你领导的团队能取得什 么样的成果。
－杰克·韦尔奇
领导工作的两件大事
从技术和业务走向管理—
中层管理者角色定位与转换
主讲：苏进 2015/09/28
主讲老师：苏进
l 曾任中资驻美国公司总经理
l 亚商在线副总裁 l 欧迪办公（Office Depot）亚太区人力资源总监 l 欧迪办公中国区副总裁
l 紫星信息技术有限公司执行副总裁、联合创始人 l 中国职业经理人协会职业经理人资质认证国家课题组副组长 l 北京大学等高校总裁班讲师 l 领越领导力、4D领导力等版权课程认证导师
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忠实顾客
敬业员工
Q12
由此进入
识别优势
因才适用
123456 7 8 9 10 11 12
优秀经理
最重要的12道问题（Q12）
Q1: 我知道对我的工作要求。 Q2: 我有做好我的工作所需要的材料和设备。 Q3: 在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。 Q4: 在过去的7天里，我因工作出色而受到表扬。 Q5: 我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。 Q6: 工作单位有人鼓励我的发展。 Q7: 在工作中，我觉得我的意见受到重视。 Q8: 公司的使命/目标使我觉得我的工作重要。 Q9: 我的同事们致力于高质量的工作。 Q10: 我在工作单位有一个最要好的朋友。 Q11: 在过去的6个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。 Q12: 过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。
境。
领导者
对员工的工 作负责。
将获取的信 传播者 息传递给其
他团队成员。
Hale Waihona Puke 危机 处理者管理者必须善于处 理冲突或解决问题
联络者
垂直指挥链 之外与人接 触的联络角
色。
发言人
把一些信息 发送给组织 之外的人。
资源 管理者决定组织资 分配者 源用于哪些项目。
谈判是管理者不可 谈判者 推卸的职责，而且
是工作的主要部分。