网络传播学论文

国际媒体跨国经营的本土化策略研究
□罗秋鸣
（广东外语外贸大学新闻与传播学院.广州）
[摘要] 随着信息全球化的加剧，国际传媒巨头已经不满足于单一的媒介市场。

由于媒介大鳄主要集中于西方国家，其对外扩张的主要对象集中于阿拉伯、东亚地区。

作为一个日益兴盛开放的媒介市场，中国成为越来越多国际传媒集团的入驻对象。

面对这样一个新兴的市场，国际传媒中的佼佼者维亚康姆集团积极采取多种本土化措施，利用人才、渠道、立场等多角度的本土化经营，在国际媒体争相加入中国市场的大环境中脱颖而出。

[关键词] 维亚康姆；国际媒体；跨国经营；中国；本土化策略
第1章绪论
1.1研究目的、方法与意义
随着中国管制的放松和开放，跨国传媒的在华传播已然收到国际社会的密切关注。

本文通过研究维亚康姆公司在华本土化策略，以跨国传媒本土化经营为主题，借助案例分析、国际媒体研究等方式对主题进行论述。

通过此项研究，本文旨在认识跨国传媒维亚康姆集团在华本土化渗透的手段，认识其背后的目的和意图，并为中国国际传播媒体的对外发展提供借鉴和启示。

第2章本土化策略研究
2.1 立足本土，建立根基
2.1.1 人员本土化
跨国媒体在异地传播，首先涉及到的就是文化差异。

这种文化差异带来的不仅有受众的兴趣差异，还有对内容、题材接受程度的差异。

假设跨国媒体在异文化中的执行主体仍以媒体所属国的人员为主，传播过程难免会遭遇障碍。

因此，大部分在华跨国媒体都会聘用中国本地人作为重点执行人员。

世界传媒娱乐业巨头维亚康姆为例，为了使经营理念和节目内容更中国化，维亚康姆从1999年开始，聘用以李亦非为首的一众本地人才。

2000年起，在李亦非的领导下，维亚康姆旗下的MTV音乐频道正式打入中国市场，首战便收获5400万名中国受众。

正如维亚康姆首席执行官萨莫·雷石东所说的“我们（维亚康姆）在本地市场上依靠的就是本地人才。

”利用本地人才资源，一方面雇佣成本较西方低，另一方面，中西方文化冲突也能通过本地人才弱化。

这使维亚康姆在节目内容、题材上更好地迎合本地文化和受众口味，制造出一系列如《MTV天籁村》、《MTV学英语》等高质量的节目。

可以说，人员本土化是维亚康姆中国本土化的关键理念。

2.1.2基地本土化
所谓的基地本土化，是指跨国媒体在中国市场建立自己的媒介基地，用作本土经营发展。

部分在华跨国媒体采取的经营方式是售卖节目、业务合作，这种仍以媒体所属国为经营基地、租用本土频道的对外开发，在一定程度上产生“鞭长莫及”的后果，除了直接增加媒体频道租用支出之外，还因纯节目出售而导致其受本土媒体、政策、竞争者的牵制。

最近20年间，一些跨国巨头纷纷意识到传输平台的重要性，都通过收购、合并等方式入驻中国的广播公司、电视传媒。

虽然中国已经加入WTO，但是在电视领域依然是载体挟制节目1。

为了避免受制于人，维亚康姆公司于2003年和香港及内地6家以上的公司进行谈判，希望获得并购的机会，同时要求合作方是这个行业的先驱和佼佼者。

这种并购对双方来说都有很大的诱惑力，一方面，维亚康姆需要一个成熟、稳健的经营载体帮助其在中国市场站稳脚跟，另一方面，维亚康姆集团的大名也能使合作方在中国市场名声大噪。

总的来说，基地本土化策略就如行军策略，在各地建立据点，务求以最短的距离和时间为企业的扩张提供养分和便利。

2.2避重就轻，多元发展
2.2.1节目娱乐化
维亚康姆主要通过向全国上百家有线电视台出售MTV制作的节目打入中国市场。

这些节目种类多样，针对各地受众的需求和管理规定进行不同程度的特别处理。

维亚康姆集团在华的节目基本以MTV的节目为主打内容，其对MTV作出大量的资金和人才投入。

仔细分析MTV音乐频道的受重视态度，不难发现，维亚康姆这家跨国传媒集团在进入中国初期选择以“娱乐”作为主要切入点。

用“娱乐”领衔的好处显而易见：首先，娱乐的内容不如新闻，基本不涉及国家、政 高振强：《全球著名媒体经典案例剖析》，中国国际广播出版社2003年版，第21页
党等政治类敏感话题，能更好地保持传媒集团的中立，不影响中国的政治利益，受中国政府的限制和阻碍自然相对较小。

第二，娱乐能极快地满足大多数社会受众的需要，尽早抢占受众市场。

在中国，由于媒体传播内容所受限制较多，娱乐类信息受中国传统文化所限相对较单一，国际社会的娱乐能吸引许多年轻观众，这种结果在南方市场尤为明显。

第三，娱乐信息悄然传播意识形态类信息。

国际媒体传播的娱乐不同于中国式的“CCTV娱乐”，它其中掺杂了较多国外的文化和娱乐成分，不仅满足受众的娱乐需要，更在某程度上向中国受众、社会传递外国的思想意识、文化信息。

开发中国市场的跨国媒介巨头中，也有坚持本业，不以“娱乐”为招徕的。

其中最有代表性的就是全球最大的纯新闻频道CNN。

CNN早年在中国台湾、香港设立了分部，之后又于中国内地设立记者站，作为其中国区的发展基地。

受美国本土经营的传统理念、方式所限，CNN在华开发的主攻项目仍是新闻。

可是，由于CNN作为国际传播媒体，其新闻涉及大量政治敏感题材，不利于得到中国政府的支持，又因为CNN政治立场更多倾向于美国，其造成的“反华形象”严重阻碍了它在中国媒介市场、受众市场中的发展。

2.2.2多渠道渗透策略
这里所说的多渠道，是指跨国媒介在华经营过程中打入市场的手段，主要包括合并、合作、结盟、投资、节目出售。

上部分的研究提到，维亚康姆在2003年已经打开合作的大门。

回顾维亚康姆在中国市场运营的过程，不难发现维亚康姆集团从打入中国市场开始至今，一共经历了3个阶段。

第一阶段，维亚康姆单方面向中国各省主要电视台出售、提供节目；第二阶段，与中国中央电视台及数百家有线电视台展开双向合作，共同制作电视节目，进驻5400万个中国家庭；第三阶段，并购成熟的频道作为传播经营载体，与同一等级的电视频道展开频道间的合作。

显然，维亚康姆在中国完整地经历一段从单纯供应商到合作生产商，再到频道经营合作者的角色转变。

[1]
在对维亚康姆集团在中国市场的渗透策略研究中，我相应得出了一些结论。

跨国媒体一开始进入中国时多以节目出售、项目投资等方式运行，之所以后来要从多渠道进驻中国市场，原因有三：第一，单靠节目出售，媒体的角色在中国狭窄但竞争激烈的市场中显得过于被动；第二，主攻项目投资的跨国媒体由于不熟悉本土市场的运作，会承担庞大的支出和较[1]吴文杰：《维亚康姆的国际扩张策略——以中国市场为例》，2008年，/Article/CJFDTotal-QNJZ200805056.htm
高风险；第三，由于跨国媒体的加入，国内媒体市场竞争更为激烈。

跨国媒体单方面的投资经营，严重打击小型地方媒体的发展，很多时候令中方媒体无利可图，跨国媒体的行动自然得不到政策的支持。

近年的跨国媒介活动主要集中在合作、合并等方式。

跨国媒介对国内小媒体的合并和兼并有助于加快媒体市场的流动，为市场解决掉部分濒临破产的媒介实体之余又引进了新的活的资本。

这种方式无疑受到中国市场和政府的欢迎。

而跨国媒体与中国媒体的合作也同样受到欢迎。

这种合作主要分为两大范畴：节目的合作和项目开发的合作。

总结
维亚康姆集团作为国际传媒巨头之一，在经营和传播上拥有强有力的资源和手腕，足以支撑其在任何一个国家短期的基本运营和发展。

然而，由于每个媒体难免会受到其所属国文化、管理的影响，致使它们在跨国经营中一时难以融入所在国的本土文化和管理。

在各个竞争激烈、环境冗杂的市场上，这种差异无疑会对一个分散了兵力的集团造成沉重的打击，即使不会伤筋动骨，但难免也会失去一个市场，亦即比竞争对手少了一个市场。

正确认识媒体和所在国的文化、理念、管理差异，一方面能使媒体尽快融入市场环境，另一方面有助于加强媒体与本地市场的合作和相互发展。

从上述对维亚康姆集团在华本土化四大策略研究中，我总结出维亚康姆成功打开中国市场的三大关键：积极参与、趋利避害、制造“双赢”。

参考文献：
[1] 高振强：《全球著名媒体经典案例剖析》，北京：中国国际广播出版社，2003年。

[2]沈馨：《维亚康姆与新闻集团全球扩张策略比较》，2005年5月28日，/llzy/20050528/20050528161438.htm
[3]维基百科：维亚康姆公司简介，/wiki/%E7%BB%B4%E4%BA%9A%E5%BA%B7%E5%A7%86
[4]魏新：《维亚康姆在中国能走多远》，2003年5月15日，/donews/article/4/46015.html
[5]吴文杰：《维亚康姆的国际扩张策略——以中国市场为例》，2008年5月26日，/Article/CJFDTotal-QNJZ200805056.htm。