加里德斯勒人力资源管理学习读后总结

加里德斯勒人力资管理学习读后总结为中国企业的人力资管理国际化而奋斗加里·德斯勒《人力资管理》读后总结中国企业和中国人的国际化视野普遍缺乏〔像我这样在中国内地城市，然后与外界交流时机很少，就更明显〕，很大程度上是因为开放比拟晚的原因，而可以跟上时代潮流的一个方式就是始终处在潮流之中，这样就会有推波助澜的效果。

始终相信开放的环境中更易进步，像苹果ios强于android这样的例子还是太罕见的。

人力资管理是一个获取、培训、评价员工和向员工支付报酬的过程，同时也是一个关注劳资关系、安康和平安以及公平等方面问题的过程。

这个定义其实就说明了现代化的人力资管理理念。

另外一点很关键的理念是人力资管理是所有管理者的职责，而不仅仅是人力资部门的职责。

而如今人力资管理的最前卫的做法是通过合作来设计和执行公司战略的过程——战略性人力资管理。

这些是本书的一些核心的概念。

本书还有3个比拟很有特色的点需要特别提一下。

一是12版增加的“循证人力资管理”栏目，这其实就是一个科学性的态度，用数据说话来证明人力资管理的作用，这一点很重要，管理假如不是科学的，那就是凭感觉，俗称“拍脑门”；二是12版新增的“充满挑战的时代管理人力资”，主要是跟随时代的开展，出现新的各种潮流趋势〔如全球化和竞争的趋势、技术方面的开展趋势、劳动力队伍和人口构造开展趋势等〕，以及人力资管理的挑战及应对方法，其中还有随着网络、挪动智能手机开展的一些应用的介绍；三是每章后面的作业，有贯穿整本书的两个案例来对每章的内容进展应用的练习。

介绍一下作者。

加里·德斯勒，美国佛罗里达园际大学工商管理学院教授，中国人民大学劳动人事学院兼职教授，国际著名的人力资管理和组织管理专家。

长期致力于人力资管理和组织管理领域的研究，撰写的《人力资管理》一书位居同类书销量之首，被翻译成10多种语言在多个国家和地区出版。

译者刘昕，中国人民大学公共管理学院院长助理，组织与人力资研究所教授、博士生导师，中国人民大学人力资开发与管理研究中心副主任；美国薪酬管理学会在的首位签约专家；担任多家政府机构和企事业单位的人力资管理参谋。

本书的第12版在豆瓣的评分9.5分，足可以看出是一本很经典的书〔豆瓣评分8分以上的书籍都很值得一读〕，看完之后确实觉得很系统，内部逻辑性很强，而且是紧跟时代的。

本书完好的讲述了人力资管理的根本概念和技术方法。

逻辑如下〔书中摘录，涵盖所有章节〕：公司战略规划·我们处于什么样的行业？·我们的竞争根底是什么？·为了实现战略目的，我们的员工需要具备哪些特征和技能？人力资规划和职位描绘员工招募面试和员工甄选基于职位要求的员工培训员工评价员工报酬全球化和创业型企业中的人力资管理遵守伦理道德标准、公平就业时机法律、平安规章及其别人力资相关法律鉴于要很好的总结学习效果，分别对各章的主要的内容进展总结。

第一章人力资管理导论主要讲的是人力资管理的内涵，人力资管理对所有管理者的重要性，人力资管理开展趋势，本书的内容安排。

人力资管理的内涵和开展趋势及本书的内容安排在上文中已有提到，主要回忆一下人力资管理对所有管理者的重要性。

摘抄文中的一个公司总裁的话来说明，“许多年来，人们一直都说，对于一个处于开展之中的行业而言，资本是瓶颈。

而我却认为，这种说法已经不再是正确的了。

在我看来，真正构成消费瓶颈的实际上是公司的员工队伍，以及公司在招募和留住一支优秀的员工队伍方面的才能缺乏。

我还没有听说过哪一个有完美的思路、充分的精力以及满腔的热情作为后盾的重大工程会因为资金短缺而中途夭折。

不过，我确实知道存在这样一些情况：某些行业的开展之所以会受挫或者受到阻滞，恰恰是因为他们无法保持一直高效率的且充满工作热情的员工队伍。

我认为这种结论的正确性在将来会得到越来越明显的验证……“。

很认同这样一个观点，而这些都是需要良好的人力资管理程度来到达。

第二章公平就业时机和相关法律主要讲述美国的相继公布的公平就业时机法，企业如何做来减少或防止受到指控，企业如何应对指控，员工如何保护自己的权益以及执法过程。

其中主要的几个公平就业的立法包括有色人种、女性、雇佣年龄、怀孕等，主要因为美国的现状〔多人种国家〕，美国的文化〔平等〕决定，不能很确定现实做得怎么样，但文中举了不少例子〔员工告公司〕，包括美国立法、司法的严谨性，文中讨论的企业如何防止受到这些指控需要如何开展人力资管理活动来看，美国在公平就业这一块做得比中国好太多。

中国的性别歧视特别严重〔特别是学理工科的女性〕，其他方面的歧视也是很严重的。

深究原因，认为中国的开展程度是很重要一点，经济、文化的开展程度；另一点是中国的立法与执法的落后，包括贪污腐败，没有一个公平的气氛及环境；再次是中国人太多，而且并不在乎单个人的平等和感受，开展和稳定才更重要，如今的公平不是最关键的点。

第三章管理者在战略性人力资管理中的角色讲述目的层级，总体的战略规划制定过程及管理者在战略规划，战略性人力资管理和创立高绩效组织等方面扮演的角色。

公司的组织战略规划实际上在指导着管理者需要完成的大局部工作，太对了。

设定目的的SMART原那么〔说的很容易，真正这么做到就很牛了〕；目的管理法(MBO)——管理者和下属人员共同制定下属需要达成的目的，并且定期对这些目的的实现进程进展评估。

战略规划是指在使公司内部的优势和优势与外部的时机和威胁相匹配(SWOT)，从而帮助组织维持竞争优势的一种公司规划。

战略管理是指一个通过将组织的才能与外部环境要求进展匹配，从而确定和执行组织战略规划的过程；过程包括1、界定公司业务并确定公司的使命，2、评估公司内部的优势和优势以及外部的时机和威胁，3、制定新的业务开展方向，4、将使命转化为战略目的，5、制定战略或行动方案，6、执行战略，7、评估战略规划施行绩效。

战略的类型：公司战略包括集中战略、多元化战略、纵向一体化战略、收缩战略、地域扩张战略；业务单位战略包括本钱领先战略、差异化战略和聚焦战略；职能战略需要每一个部门为了帮助本业务单位实现竞争目的所应完成的活动。

高层管理者对制定战略规划负责；部门经理帮助组织制定战略规划，制定支持性的职能战略或部门战略，施行战略。

战略性人力资管理指制定和施行有助于组织获得为实现其战略目的所需的员工胜任素质和行为的一系列人力资政策和措施。

战略性人力资管理工具包括战略地图、人力资记分卡和数字仪表盘。

附录中讲到了循证人力资管理的各种工具，人力资管理审计和人力资管理衡量指标和标杆管理；其中特别摘录循证人力资管理和做事的科学方式，科学的根本规那么包括客观性、可实验性、可量化性、可解释性、可预测性和可重复性，解释和预测是科学的双重目的。

很惭愧学的理工科对科学的概念和原那么没有很系统的梳理，而战略人力资管理这一章理解还比拟浅陋，毕竟涵盖的内容很多，而且没有理论的经历总是觉得很虚。

而读这一章的时候觉察做职业生涯管理的过程和公司的战略管理的过程很有共同之处，职业定位的过程相当于公司的内部优势、优势和外部的时机和挑战的分析^p 过程，职业通道设计与制定开展方向有类似之处，职业目的相当于战略目的设计，职业开展方案与战略施行方案都是做方案，求职和转换工作就是施行的过程，职业规划评估与评估战略规划是一个功能，整个来说都是PDCA的过程。

第四章职位分析^p 讲述了几种职位分析^p 技术，解释了应当如何雇用什么样的人来承当这一职位。

职位分析^p 是一个确定这些职位所需要承当的工作职责以及这些职位需要具有哪些特征的任职者来承当的过程。

职位分析^p 信息的应用包括人员的招聘与甄选、薪酬、培训、绩效评价、发现无人承当的职责及遵守公平就业时机法律的规定。

职位分析^p 的步骤1〕明确职位分析^p 的目的；2〕审查相关的背景信息，比方组织构造图、工作流程图以及职位描绘等；3〕选择有代表性的职位；4〕实际进展职位分析^p ——通过搜集与职位相关的工作活动、对员工的行为提出的要求、工作条件以及职位要求任职者具备的特征以及才能等方面的信息来进展；5〕与职位的当前任职者及其直接上级共同核实所得到的职位分析^p 信息；6〕编写职位描绘和任职资格说明书。

职位分析^p 的注意点：确保职位分析^p 是人力资专家、员工及其上级主管人员共同努力的结果，假如几名员工在不同的部门做同样的工作，应该分别从几个不同部门去搜集相应的职位信息，确保员工很清楚你提出的问题以及职位分析^p 的程序，要尽可能运用多种不同的工具来进展职位分析^p 。

搜集职位分析^p 信息的方法包括访谈法〔优点是简单、快捷，包括书面搜集不到的信息，说明职位分析^p的必要性，员工发泄的一个时机；缺点是信息扭曲〕、问卷调查法〔优点快速、高效；缺点是设计问卷消耗时间及更可能歪曲答案〕、观察法〔主要运用于可观察的身体活动；缺点是不合适脑力活动较多的工作，员工偶尔从事的比拟重要活动的缺失，反响性问题〕、参与者工作日记或工作日志法〔优点是可以形成完好的工作图景，缺点是员工可能夸张某些工作活动〕、量化的职位分析^p 技术〔优点是能很好的进展职位分类用于确定薪酬，缺点是操作费时〕、基于互联网的职位分析^p 〔优点是对地理位置比拟分散的员工搜集信息的高效性〕。

员工受权情况下的职位分析^p 指的是当员工每天做的工作都在变化的情况下的职位分析^p ，这样基于胜任素质的职位分析^p 就应运而生。

基于胜任素质的职位分析^p 就是基于承当某一职位的员工为了把工作做好所必须表现出来的那些可衡量、可观察、行为化的胜任素质〔比方知识、技能以及/或工作行为〕来对职位进展描绘。

与前面讲的基于职责的职位描绘是相对的。

亚当·斯密等早期的经济学家积极倡导工作专门化更有效率，而20世纪中期，其他的一些人认为将劳动者推向高度重复性的工作是“非人性化的”，所以提出职位扩大化的解决方法。

很认可这个变化，不只关注效率，在关注效率的同时要考虑人性化。

第五章人员规划与招募主要讲述人员规划与预测，招募求职者及设计和使用求职申请表。

招募和甄选的过程如下：成为员工候选人由直接上级或其别人对候选人面试挑选运用测试等工具淘汰大局部人求职者填写求职表招募：建立候选人才库雇佣规划与预测人员规划需要考虑人员的需求、内部候选人的供应及可能的外部候选人的供应。

人员需求预测的方法包括趋势分析^p 、比率分析^p 、散点分析^p 及运用计算机来支持人员需求预测。

内部候选人的供应预测需要借助于人工数据库与人员替代图或计算机化的技能数据库来辅助决策。

外部候选人的供应预测需要理解失业率信息及对详细职位的市场上的供需信息进展理解。

有效招募是一种挑战的原因包括1〕因为招募职位的不一样，招募方法的优劣也不一样；2〕能否成功招募，很大程度上取决于招募之外的其他因素和相关政策〔如薪酬程度〕；3〕国家的很多与雇佣相关的法律对于在招募过程中能做哪些事情，不能做哪些事情都做了明确规定〔国内的做得很差〕。