2019精品人力资源绩效管理教材文档
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再次，战略管理包含了行动（穿上运动鞋）； 最后，战略管理是为了达到一定的目的（比竞争
对手跑得更快）。
企业战略是企业结合环境的变化和要求，为求得长期生存和不断 发展而进行的针对未来一定时期的总体性谋划，它包括确定企 业的发展目标以及为实现目标而进行的一系列决策和采取的一 系列行动过程。
简而言之：战略就是成功的逻辑
产量、质量、标准化作业等
第一节-绩效管理的概念
绩效管理的内容(包括)
• 记录业绩或关键事项 • 将阶段性考评结果反馈给本人并传输给主管最 • 终的评价反馈
第一节-绩效管理的概念
绩效管理中的考评结构图
第一节-绩效管理的概念
绩效管理与绩效考评的区别
• 绩效考核 •
人性假设：人为工具
绩效管理 人性假设：以人为本
事业平台
竞争平台
基本保障平台
提供培训条件、职业 发展路径和以贡献为 尺度的回报，搭建能 力、职业发展和生活 质量持续上升的阶梯
提供就业机会和基本 生活保障
补充-人力资源管理者的演化
艺术化 科学化 标准化
HR流程管理
HR事务 操作
HR职能 管理（选
育用留）
HR战略 与变革
管理
授课内容
第十四章 绩效管理概述
战略：
是目标和策略的组合，企业远景、使命、
命题等的全局规划和方针及定位。战略的核心
问题是方向的确定和策略的选择。
战略就是解决3W： 我是谁———到哪去———怎么去 （Who） （Where） （What）
补充-目标与指标
• 目标？ – 未来的样子
我们的战略目 标是做世界级 企业！
开发及使用耗时多 开发费用高 可能出现评估偏差
开发及使用耗时多 可能鼓励短期行为 可能使用错误的标准 可能使用不充分的标准
第一节-绩效管理的概念
绩效管理(Performance Management: PM)的定义
• 是依据企业战略，通过目标分解、业绩考评并将业 绩考评的结果用于企业的日常管理活动中，以促成组 织和个人绩效的持续改进，并最终实现组织战略目标 的一种管理方式
业绩好，价值观与公司 一致 处理方式：提拔重用
业绩差，价值观与公司 有很大不同 处理方式：立即辞退
业绩不好，价值观与公
司一致 处理方式：培训，提高 技能
价值观
补充-战略
战略小故事
有两个相互竞争的企业的老板希望通过野炊休 闲的方式来讨论两家公司是否合并的问题，在 讨论过程中，双方各不相让，双方都坚信能战 胜对手。
绩效考核
练习2：请让指标符合SMART原则！
职序 位号
任务指标
1 提高电话接听质量 客
户 服
2
提升客户服务满意 度
务 秘 3 按时完成销售任务
书
4
向关键客户推荐新 产品
职序 位号
任务指标
提高电话接听质量,做好
1 每次电话记录并每天及时
客
反馈
户 2 本月确保客户投诉率为零 服
务 秘
3
本月完成回款200万元,销 售额300万元
第一节-绩效管理的概念
绩效考评的内容 高层→决策能力；中层→执行决策目标； 基层→按制度保质保量完成工作
考评对象
考评内容
举例
高层主管 企业经营性硬指标的完成情况 市场占有率、股东受益、资产增长率等
中层主管 部门工作绩效、计划完成情况 部门的费用控制、任务完成率、成本率
基层员工 工作效果及工作行为等
• 第一节 制定绩效改进计划 • 第二节 绩效改进计划的实施过程 • 第三节 对绩效改进计划完成情况的评价 • 第四节 绩效考评结果与薪酬
我们的目标
设计针对不同企业文化、不同职位、不 同岗位的绩效管理考核系统
说说那些年我们被“绩效”的事
三好学生 期末考试 高考
第十四章 绩效管理概述
突然森林中跑出来一个大黑熊，此时一个老板 急忙打开旅行包，拿出一双运动鞋穿上；另一 位老板迷惑不解地问：“难道你穿上运动鞋就 能跑得过大黑熊吗？”这位老板回答说：“我 不用跑过大黑熊，我只要跑过你就行了。
战略含义
首先，战略管理包含了企业对环境的反应（来了 一个大黑熊，由此而产生的反应）；
其次，战略管理包含了一系列重要的决策（是坐 以待毙，或是赶快离开，还是与大黑熊搏斗）；
补充-绩效考核的类型
基于行为的考核方法，就集中在员工是否按照要求完 成了这些工作行为。 回答了：做了什么、怎么做。 能够为员工提供有助于改进工作绩效的回馈信息。 缺点是无法涵盖员工达成理想工作绩效的全部行为。
适用于绩效难以量化、以脑力劳动为主的管理人员和 工程技术等专业工作者的考核。
补充-绩效考核的类型
人力资源管理师 授课模块—绩效管理
主讲： 一级人力资源管理师
张峰
人性的需求 Maslow 需求层级理论
自我实现需求
尊重需求 社会需求 安全需求 生理需求
人力资源管理平台的构成
提供国际化的广阔事 业空间，给与实现世 界级企业杰出人才和 企业家理想的舞台， 创造高度的个人成就 感和社会价值。
提供业绩导向的内部 良性竞争机制，形成 优胜劣汰双通道
• 绩效考评(Performance Appraisal: PA)的概念 是一种事后评估工作的结果
对员工担任职务职责的履行情况，和担任 更高一级职务的潜力进行有组织的并且是 尽可能客观的评估和评价的过程
绩效考评试做唯一种衡量、评价、影响员 工工作表现的正式系统
绩效考评可以起到检查及控制的作用，找 出组织、团队和个人的不足，并督促其改 进，从而使员工、团队和组织乃至社会都 受益
第一节-绩效管理的概念
• 绩效的定义:包含效率与效果两个层面 效率:以产出与投入的比率衡量→提高效率→? /正 确方法来做事 效果:达到组织的目标/做正确的事
• 绩效的概念(包括行为与结果两方面) 指组织内员工个体或群体能力在从事某项活动中表现出来 的成绩和效果，及个体或群体在实现预定的目标过程中所 采取的行为 两层含义： 1.员工的工作结果 2.影响员工工作结果的行为表现、工作过程和员工素质。
基于工作结果的考核方法。着重看员工“干出了什么”，而不 是“干什么”。虽然也是多维分解，但考核的重点在产出和贡 献，而不在于行为与活动。 很可能导致员工的短期行为和为了得到好的评价结果而有不择 手段的倾向。 在一个团队中，把员工个人的工作结果作为绩效考核的依据， 会妨碍彼此之间的协作和互相帮助，不利于整个团队的工作绩 效。 一般而言，对一线员工，尤其是从事具体生产操作及体力劳动 的体力劳动者来说，这种方法比较适用。
＊与部门签订业绩合同
绩效管理模型
Action 分配和激励
人力资源 部门分管
战略规则 Plan
目标与计划
绩效考核 Check
企业总经办 部门分管
绩效监控
Do
企业管理及 财务部门分管
第一节-绩效管理的概念
绩效管理系统流程图
绩效管理-范棋翔
绩效管理的主要内容
• 绩效管理系统的实施步骤
– 绩效计划
• 下依年度的工作职责、任务的重要性等级、绩效的衡量办法
什么是世 界级企业
呢？
方向性目标是 一个推进的区域
时间轴 设想阶段
我们的目 标是发财
那什么 是发财 呢？
时间轴
时间轴
时间轴
补充-目标与指标
目标 = 指标族 + 时间 + 程度
练习：指标设计是否合理？
1、中国在3年内GDP超过美国。 2、要加大管理力度，争取工作再上新台阶。 3、要把成本控制在15%之内。
补充-绩效各类方法的优缺点比较
优点
特征 方法
开发费用低 使用的维度有意义 容易使用
行为 方法
结果 方法
使用具体的行为维度 员工及领导均可接受 可以提供回馈 在用于奖金及晋升时比较公平
很少有主观偏见 上下级均可接受 蒋个人绩效与组织绩效结合起来 ;激励共同设定目标 适用于奖金及晋升决策
缺点
评估出现偏差的可能性高 不易量化；主观随意性大 受干扰因素多
• 第一节 绩效管理的概念 • 第二节 绩效管理的组织实施
第十五章 绩效考评方法
• 第一节 比较法 • 第二节 量表法 • 第三节 平衡计分卡 • 第四节 关键绩效指标 • 第五节 3600绩效考评法 • 第六节 其它绩效考评方法 • 第七节 绩效考评误差的纠正与选择考评方法的原则
第十六章 绩效考评结果与应用
5年销售工作经验
权威、探讨启发 下属怎样工作
我们可以做好
社会角色 自我概念
权威、告诉下属 怎样工作
我可以做好
宏观的、全面的
个性
具体的、细致的
组织成就
深藏的
动机
内隐的
个人功绩
能高
力 潜 力
•可明 确地包 括诸如
领导能 中
力、智 力等特 有品质
绩效评估矩阵
低
低
中
基于业绩考核得分， 强调结果/成就
高
业绩
现在绩效
指出正确方向
未来绩效
提升发展动力
任务指标
绩效管理模型
＊年度目标 ＊主持经营检讨会
＊确定改进计划
＊战略目标 ＊战略的制定 ＊战略规划的落实
战略规则
分配和激励
目标与计划
绩效监控
＊考核结果与激励 ＊考核结果与晋升
绩效考核
＊关注绩效变动状况 ＊提供资源和支持
＊考核结果与奖金 ＊明确考核结果
＊审批考核制度
• 绩效是工作结果和工作过程的统一体 • 绩效是:可以衡量、可以影响、可以控制
高考如何改革？用绩效的观点谈谈。
补充-绩效考核的类型
西方学者们从理论上将绩效考核方法分为三种类型：员工特征、 员工行为、工作结果 基于员工特征的绩效考核方法衡量的是员工个人特性，主要是 回答员工“人”怎么样，而不重视员工的“事”做得如何。 优点是关注员工素质状况，有利于长期绩效，同时简便易行。 缺陷是，首先以员工特征为基础的评价方法的有效性差。其次， 缺乏稳定性。第三，较难为员工提供有益的回馈信息。
K
Knowledge:学历/专业
显能
S
Skill:动手能力/技能
潜能
A
A
Active:素质/观察/表达 Attitude:态度
Others:价值观
O
补充-招聘规划策略-人才评价
真正的冰山在水面之下
优秀业务经理
本科以上学历 相关专业
5年销售工作经验
可见的
知识 技能
外显的
一般业务经理
本科以上学历 相关专业
– 动态、持续的沟通指导
• 主管全程跟踪进展情况并提供必要的指导，必要时修订计划
– 绩效考评
• 在融洽合谐的气氛中进行
– 绩效反馈与改进
• 对考评结果进行分析，奖惩/沟通
– 绩效结果的应用
• 与薪酬、奖金、 激励、 晋升、发展相联系
绩效计 划
绩效实 施
绩效考 评结果 的应用
绩效管理
绩效反 馈与改
进
绩效考 评
• 绩效管理是通过持续动态的沟通，真正达到提高绩 效、实现企业目标、促进员工发展的管理过程
• 是一种双向式的沟通过程 • 是一个持续的交流过程(透过协议) • 是事前计划、事中管理、事后评估 • 是为了要「防患于未然」
第一节-绩效管理的目的
战略贯彻
业绩发展
行政管理
补充-职业发展成功能力化学式
• 职业发展成功能力化学式KSA2O
绩效评估矩阵
)
高
能
力
和 态 度
符 合 要
(
投求
入
指 标
低
低
符合要求
高
工作业绩 (产出指标)
补充-职业发展成功能力化学式
• 通用汽车公司根据 KSA2O 三角形模型，界定了用人 原则（也是多数公司的潜在用人原则）：
业绩
业绩好，价值观与公司 有很大不同 处理方式：暂时控制使 用，有了合适人选，则 辞退
• 作用：人事决策 内容•：系统的一个局部过程
侧重点• ：对结果的测评与判断 参• 与方式：自上而下 •
目的：奖惩
作用：提升绩效
内容：事前计划、事中沟通、事 后反馈
侧重点：持续的双向沟通与反馈
参与方式：员工亲身参与其中
目的：提升员工个人价值
技术
哲学（理念）
绩效管理模型
绩效发展之意义
• 从现在出发到未来，员工绩效如何透 过指导、激励、学习、辅导来达到未 来期望的绩效
书
重点推荐DW100型新产
4 品,根据电话反馈每周提
交调查报告
补充-SMART原则
• Specific : 具 体 • Measurable: 可度量 • Attainable: 可实现 • Realistic : 现实性 • Time Bound: 有时限
第一节-绩效管理的概念
绩效管理与绩效考评
第一节-绩效Βιβλιοθήκη 理的概念绩效管理系统(一) • 绩效计划(Performance Planning):
是启动绩效管理的关键点 在帮助员工认清目标上有一定前瞻性 动态持续的过程
55
绩效管理-范棋翔
第一节-绩效管理的概念
绩效管理系统(二)
补充-绩效各类方法的侧重考核点
基于特征的方法 工作知识、力气 眼与手协调能力 证书、商业知识 成就欲 社会需要 可靠性、忠诚 诚实、创造性 领导能力
基于行为的方法 完成任务 服从指令 报告难题 维护设备 维护记录 遵守规则 按时出勤 提交建议
基于结果的方法 销售额
生产水平 生产质量
浪费 事故 设备修理 服务的客户数量 客户的满意程度
对手跑得更快）。
企业战略是企业结合环境的变化和要求，为求得长期生存和不断 发展而进行的针对未来一定时期的总体性谋划，它包括确定企 业的发展目标以及为实现目标而进行的一系列决策和采取的一 系列行动过程。
简而言之：战略就是成功的逻辑
产量、质量、标准化作业等
第一节-绩效管理的概念
绩效管理的内容(包括)
• 记录业绩或关键事项 • 将阶段性考评结果反馈给本人并传输给主管最 • 终的评价反馈
第一节-绩效管理的概念
绩效管理中的考评结构图
第一节-绩效管理的概念
绩效管理与绩效考评的区别
• 绩效考核 •
人性假设：人为工具
绩效管理 人性假设：以人为本
事业平台
竞争平台
基本保障平台
提供培训条件、职业 发展路径和以贡献为 尺度的回报，搭建能 力、职业发展和生活 质量持续上升的阶梯
提供就业机会和基本 生活保障
补充-人力资源管理者的演化
艺术化 科学化 标准化
HR流程管理
HR事务 操作
HR职能 管理（选
育用留）
HR战略 与变革
管理
授课内容
第十四章 绩效管理概述
战略：
是目标和策略的组合，企业远景、使命、
命题等的全局规划和方针及定位。战略的核心
问题是方向的确定和策略的选择。
战略就是解决3W： 我是谁———到哪去———怎么去 （Who） （Where） （What）
补充-目标与指标
• 目标？ – 未来的样子
我们的战略目 标是做世界级 企业！
开发及使用耗时多 开发费用高 可能出现评估偏差
开发及使用耗时多 可能鼓励短期行为 可能使用错误的标准 可能使用不充分的标准
第一节-绩效管理的概念
绩效管理(Performance Management: PM)的定义
• 是依据企业战略，通过目标分解、业绩考评并将业 绩考评的结果用于企业的日常管理活动中，以促成组 织和个人绩效的持续改进，并最终实现组织战略目标 的一种管理方式
业绩好，价值观与公司 一致 处理方式：提拔重用
业绩差，价值观与公司 有很大不同 处理方式：立即辞退
业绩不好，价值观与公
司一致 处理方式：培训，提高 技能
价值观
补充-战略
战略小故事
有两个相互竞争的企业的老板希望通过野炊休 闲的方式来讨论两家公司是否合并的问题，在 讨论过程中，双方各不相让，双方都坚信能战 胜对手。
绩效考核
练习2：请让指标符合SMART原则！
职序 位号
任务指标
1 提高电话接听质量 客
户 服
2
提升客户服务满意 度
务 秘 3 按时完成销售任务
书
4
向关键客户推荐新 产品
职序 位号
任务指标
提高电话接听质量,做好
1 每次电话记录并每天及时
客
反馈
户 2 本月确保客户投诉率为零 服
务 秘
3
本月完成回款200万元,销 售额300万元
第一节-绩效管理的概念
绩效考评的内容 高层→决策能力；中层→执行决策目标； 基层→按制度保质保量完成工作
考评对象
考评内容
举例
高层主管 企业经营性硬指标的完成情况 市场占有率、股东受益、资产增长率等
中层主管 部门工作绩效、计划完成情况 部门的费用控制、任务完成率、成本率
基层员工 工作效果及工作行为等
• 第一节 制定绩效改进计划 • 第二节 绩效改进计划的实施过程 • 第三节 对绩效改进计划完成情况的评价 • 第四节 绩效考评结果与薪酬
我们的目标
设计针对不同企业文化、不同职位、不 同岗位的绩效管理考核系统
说说那些年我们被“绩效”的事
三好学生 期末考试 高考
第十四章 绩效管理概述
突然森林中跑出来一个大黑熊，此时一个老板 急忙打开旅行包，拿出一双运动鞋穿上；另一 位老板迷惑不解地问：“难道你穿上运动鞋就 能跑得过大黑熊吗？”这位老板回答说：“我 不用跑过大黑熊，我只要跑过你就行了。
战略含义
首先，战略管理包含了企业对环境的反应（来了 一个大黑熊，由此而产生的反应）；
其次，战略管理包含了一系列重要的决策（是坐 以待毙，或是赶快离开，还是与大黑熊搏斗）；
补充-绩效考核的类型
基于行为的考核方法，就集中在员工是否按照要求完 成了这些工作行为。 回答了：做了什么、怎么做。 能够为员工提供有助于改进工作绩效的回馈信息。 缺点是无法涵盖员工达成理想工作绩效的全部行为。
适用于绩效难以量化、以脑力劳动为主的管理人员和 工程技术等专业工作者的考核。
补充-绩效考核的类型
人力资源管理师 授课模块—绩效管理
主讲： 一级人力资源管理师
张峰
人性的需求 Maslow 需求层级理论
自我实现需求
尊重需求 社会需求 安全需求 生理需求
人力资源管理平台的构成
提供国际化的广阔事 业空间，给与实现世 界级企业杰出人才和 企业家理想的舞台， 创造高度的个人成就 感和社会价值。
提供业绩导向的内部 良性竞争机制，形成 优胜劣汰双通道
• 绩效考评(Performance Appraisal: PA)的概念 是一种事后评估工作的结果
对员工担任职务职责的履行情况，和担任 更高一级职务的潜力进行有组织的并且是 尽可能客观的评估和评价的过程
绩效考评试做唯一种衡量、评价、影响员 工工作表现的正式系统
绩效考评可以起到检查及控制的作用，找 出组织、团队和个人的不足，并督促其改 进，从而使员工、团队和组织乃至社会都 受益
第一节-绩效管理的概念
• 绩效的定义:包含效率与效果两个层面 效率:以产出与投入的比率衡量→提高效率→? /正 确方法来做事 效果:达到组织的目标/做正确的事
• 绩效的概念(包括行为与结果两方面) 指组织内员工个体或群体能力在从事某项活动中表现出来 的成绩和效果，及个体或群体在实现预定的目标过程中所 采取的行为 两层含义： 1.员工的工作结果 2.影响员工工作结果的行为表现、工作过程和员工素质。
基于工作结果的考核方法。着重看员工“干出了什么”，而不 是“干什么”。虽然也是多维分解，但考核的重点在产出和贡 献，而不在于行为与活动。 很可能导致员工的短期行为和为了得到好的评价结果而有不择 手段的倾向。 在一个团队中，把员工个人的工作结果作为绩效考核的依据， 会妨碍彼此之间的协作和互相帮助，不利于整个团队的工作绩 效。 一般而言，对一线员工，尤其是从事具体生产操作及体力劳动 的体力劳动者来说，这种方法比较适用。
＊与部门签订业绩合同
绩效管理模型
Action 分配和激励
人力资源 部门分管
战略规则 Plan
目标与计划
绩效考核 Check
企业总经办 部门分管
绩效监控
Do
企业管理及 财务部门分管
第一节-绩效管理的概念
绩效管理系统流程图
绩效管理-范棋翔
绩效管理的主要内容
• 绩效管理系统的实施步骤
– 绩效计划
• 下依年度的工作职责、任务的重要性等级、绩效的衡量办法
什么是世 界级企业
呢？
方向性目标是 一个推进的区域
时间轴 设想阶段
我们的目 标是发财
那什么 是发财 呢？
时间轴
时间轴
时间轴
补充-目标与指标
目标 = 指标族 + 时间 + 程度
练习：指标设计是否合理？
1、中国在3年内GDP超过美国。 2、要加大管理力度，争取工作再上新台阶。 3、要把成本控制在15%之内。
补充-绩效各类方法的优缺点比较
优点
特征 方法
开发费用低 使用的维度有意义 容易使用
行为 方法
结果 方法
使用具体的行为维度 员工及领导均可接受 可以提供回馈 在用于奖金及晋升时比较公平
很少有主观偏见 上下级均可接受 蒋个人绩效与组织绩效结合起来 ;激励共同设定目标 适用于奖金及晋升决策
缺点
评估出现偏差的可能性高 不易量化；主观随意性大 受干扰因素多
• 第一节 绩效管理的概念 • 第二节 绩效管理的组织实施
第十五章 绩效考评方法
• 第一节 比较法 • 第二节 量表法 • 第三节 平衡计分卡 • 第四节 关键绩效指标 • 第五节 3600绩效考评法 • 第六节 其它绩效考评方法 • 第七节 绩效考评误差的纠正与选择考评方法的原则
第十六章 绩效考评结果与应用
5年销售工作经验
权威、探讨启发 下属怎样工作
我们可以做好
社会角色 自我概念
权威、告诉下属 怎样工作
我可以做好
宏观的、全面的
个性
具体的、细致的
组织成就
深藏的
动机
内隐的
个人功绩
能高
力 潜 力
•可明 确地包 括诸如
领导能 中
力、智 力等特 有品质
绩效评估矩阵
低
低
中
基于业绩考核得分， 强调结果/成就
高
业绩
现在绩效
指出正确方向
未来绩效
提升发展动力
任务指标
绩效管理模型
＊年度目标 ＊主持经营检讨会
＊确定改进计划
＊战略目标 ＊战略的制定 ＊战略规划的落实
战略规则
分配和激励
目标与计划
绩效监控
＊考核结果与激励 ＊考核结果与晋升
绩效考核
＊关注绩效变动状况 ＊提供资源和支持
＊考核结果与奖金 ＊明确考核结果
＊审批考核制度
• 绩效是工作结果和工作过程的统一体 • 绩效是:可以衡量、可以影响、可以控制
高考如何改革？用绩效的观点谈谈。
补充-绩效考核的类型
西方学者们从理论上将绩效考核方法分为三种类型：员工特征、 员工行为、工作结果 基于员工特征的绩效考核方法衡量的是员工个人特性，主要是 回答员工“人”怎么样，而不重视员工的“事”做得如何。 优点是关注员工素质状况，有利于长期绩效，同时简便易行。 缺陷是，首先以员工特征为基础的评价方法的有效性差。其次， 缺乏稳定性。第三，较难为员工提供有益的回馈信息。
K
Knowledge:学历/专业
显能
S
Skill:动手能力/技能
潜能
A
A
Active:素质/观察/表达 Attitude:态度
Others:价值观
O
补充-招聘规划策略-人才评价
真正的冰山在水面之下
优秀业务经理
本科以上学历 相关专业
5年销售工作经验
可见的
知识 技能
外显的
一般业务经理
本科以上学历 相关专业
– 动态、持续的沟通指导
• 主管全程跟踪进展情况并提供必要的指导，必要时修订计划
– 绩效考评
• 在融洽合谐的气氛中进行
– 绩效反馈与改进
• 对考评结果进行分析，奖惩/沟通
– 绩效结果的应用
• 与薪酬、奖金、 激励、 晋升、发展相联系
绩效计 划
绩效实 施
绩效考 评结果 的应用
绩效管理
绩效反 馈与改
进
绩效考 评
• 绩效管理是通过持续动态的沟通，真正达到提高绩 效、实现企业目标、促进员工发展的管理过程
• 是一种双向式的沟通过程 • 是一个持续的交流过程(透过协议) • 是事前计划、事中管理、事后评估 • 是为了要「防患于未然」
第一节-绩效管理的目的
战略贯彻
业绩发展
行政管理
补充-职业发展成功能力化学式
• 职业发展成功能力化学式KSA2O
绩效评估矩阵
)
高
能
力
和 态 度
符 合 要
(
投求
入
指 标
低
低
符合要求
高
工作业绩 (产出指标)
补充-职业发展成功能力化学式
• 通用汽车公司根据 KSA2O 三角形模型，界定了用人 原则（也是多数公司的潜在用人原则）：
业绩
业绩好，价值观与公司 有很大不同 处理方式：暂时控制使 用，有了合适人选，则 辞退
• 作用：人事决策 内容•：系统的一个局部过程
侧重点• ：对结果的测评与判断 参• 与方式：自上而下 •
目的：奖惩
作用：提升绩效
内容：事前计划、事中沟通、事 后反馈
侧重点：持续的双向沟通与反馈
参与方式：员工亲身参与其中
目的：提升员工个人价值
技术
哲学（理念）
绩效管理模型
绩效发展之意义
• 从现在出发到未来，员工绩效如何透 过指导、激励、学习、辅导来达到未 来期望的绩效
书
重点推荐DW100型新产
4 品,根据电话反馈每周提
交调查报告
补充-SMART原则
• Specific : 具 体 • Measurable: 可度量 • Attainable: 可实现 • Realistic : 现实性 • Time Bound: 有时限
第一节-绩效管理的概念
绩效管理与绩效考评
第一节-绩效Βιβλιοθήκη 理的概念绩效管理系统(一) • 绩效计划(Performance Planning):
是启动绩效管理的关键点 在帮助员工认清目标上有一定前瞻性 动态持续的过程
55
绩效管理-范棋翔
第一节-绩效管理的概念
绩效管理系统(二)
补充-绩效各类方法的侧重考核点
基于特征的方法 工作知识、力气 眼与手协调能力 证书、商业知识 成就欲 社会需要 可靠性、忠诚 诚实、创造性 领导能力
基于行为的方法 完成任务 服从指令 报告难题 维护设备 维护记录 遵守规则 按时出勤 提交建议
基于结果的方法 销售额
生产水平 生产质量
浪费 事故 设备修理 服务的客户数量 客户的满意程度