Sales_Project_Management(华为销售管理项目培训)

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信息收集
l 收集哪些信息? l 客户项目建设背景信息,收集现有网络问题; l 客户决策链相关部门职能和关键人员信息; l 客户项目组成员名单 l 决策链关键客户信息 l 友商动态 l …… l 收集渠道? l 客户有关部门支持支持者; l 合作伙伴、代理商; l 设计、工程、咨询等部门 l 政府 l 网络 l ……
l 一般级项目
Ø 正常的扩容、50万USD以下、框架合同的各个PO等
在参考文件标准的基础上,各地区部可根据实际市场运作情况细化各级项目的定级 标准
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如何设定好项目目标
l05 SWOT表(工具)
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项目立项
l 申报主体:参考:《销售项目立项与定级管理要求(V2.0 》(08年013号)
Ø 涉及多国子网的客户群总部统谈项目,系统部总部作为申报主体
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成立项目组
意义: •明确责任 •便于监控 •申请资源 •分工合作
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项目引导中的多角色
•Marketing从宏观环境、客户需求、自身角度分析机会点 •产品经理从产品技术、网络格局角度分析机会点; •融资经理从融资手段、客户资金需求角度分析机会点; •服务经理从网上问题、对手服务态度角度分析机会点 •客户经理要跳出框框,从更宽阔的视角分析机会点:
•当地政策导向、经济发展方向、城市规划 •客户领导风格 •竞争对手风格 •人事变动等等
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如何制定策略
l 链接SWOT分析结果:
l 利用机会O, l 放大优势S, l 弱化劣势W, l 规避威胁T
l 归纳输出:
l 合作策略 l 竞争策略 l 产品策略 l 商务策略 l 公关策略 l 服务策略
目组的运作管理提升项目的成功把握通过对项销售项目管理销售项目管理项目组项目组运作管理运作管理项目项目关键点监控关键点监控立项管理立项管理客户关系客户关系项目目标实现项目目标实现过程管理过程管理总结管理总结管理技术排名技术排名商务排名商务排名融资方案融资方案交付能力交付能力竞争策略竞争策略项目级别项目级别策划报告策划报告项目组任命项目组任命项目分析会项目分析会项目简报项目简报商务策略分析会商务策略分析会开标信息开标信息总结报告总结报告决策链公关规划决策链公关规划差异化品牌考察测试差异化品牌考察测试对手信息商务策略对手信息商务策略客户期望对手方案客户期望对手方案特性供应链特性供应链tktk分步目标实施计划分步目标实施计划重大项目运作管理
期望:分享、归纳、总结、提高!
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主要内容
项目管理的基本概念 销售项目运作与管理循环 销售项目管理系统(SPM)
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项目开工会
• 项目组成员的初步交流 • 加深对项目目标的理解 • 统一思想认识(管理方式、工作方式、沟通计划) • 明确各成员的责权利与评价方法与标准
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Pag目
•变化性 •竞争性 •关联性
项目
•目标性 •过程性 •约束性
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销售项目管理
项目管理是一个过程,是达到项目目标的有力保障
目标
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策划三步曲
l 从分析转化到策略(针对优劣势、机会威胁) l 从策略转化到计划(计划体现策略意图)




第一次转化

第二次转化 划
没有策略看不清方向,只有策略落不到实处
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如何理解项目?
项目是一个临时性组织在确定 时间内花费一定的资源而必须 完成的有限的任务
时间限制
l 项目的属性
具体任务
Ø 项目的目标性:项目都有一个特定的目标 Ø 项目的过程性:必须完成的、一次性的、独特性的、有限的任务
Ø 项目的约束性:有资金、时间、资源等许多约束条件
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Ø 其他所有项目都依照“落地原则”即项目实际交付所在国的代表处作为申报主体
l 管理平台:
Ø SPM系统()是销售项目立项的管理平台
l 立项分类:
分类
形式
全流程
全流程审批(提供《项目组
(重大项目) 任命》、《策划报告》)
快速流程 (一般项目)
直接通过
项目组成员
填写立项审批资料 录入SPM
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如何设定好项目目标
l 均衡性: • 战略目标和具体目标 • 销售目标和市场目标 • 利润目标和份额目标 l 合理性: • 挑战目标、现实目标 l 分目标: • 战略合作建立(合作策略) • 客户关系建立(公关策略) • 产品品牌认可(产品策略) • 商务/融资目标(商务策略) • 遗留问题解决(服务策略)
l 分析与考虑不可控制因素:营销环境、竞争对手及客户决策机制等 l 确定目标、制定竞争策略,编制实施计划,并有效地开展营销活动 l 检查、控制、总结
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销售项目成功要素
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立项定级参考标准
定级参考标准 进行项目定级时,应主要对项目规模、运营商级别、网络格局意义、竞争 格局意义、市场意义、销售方式、产品形态等要素进行综合分析并评估定 级,对新市场突破、多产品组合销售、新产品商用等的项目应重点考虑
l 公司级/片区级重大项目
p 影响到公司的全球市场格局的项目,主要考虑以下维度: n 主流产品维度 n 竞争维度 n 跨片区/跨地区部纬度
Internal
强化营销四要素能力提升课程
客户关系之《销售项目运作与管理》 (普通版)
全球销售部&华为大学
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课程目标
•了解项目管理的基本知识 •掌握销售项目运作与管理循环 •掌握销售项目分析和策划方法 •掌握销售项目实施及监控方法和工具
p 项目预签总金额纬度(含框架):移动产品:100M USD以上,网络产品: 50M USD以上,业软产品:20M USD以上,纯服务产品:50M USD以上
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解决 商务 服务 方案 融资 交付
项目运作好:立项、 策划,计划有效实施
客户关系好:均衡稳固的客 户关系
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主要内容
项目管理的基本概念 销售项目运作与管理循环 销售项目管理系统(SPM)
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启动阶段
l 启动阶段关键点:
l 客户需求的了解 l 与客户、SPONSOR、高层的沟通,明确需求及获得相关支持 l 客户决策链的分析和识别、情报收集、对手分析、启动会议、建立组
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启动阶段
启动阶段任务 l 项目立项 l 成立项目组 l 项目开工会 l 项目策划
启动阶段输出 l 项目立项申请 l 项目组任命文件 l 项目策划报告
启动阶段工具方法模板
l01/02 项目立项申请表 (模板) l 03/04 项目组任命表(模板) l 05 项目策划报告(模板)
l01 市场机会扫描表(工具) l02 项目分析雷达图(工具) l03 项目策划优势劣势表(工具) l04 项目策划机会威胁表(工具)
2. 地区部销售管理部部长召集地区部合同决策团队正式综合评审, 确认是否立项和定为哪一级
3. 若地区部/系统部合同决策团队评审结论为公司/片区级,则再 提请全球销售管理部组织评估审批
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管理者
审批立项申请,评估风 险
审核
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立项审批和定级
Ø 审批要素
1. 产品适配 2. 客户资信 3. 交付风险
Ø 审批组织和流程
1. 地区部销售管理部负责组织产品行销主管、融资回款管理主管、 GTS主管分别审批给出意见
各种思维模式形成互补、 形成碰撞,发现更多的机会点
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销售项目运作与管理循环
引导
启动
监控
计划
实施
收尾
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策略制定的核心
l 抓住项目的关键,选择切入角度
Ø 技术角度:业务、特性,设置障碍 Ø 产品角度:组合、捆绑,增强竞争力 Ø 服务角度:增强合作信息 Ø 商务角度:提升竞争力,提高份额 Ø 对手角度:锁定目标对手 Ø 关系角度:聚焦客户关系,确保支撑 Ø 认可角度:试验局、测试方式,取得事实认可
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项目引导的四个维度
项目引导进行 四个纬度分析 的主要目的是 为了找出市场 机——分析方 法及工具请参 见市场规划部 分介绍
宏观环境分析
自身分析
客户分析
友商分析
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立项定级参考标准
l 地区部级/系统部级重大项目:影响到地区部/系统部未来的格局和产粮的项目,主要考虑以
下维度 Ø 目标运营商 Ø 主流产品 Ø 竞争 Ø 跨片区/跨地区部 Ø 项目预签总金额(含框架):移动产品、网络产品、业软产品、纯服务产品等
l 代表处重点项目:影响到代表处产粮的项目
Ø 可以综合参照主流产品、竞争、跨区域和项目金额来确定
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销售项目运作与管理循环
引导
启动
监控
计划
实施
收尾
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销售项目组组织结构
顾问 项目管理责任人
PD
客户 工作组
产品解决方 案工作组
服务解决方 案工作组
融资解决方 案工作组
商务 工作组
项目支持 工作组
产品行销组 需求承诺管理组
网络规划组
项目组副组长为简报责任人兼信息安全专员
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l 项目目标的特点
Ø 多目标性 Ø 层次性 Ø 优先性
战略性 目标
策略性目标
高层关系认可, 对话渠道通畅
XX产品进入XX领 域,份额XX
具体计划目标
成为T运营商的主 流设备供应商
11月30日CEO考察公司 11月10日XX产品通过测
试,进入短名单 商务排名进入前三名
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