中层管理干部领导能力提升培训教材课件
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解释完成每个小目标必须采取的行动 授权完成每个行动
为每个行动确定最后的期限 进行阶段性的监督
管理技术控制 监管行动计划
• 我们是否真正在解决问题？ • 我们正在做我们所说的事情？
• 我们是否达成关键成功的指标？ • 什么事情进行顺利和什么可以做得更好？
• 我们是否要收集信息以衡量我们的成果？
管理技术控制
37
管理技术—协调
别人看生产部门
“他们喜欢起哄、诉苦，又做不好事
情，他们封闭在自我为中心的世界，根
本不关注顾客真正的需求，现在早已经
是买方市场了。早不是生产什么卖什么
的时代了，没有我们，他们生产的越多
，公司亏损就越大。他们一天到晚被交
货期限、生产日程、原料、品质管理所
38
管理技术—沟通
管理者的沟通能力
1、演讲法 优点、缺点 要点: 不宜太长 时段恰当 内容平易 随时掌握注意力 系统性的资料
下属管理—培训 2、团体讨论法
优点、缺点
要点: 好的领导 参与的情绪
发言的秩序 鼓励与增强 抄黑板 做结论
下属管理—培训 3、分组讨论法
优点、缺点
要点: 分组适当 游戏规则明确 时间控制 明确的督导 主持人及发言人的选定 设备器材的配合 各组的发表 结论
高程度特征
乐群外向 聪慧、富有才识 情绪稳定 好强固执 轻松兴奋 有恒负责 冒险敢为 敏感、感情用事 怀疑刚愎 幻想、狂放不羁 精明能干、世故 忧虑抑郁、烦恼多愁 自由、批评激进 自主、当机立断 知已知彼、自律谨严 紧张困扰
管理概念
管理方格图
1.9
9.9
关
心
5.5
下
属
1.1
9.1
工作负责
管理概念
管理概念
——个性测验（卡特尔16中的人格特征）
特质 低程度特征 乐群性 缄默、孤独 聪慧性 迟钝、学识浅薄 稳定性 情绪激动 恃强性 谦虚顺从 兴奋性 严肃审慎 有恒性 权宜敷衍 敢为性 畏缩退怯 敏感性 理智、着重实际 怀疑性 依赖随和 幻想性 现实、合乎成规 世故性 坦白直率、天真 忧虑性 安详沉着、有自信心 实验性 保守、服膺传统 独立性 依赖、随群附众 自律性 矛盾冲突、不明大体 紧张性 心平气和
管理概念
新时代管理者应具备的能力
1、创造性：新颖思维 2、洞察力：问题关键 3、敏感力：换位思考 4、远视力：开创未来 5、应变力：预料变化 6、集中力：执行品质 7、忍耐力：挑战压力 8、成长力：学无止境
二、管理目标
管理目标
目标管理作用
①目标管理提供参与管理的基点。 ②目标管理兼顾组织目标与个人目标。 ③目标管理能加强个人能力的开发。 ④目标管理能透过激励作用。 ⑤目标管理能评估组织单位与个人。
13
管理概念
激励与保健因素
使职工非常不满意的因素 • 公司的政策与行政管理 • 技术监督系统 • 与上级之间的人事关系 • 与同级之间的人事关系 • 与下级之间的人事关系 • 工作环境或条件 • 薪金 • 个人的生活 • 职务、地位 • 工作的安全感
使职工非常满意的因素 • 工作上的成就感 • 工作中得到认可和赞赏 • 工作本身的挑战和兴趣 • 工作职务上的责任感 • 工作的发展前途 • 个人成长、晋升的机会
管理概念
心
灵商
事业心、积极心态、热情
性
气质
性格特征、承压、逆境商
品
道德
仁、善、正直、职业道德
智
智商
知识、文化、思考力、决策
能
技能
专业技能、情商、经营人生
管理概念
良好领导的品格
尊重人格：对人有礼，勿当众训斥、乱发脾气，态度友善； 善于激励：洞察员工心理，用激励手段调动内在积极性； 以身作则：品行端正，不谋私利； 决策才能：依据客观事实进行决策，具有高瞻远瞩的能力； 精明果断：敏锐观察力，一旦决定，不达目的不罢休； 事业成就：强烈的追求成功的欲望； 敢于求新：善于改良工作方法，并吸收新知识； 内部沟通：善于表达，有效劝服； 培育下属：发展培训下属，使之有效完成工作； 组织能力：能发掘下属才能，善于组织资源。
X理论与Y理论
X理论
Y理论
他们讨厌工作并且躲避它； 他们视工作如游戏一般自然；
必须强迫他们或以惩罚相威 最能激发他们的是内心的工 胁，以使他们努力完成企业 作快感，而不是压制； 的目标；
他们消极被动，拨一拨才动 通过对个人主动精神和积极
一动，缺乏责任感。
行动奖励，能使他们认同企
业的目标；他们接受并且争
管理必备三种技能： (1) 技术的能力,即良好的专业知识。 (2) 善于处理人际关系的技能。 (3) 具有缜密、系统性的思考能力。
管理概念
日本企业家归纳出成功管理者的基本条件：
①信赖自己的部下。 ②适时地将（权限）转移于部下。 ③善于导入新的管理观念。 ④听取他人的良好意见。 ⑤时时刻刻抱着改革之心愿。 ⑥对于专业处理具有果断力，且勇于负责。
发现分析 提出方案 评估选择 实施反馈
管理技术控制
管理者的思维与态度
使用知识、 技能和经验
理性思维
应用逻辑思维 得出结论
直觉思维
靠预感得出 结论
为情绪和感觉 所左右
分析事物以获 得整体认识
风险态度
使用形象思维 来产生新想法
稳健
冒险
管理技术控制
解释决策方案内容
将决策内容分解成几个小部分 讨论每个部分的目标
资料运用到工作当中。 行为指标： ~阅览相关的信息，以获得新知。 ~善于观察，以增加技能。 ~勤于练习，以熟练技能。 ~很快便懂得运用新知和技能。
下属管理—识人
4、分析/问题评估的能力 定义：善于思考，能对问题或实事做
出有依据的判断。 行为指标： ~善于掌握相关实事。 ~能够抓住问题关键。 ~学习外延知识
培训提纲
一、管理概念认识： 1、管理概念 2、管理者定位 3、管理者的风格 4、管理者必备能力
三、管理技术： 1、如何理解高层决策并有效执行 2、如何协调部门关系与沟通能力
五、如何提高管理效果： 1、提升管理执行力的方法 2、猴子管理法训练
二、管理目标： 1、目标作用 2、目标制定 3、目标执行 4、绩效评估
管理技术控制
解决问题过程
发现分析 提出方案
发现问题 筛选问题 分析问题
收集资料 识别原因
应急措施
长期解决
评估选择
评估方案 选择方案
实施反馈
实施方案 反馈评价
四、下属管理
下属管理—识人
优秀人才识别
1、诚实度/可信性 定义：诚实可信，所提供的情况完全属实。 行为指标： ~了解做人的重要原则。 ~明确自己的实际情况。 ~回答问题直接、明确。 ~对于不利的因素勇于承认。
沟通：沟通是人们在互动过程中通过某 种途径或方式将一定的信息从发送者传递 给接受者，并获取理解的过程。
管理技术—沟通
平时我们的表现是怎样的？
会议结束后
征求意见时
产生矛盾时
绩效评估时
管理技术—沟通
理解的三个阶段
倾听 理解 反馈
管理技术—沟通
现有思考框架
l自我： l我知道正确答案
l其他人： l无知或者存心不良
l任务： l让 他 / 她 以 我 的 方式行事
改变后的思考框架
l自我： l我有大量数据和经 l验，但是我并不认 l为我全知全能
l其他人： l他/她可能会看到我 l所未看到的事情，这 l可能有意于我的理解
l任务： l运用集体的智慧， 以做出最佳的选择
换位思考
管理技术—协作
1．考虑各个选项并做出决定，让后通知对方
管理概念
管理人员能力表现 ——基础智能：
A、智商 （： ） B、基础文化：学历和其它综合性知识 C、情商 （： ） ——心理性格能力： A、灵商 （： ）
事业心和使命感，主动工作的意愿 B、敬业精神、责任感、忠诚
管理概念
难以胜任领导的品格
对别人麻木不仁，吹毛求疵，举止凶狠张狂； 缺乏建立一支同心协力的队伍的能力； 心胸狭窄，挑选无能之辈当下属； 犟头倔脑，无法适应不同的上司； 偏听偏信，没有主见; 目光短浅，缺乏战略头脑； 冷漠、孤僻，骄傲自大； 欺上瞒下，玩弄权术； 管头管脚，独断专行； 背信弃义.
8、形象与身体状况
下属管理—培训
训练三大体系
—
：单位主管对部属的培育活动 —：离开工作场所的集合式教育 ：部属对自己进行的培育活动，
下属管理—培训
优点
1． 比较实用 2． 不耽误工作时间 3． 比较经济 4． 教学相长 5． 机会教育 6． 比较持续
即学即用是最大的特点
下属管理—培训
各式各样的教学法
取挑重担；他们对解决企业
的某种问题富有创见。
12
管理概念
X理论与Y理论在企业管理中的结合运用
1、根据行业、人、企业时期运用不同的领导与管理方 式；（情景领导力训练）； 2、制度、刚性、惩罚可以使人刻骨铭心从而达到改进 效果； 3、爱与期待可以使人进步而改善做人的品德（皮格马 利翁效应）； 4、刚柔并济为中国企业的生存之道。
下属管理—识人
2、主动性 定义：主动积极采取行动，已达到目标或
超越所需的要求，工作态度积极，不会依赖 指示才去作出行动。
行为指标： ~工作态度积极进取。 ~想出改善的办法。 ~不等别人要求就会主动把握机会。 ~勇于认错，争取自我改善的机会。
下属管理—识人
3、学习能力 定义：短时间内能将变化多端的相关信息
l
学步期－集中精力防止混乱、扩张
l
青春期－迈入专业化管理关键
l
壮年期－成熟稳健高获利
l
贵族期－强化危机意识重获生机
l
老年期－全面危机企业改革重启生命
管理概念
马氏需要论
自我实现 自尊 （成为自己能 力 社交 （认同感等） 所能达成的人） 安全 （朋友等） 生理 （一份安定
（食物等） 的工作等）
管理概念
技术 能力
人际 能力
判断 能力
职务
职位
管理概念
高层领导 中层干部 基层管理者 一线操作者
技术能力
人际能力
判断能力
备
注 代表含义：很重要较重要次重要 不重要
管理概念
企业生命周期与管理重点
稳定期
壮年期
贵族期
青春期 学步期
官僚早期
婴儿期
官僚期
追求期
死亡期
9
管理概念
企业生命周期中的管理重点
l 婴儿期－集中成功关键，发展业务
2．向对方提出多个想法，以及自己建议采用的办法
3．向对方提出几个想法，并请他们做出选择
4．向对方描述问题，并请他们问题结构化 5．请对方来解决问题，但是你一定要观看 和学习，以保证在下一次你肯依自己解决 6．把问题堆在对方的桌子上，摆出一副无 助的样子
管理技术—控制
认识问题
冰山
海洋
管理技术控制
解决问题过程
下属管理—识人
5、坚持度/韧性 定义：承受压力的能力 行为指标： ~良好的心理素质 ~自信心强
6、工作动力与工作特点的配合程度 定义：建立良好的工作态度，以事业为重
心，有强烈的成就感。
下属管理—识人
7、个人的管理能力 定义：对自己有较高的期望，对事件的进
展有前瞻性，开阔的思维能力。较强的判断 力和决策力。
评估成果
问题解决了吗？
• 在实施方案后，情况有何不同？ • 现状是否比以前改善？ • 哪一个策略对帮助解决问题最有效？ • 在实施解决方案的过程中，有无阻碍？
• 在实施解决方案后，有无意外成果（正面或负 • 员工在解决问题当中面，）有？多投入和支持 • 在这过程中，我们？学到什么？
• 我们如何将学到的应用到解决工作场所的其它 • 可采取什么进一步问行题为上（？若有）？.
标准选取最主要的考核指标。
三、管理技术
管理技术—执行体系
上级主管 企业业主
其他平行 单位主管
管理者
各级配合 人员
直接与间接 受指挥人员
管理技术—时间管理
分清工作的轻重缓急
重要度
B 重要但不紧迫
A 重要而且紧急
D 不重要不紧急
紧急性 C 紧急但不重要
管理技术—协调
生产部门看自己
“我们从事生产工作，每天很辛苦，工作环境又不 好。公司的产品是我们生产出来的，业务部门及财务 部门的人常找我们的麻烦，他们不体谅我们的困难， 我们任劳任怨地工作，却得不到应有的肯定。毕竟是 有我们，才有产品；如果没有我们，公司又能做什么 生意呢？”
四、下属管理 1、如何识别员工及培养下属 2、如何打造精典团队
一、管理概念认识
管理概念
麦肯锡的成功企业七S示意图
管理概念
企业管理全貌示意图
管理概念
什么是管理
控制
规划ຫໍສະໝຸດ BaiduP—D—
组织
指挥
配置
管理概念
经营 决策者 计划组织者 监督执行者
总经理、高级经理 部门主管 班组长、工段长
管理概念
能力
技 能 要 求
管理目标
工作目标的填写
目标的来源
岗位职责或部门职责定位（专业化 • 的要求） 公司的战略目标（整体发展的要求） 客户的需求与期望
历史平均水平岗 近期绩效水平 预计未来的表现 有关的参考数据
管理目标
目标的注意事项：
以“事”为主，不记录过程，明确最终结果。 目标有大有小，以岗位中主要的、重大的为主。 具体工作目标可通过季度中将目标细化。 只要是清晰的、可考核的就是部门目标。形式不必 拘泥，考核
为每个行动确定最后的期限 进行阶段性的监督
管理技术控制 监管行动计划
• 我们是否真正在解决问题？ • 我们正在做我们所说的事情？
• 我们是否达成关键成功的指标？ • 什么事情进行顺利和什么可以做得更好？
• 我们是否要收集信息以衡量我们的成果？
管理技术控制
37
管理技术—协调
别人看生产部门
“他们喜欢起哄、诉苦，又做不好事
情，他们封闭在自我为中心的世界，根
本不关注顾客真正的需求，现在早已经
是买方市场了。早不是生产什么卖什么
的时代了，没有我们，他们生产的越多
，公司亏损就越大。他们一天到晚被交
货期限、生产日程、原料、品质管理所
38
管理技术—沟通
管理者的沟通能力
1、演讲法 优点、缺点 要点: 不宜太长 时段恰当 内容平易 随时掌握注意力 系统性的资料
下属管理—培训 2、团体讨论法
优点、缺点
要点: 好的领导 参与的情绪
发言的秩序 鼓励与增强 抄黑板 做结论
下属管理—培训 3、分组讨论法
优点、缺点
要点: 分组适当 游戏规则明确 时间控制 明确的督导 主持人及发言人的选定 设备器材的配合 各组的发表 结论
高程度特征
乐群外向 聪慧、富有才识 情绪稳定 好强固执 轻松兴奋 有恒负责 冒险敢为 敏感、感情用事 怀疑刚愎 幻想、狂放不羁 精明能干、世故 忧虑抑郁、烦恼多愁 自由、批评激进 自主、当机立断 知已知彼、自律谨严 紧张困扰
管理概念
管理方格图
1.9
9.9
关
心
5.5
下
属
1.1
9.1
工作负责
管理概念
管理概念
——个性测验（卡特尔16中的人格特征）
特质 低程度特征 乐群性 缄默、孤独 聪慧性 迟钝、学识浅薄 稳定性 情绪激动 恃强性 谦虚顺从 兴奋性 严肃审慎 有恒性 权宜敷衍 敢为性 畏缩退怯 敏感性 理智、着重实际 怀疑性 依赖随和 幻想性 现实、合乎成规 世故性 坦白直率、天真 忧虑性 安详沉着、有自信心 实验性 保守、服膺传统 独立性 依赖、随群附众 自律性 矛盾冲突、不明大体 紧张性 心平气和
管理概念
新时代管理者应具备的能力
1、创造性：新颖思维 2、洞察力：问题关键 3、敏感力：换位思考 4、远视力：开创未来 5、应变力：预料变化 6、集中力：执行品质 7、忍耐力：挑战压力 8、成长力：学无止境
二、管理目标
管理目标
目标管理作用
①目标管理提供参与管理的基点。 ②目标管理兼顾组织目标与个人目标。 ③目标管理能加强个人能力的开发。 ④目标管理能透过激励作用。 ⑤目标管理能评估组织单位与个人。
13
管理概念
激励与保健因素
使职工非常不满意的因素 • 公司的政策与行政管理 • 技术监督系统 • 与上级之间的人事关系 • 与同级之间的人事关系 • 与下级之间的人事关系 • 工作环境或条件 • 薪金 • 个人的生活 • 职务、地位 • 工作的安全感
使职工非常满意的因素 • 工作上的成就感 • 工作中得到认可和赞赏 • 工作本身的挑战和兴趣 • 工作职务上的责任感 • 工作的发展前途 • 个人成长、晋升的机会
管理概念
心
灵商
事业心、积极心态、热情
性
气质
性格特征、承压、逆境商
品
道德
仁、善、正直、职业道德
智
智商
知识、文化、思考力、决策
能
技能
专业技能、情商、经营人生
管理概念
良好领导的品格
尊重人格：对人有礼，勿当众训斥、乱发脾气，态度友善； 善于激励：洞察员工心理，用激励手段调动内在积极性； 以身作则：品行端正，不谋私利； 决策才能：依据客观事实进行决策，具有高瞻远瞩的能力； 精明果断：敏锐观察力，一旦决定，不达目的不罢休； 事业成就：强烈的追求成功的欲望； 敢于求新：善于改良工作方法，并吸收新知识； 内部沟通：善于表达，有效劝服； 培育下属：发展培训下属，使之有效完成工作； 组织能力：能发掘下属才能，善于组织资源。
X理论与Y理论
X理论
Y理论
他们讨厌工作并且躲避它； 他们视工作如游戏一般自然；
必须强迫他们或以惩罚相威 最能激发他们的是内心的工 胁，以使他们努力完成企业 作快感，而不是压制； 的目标；
他们消极被动，拨一拨才动 通过对个人主动精神和积极
一动，缺乏责任感。
行动奖励，能使他们认同企
业的目标；他们接受并且争
管理必备三种技能： (1) 技术的能力,即良好的专业知识。 (2) 善于处理人际关系的技能。 (3) 具有缜密、系统性的思考能力。
管理概念
日本企业家归纳出成功管理者的基本条件：
①信赖自己的部下。 ②适时地将（权限）转移于部下。 ③善于导入新的管理观念。 ④听取他人的良好意见。 ⑤时时刻刻抱着改革之心愿。 ⑥对于专业处理具有果断力，且勇于负责。
发现分析 提出方案 评估选择 实施反馈
管理技术控制
管理者的思维与态度
使用知识、 技能和经验
理性思维
应用逻辑思维 得出结论
直觉思维
靠预感得出 结论
为情绪和感觉 所左右
分析事物以获 得整体认识
风险态度
使用形象思维 来产生新想法
稳健
冒险
管理技术控制
解释决策方案内容
将决策内容分解成几个小部分 讨论每个部分的目标
资料运用到工作当中。 行为指标： ~阅览相关的信息，以获得新知。 ~善于观察，以增加技能。 ~勤于练习，以熟练技能。 ~很快便懂得运用新知和技能。
下属管理—识人
4、分析/问题评估的能力 定义：善于思考，能对问题或实事做
出有依据的判断。 行为指标： ~善于掌握相关实事。 ~能够抓住问题关键。 ~学习外延知识
培训提纲
一、管理概念认识： 1、管理概念 2、管理者定位 3、管理者的风格 4、管理者必备能力
三、管理技术： 1、如何理解高层决策并有效执行 2、如何协调部门关系与沟通能力
五、如何提高管理效果： 1、提升管理执行力的方法 2、猴子管理法训练
二、管理目标： 1、目标作用 2、目标制定 3、目标执行 4、绩效评估
管理技术控制
解决问题过程
发现分析 提出方案
发现问题 筛选问题 分析问题
收集资料 识别原因
应急措施
长期解决
评估选择
评估方案 选择方案
实施反馈
实施方案 反馈评价
四、下属管理
下属管理—识人
优秀人才识别
1、诚实度/可信性 定义：诚实可信，所提供的情况完全属实。 行为指标： ~了解做人的重要原则。 ~明确自己的实际情况。 ~回答问题直接、明确。 ~对于不利的因素勇于承认。
沟通：沟通是人们在互动过程中通过某 种途径或方式将一定的信息从发送者传递 给接受者，并获取理解的过程。
管理技术—沟通
平时我们的表现是怎样的？
会议结束后
征求意见时
产生矛盾时
绩效评估时
管理技术—沟通
理解的三个阶段
倾听 理解 反馈
管理技术—沟通
现有思考框架
l自我： l我知道正确答案
l其他人： l无知或者存心不良
l任务： l让 他 / 她 以 我 的 方式行事
改变后的思考框架
l自我： l我有大量数据和经 l验，但是我并不认 l为我全知全能
l其他人： l他/她可能会看到我 l所未看到的事情，这 l可能有意于我的理解
l任务： l运用集体的智慧， 以做出最佳的选择
换位思考
管理技术—协作
1．考虑各个选项并做出决定，让后通知对方
管理概念
管理人员能力表现 ——基础智能：
A、智商 （： ） B、基础文化：学历和其它综合性知识 C、情商 （： ） ——心理性格能力： A、灵商 （： ）
事业心和使命感，主动工作的意愿 B、敬业精神、责任感、忠诚
管理概念
难以胜任领导的品格
对别人麻木不仁，吹毛求疵，举止凶狠张狂； 缺乏建立一支同心协力的队伍的能力； 心胸狭窄，挑选无能之辈当下属； 犟头倔脑，无法适应不同的上司； 偏听偏信，没有主见; 目光短浅，缺乏战略头脑； 冷漠、孤僻，骄傲自大； 欺上瞒下，玩弄权术； 管头管脚，独断专行； 背信弃义.
8、形象与身体状况
下属管理—培训
训练三大体系
—
：单位主管对部属的培育活动 —：离开工作场所的集合式教育 ：部属对自己进行的培育活动，
下属管理—培训
优点
1． 比较实用 2． 不耽误工作时间 3． 比较经济 4． 教学相长 5． 机会教育 6． 比较持续
即学即用是最大的特点
下属管理—培训
各式各样的教学法
取挑重担；他们对解决企业
的某种问题富有创见。
12
管理概念
X理论与Y理论在企业管理中的结合运用
1、根据行业、人、企业时期运用不同的领导与管理方 式；（情景领导力训练）； 2、制度、刚性、惩罚可以使人刻骨铭心从而达到改进 效果； 3、爱与期待可以使人进步而改善做人的品德（皮格马 利翁效应）； 4、刚柔并济为中国企业的生存之道。
下属管理—识人
2、主动性 定义：主动积极采取行动，已达到目标或
超越所需的要求，工作态度积极，不会依赖 指示才去作出行动。
行为指标： ~工作态度积极进取。 ~想出改善的办法。 ~不等别人要求就会主动把握机会。 ~勇于认错，争取自我改善的机会。
下属管理—识人
3、学习能力 定义：短时间内能将变化多端的相关信息
l
学步期－集中精力防止混乱、扩张
l
青春期－迈入专业化管理关键
l
壮年期－成熟稳健高获利
l
贵族期－强化危机意识重获生机
l
老年期－全面危机企业改革重启生命
管理概念
马氏需要论
自我实现 自尊 （成为自己能 力 社交 （认同感等） 所能达成的人） 安全 （朋友等） 生理 （一份安定
（食物等） 的工作等）
管理概念
技术 能力
人际 能力
判断 能力
职务
职位
管理概念
高层领导 中层干部 基层管理者 一线操作者
技术能力
人际能力
判断能力
备
注 代表含义：很重要较重要次重要 不重要
管理概念
企业生命周期与管理重点
稳定期
壮年期
贵族期
青春期 学步期
官僚早期
婴儿期
官僚期
追求期
死亡期
9
管理概念
企业生命周期中的管理重点
l 婴儿期－集中成功关键，发展业务
2．向对方提出多个想法，以及自己建议采用的办法
3．向对方提出几个想法，并请他们做出选择
4．向对方描述问题，并请他们问题结构化 5．请对方来解决问题，但是你一定要观看 和学习，以保证在下一次你肯依自己解决 6．把问题堆在对方的桌子上，摆出一副无 助的样子
管理技术—控制
认识问题
冰山
海洋
管理技术控制
解决问题过程
下属管理—识人
5、坚持度/韧性 定义：承受压力的能力 行为指标： ~良好的心理素质 ~自信心强
6、工作动力与工作特点的配合程度 定义：建立良好的工作态度，以事业为重
心，有强烈的成就感。
下属管理—识人
7、个人的管理能力 定义：对自己有较高的期望，对事件的进
展有前瞻性，开阔的思维能力。较强的判断 力和决策力。
评估成果
问题解决了吗？
• 在实施方案后，情况有何不同？ • 现状是否比以前改善？ • 哪一个策略对帮助解决问题最有效？ • 在实施解决方案的过程中，有无阻碍？
• 在实施解决方案后，有无意外成果（正面或负 • 员工在解决问题当中面，）有？多投入和支持 • 在这过程中，我们？学到什么？
• 我们如何将学到的应用到解决工作场所的其它 • 可采取什么进一步问行题为上（？若有）？.
标准选取最主要的考核指标。
三、管理技术
管理技术—执行体系
上级主管 企业业主
其他平行 单位主管
管理者
各级配合 人员
直接与间接 受指挥人员
管理技术—时间管理
分清工作的轻重缓急
重要度
B 重要但不紧迫
A 重要而且紧急
D 不重要不紧急
紧急性 C 紧急但不重要
管理技术—协调
生产部门看自己
“我们从事生产工作，每天很辛苦，工作环境又不 好。公司的产品是我们生产出来的，业务部门及财务 部门的人常找我们的麻烦，他们不体谅我们的困难， 我们任劳任怨地工作，却得不到应有的肯定。毕竟是 有我们，才有产品；如果没有我们，公司又能做什么 生意呢？”
四、下属管理 1、如何识别员工及培养下属 2、如何打造精典团队
一、管理概念认识
管理概念
麦肯锡的成功企业七S示意图
管理概念
企业管理全貌示意图
管理概念
什么是管理
控制
规划ຫໍສະໝຸດ BaiduP—D—
组织
指挥
配置
管理概念
经营 决策者 计划组织者 监督执行者
总经理、高级经理 部门主管 班组长、工段长
管理概念
能力
技 能 要 求
管理目标
工作目标的填写
目标的来源
岗位职责或部门职责定位（专业化 • 的要求） 公司的战略目标（整体发展的要求） 客户的需求与期望
历史平均水平岗 近期绩效水平 预计未来的表现 有关的参考数据
管理目标
目标的注意事项：
以“事”为主，不记录过程，明确最终结果。 目标有大有小，以岗位中主要的、重大的为主。 具体工作目标可通过季度中将目标细化。 只要是清晰的、可考核的就是部门目标。形式不必 拘泥，考核