项目管理讲义

欢迎共阅
项目管理讲义
第一章 概论
引言
在当今社会的各个领域里，项目管理作为一种科学的管理方法已被广泛应用，但究其具体和准1.1
在英语里：
（1）（2（3（4 对束呢？为了回答这个问题，我们在对项目的各种定义作一个回顾，从中我们可以看出，尽管不同行业对其有不同的理解，但它们都有一些共同的特性：
（1） 项目具有一定的目标，是在一定条件下组织实施的。

没有明确的目标，项目管理就失去了工
作和努力的方向。

从广义上讲，项目目标可以是产品，也可以是服务。

（2） 项目的一次性的，每一个项目具有特定的任务和目标，目标实现，任务完成，项目也就结束。

（3） 项目的实施具有一定的约束条件，或可以说是有相应的要求或约束，如时间、质量、性能、
费用、环境等，不同的项目所需要的要求或条件不同。

要想达到或实现目标就必须满足相应的要求或克服这些约束条件。

（4） 项目的实施需要使用一定的资源，如人力、信息、方法、设备设施、水电能源等，在某种意
义上讲，项目是资源的组合体。

（5）项目的实施需要一定的组织，组织的大小依据项目的规模不同而不同。

并且项目的一次性决定了组织的临时性。

（6）在项目的实施过程中，项目预设的条件可能会发生变化，这就可能使项目不能按照预定的计划实施，严重时可能导致失败，因此，这就意味着在项目的实施过程中具有以一定的风险性。

由此可以得出，项目含有目标、组织、条件、资源四个基本要素，它是一个为实现目标的过程或活动，而不是最终形成的成果，因此，项目就是在一定的条件下利用有限的资源达到预定目标的有组织活动。

1.2工程项目
项目和工程项目是人们极易混淆的两个概念。

在这里我们作一简单介绍。

部开发等）
使用价值、
出的过程。

因此，
1.3
宿
在词典里：人类组织社会活动一个最基本的手段。

在英语里：it is an action of managing something or running a business。

其实，对这个词的理解我们可以借助于字义和语法来对之做出较为准确的分析和判断。

首先，从字义方面来看，管理有两层含义，一是管，二是理。

在《汉字源流》中，管是约束、照看、负责的含义，理是道理、原理、规律、条款、规则的意思。

由此可知，将管理二字组合在一起便意味着按照计划、规定对某一对象进行控制、指挥、监督等行为。

从语法角度来看，首先管理是一个名词，比如，当这个词用于阐述一种概念时，它就是名词，如管理学、项目管理、管理部门，管理者、管理意识、管理理论、管理技术、管理能力等。

其次，管理也是一种行为，如现场管理、安全管理，教学管理、设备管理、生产管理等，此时它是一个动词。

有了这两个方面的理解，我们对项目管理就会有一个更加深刻的认识。

通过以上几方面的分析，我们可知，管理就是引导人们按照相关的约定和制度从事某一任务或工作的行为。

1.4项目管理及其内涵与外延
项目管理给人的直观概念就是对项目进行管理，这是最基本的概念。

初始在受自然条件的限制下，人们的潜意识行为是在给定的时间、费用等条件下，尽快完成所交给的任务。

但是，随着社会实践的发展，其概念已得到了很大的充实，它不仅是一种管理方式，又是一门学科的代名词。

当作为一门学科时，它是以项目管理活动为研究对象，探索项目组织与管理的理论与方法。

当它作为一种管理活动时，是指项目管理者在一定的条件下根据项目的具体目标，按照客观规律，运用系统、科学的管理方法并充分利用各种相关资源，对项目全过程实施管理的活动。

在英语里，Project management is the discipline of planning, organizing and managing resources to bring about the successful completion of specific project goals and objectives.更重要的是，随着社会的不断进步设科学技术的飞速发展，项目管理已被注入新的思想，深化了其内涵，扩充了其理念，现代项目管理不仅。

因此可以说，
1.5
（1
（1
（2
（3
束阶段。

同签订、
利用项
段，在规定的时间、质量、费用范围内，通过科学的组织实施，按设计要求高效率地实现项目目标。

本阶段是项目的整个实施过程中工作量最大、投入的人力、物力和财力最多的阶段，因而也是对项目进行管理和控制的主要阶段。

在完成项目的任务之后，项目还需要组织验收和试运行，进行移交和项目费用结算，这些任务都将在项目的结束阶段来完成，在工程中也叫竣工阶段。

项目的这四个阶段也被称为项目的生命期，但从严格的意义上来讲，项目的生命期还应包括项目的后期使用直至该项目报废，但在项目管理中，项目的生命期一般通指项目的这四个阶段。

实际上，在工程实践中，这四个阶段的界限并不十分明显，项目阶段的划分可以根据管理需要来确定。

由于项目的各项工作紧密相关，后一项工作需要以前一项工作为基础，前一项工作需要后一项工作来延续，因此，他们之间的相互接续并不是完全按照阶段的划分来实施的，在工程项目管理中经常出现交叉和重叠，因此，项目阶段的划分和界定是项目管理的一项重要工作，它对项目目标的分解、责任体系的建立、项目质量、进度和成本等方面的管理与控制都具有重要的意义。

1.6项目管理的内容
如果把项目的组成进行分解，我们就可以看到项目组成中所包含的内容，而这些内容也就是项目管理中所含有的内容。

（1）从目标来看，项目的目标决定了项目管理者必须进行那些工程，完成哪些任务，因而这就给该项目划定了一个管理和实施的范围。

其它与此无关的任务或工作则不被包含在这一项目中。

（2）从条件来看，项目必须在一定的时间内，用预定的费用、在预定的地点和环境、并在保证符合预定质量要求的前提下完成。

这就给项目设定了完成时间、费用和质量。

但是，在实施中一旦预设的条件发生变化，就有可能导致项目的失败，这就意味着项目的实施中必将包含着风险。

（3）
息等
（4）
1.7
定的，那么项目管理就必然会存在以下几个方面的特点:
（1）目标的明确性
任何项目都具有明确的目标，这一目标将通过对项目的质量、进度、费用、安全、资源等方面的具体要求来明确，项目的参与各方都必须在满足这些要求的前提下开展各项工作，通过各方的努力来最终实现项目的预定目标。

（2）实施的组织性。

对一个项目进行管理需要建立一个组织或机构，这个组织或机构要有职责、有分工、有权限，为实现项目目标，组织之间要相互配合、相互信任、相互协调，因此项目管理是一种组织行为。

（3）责任的具体性
在项目的实施过程中，项目参与各方都有自己的具体职责和任务，这些职责和任务一般通过项
目合同来确定，通过相应的规定来约束。

为了完成各自的任务，项目管理机构要制定相应的制度和规定，赋予完成该任务人员相应的权利，使项目的各项责任落实到位。

（4）工作的相关性
对项目的管理是一个全过程的整体性管理，它包括项目的前期策划、项目立项、项目设计、项目实施、资源供应等各个方面，管理的内容不仅多种多样，而且各内容之间还紧密相关，前一个阶段的工作成果是后一个阶段工作的基础，后一个阶段的工作是前一个阶段工作的延续。

如果在工作的相关环节中出现问题，那就有可能给相关的其他任务带来影响，致使项目出现冲突和矛盾，严重的情况下还可能导致项目的失败。

（5）管理的动态性。

展。

（6
提前制
（7
关系，如项目
1.8
1.9
为了实现项目的预定目标，并在项目的实施过程中对项目进行有效的管理，项目在其生命期的四个阶段将会在有计划地前提下进行，并按照成熟的模式予以实施，这就是项目实施的基本程序。

1.10项目管理的发展趋势
项目管理在八十年代初，仅被应用于建筑、国防、航天等行业。

但时至今日，项目管理已在电子通讯、金融工程、自动控制、机械制造、能源供应、商业运营、教学科研、科技开发、生物研究等各行各业深根开花，并取得令人瞩目的成就。

同时，从目前研究的成果来看，项目管理正在朝着集成化、综合化、系统化方向发展。

特别是许多研究成果具有了较强的多学科交叉性和综合性，如最新的项目管理质量控制方法研究中应用到了循证医学的思想，具有互适性的项目管理新机制应用了普利高津的耗散理论和staberg 模型，项目管理的成熟度研究应用了因子分析原理，项目状态诊断方法应用了rough 理论等等。

并且其它学科的知识如决策技术、网络技术、运筹学、经济
系统论、控制论、信息论、规划论、优选法、技术经济分析、价值工程、可行性研究、概率统计、多元分析、行为科学等也已在项目管理中的作用初见端倪，因此，可以预测，今后项目管理不仅要完成其现有在内涵所包含的内容，而且外延至项目所包含的更广的范围，并更加重视软目标的实现，更加重视项目后期效益、效果和体现的价值以及对社会、环境、人类所带来的影响，同时项目管理在其实施过程中也更加注重有效、合理的利用和保护各种自然资源，实现人类的可持续发展，从而使项目管理成为一门全面、完整、系统的管理学科体系和实用、有效、科学的管理方法。

许多人在学完项目管理之后，因其涉及范围很广，方法灵活多样，都觉得没什么学到什么真东西，也觉得没什么用处，这就是项目管理到处生根却很少结果的主要原因。

其实，项目管理小自个人，大至国家，无所用，也无所不用。

学习这门知识，关键是要通过学习这个过程建立起科学的思维方式，这种方式能够帮助我们有效地发现完成不同项目的共性，能够科学地指导我们在工作中以不变应万变，这就是核心。

2.1
作，
务和工作，
2.2
明确，
作用：
（1
（2
（3
（4
（5
（6
2.3确定项目范围的依据
（1）项目立项文件.
（2）项目可行性研究报告.
（3）设计文件，包括设计方案。

（4）合同文件。

（5）其它经济技术文件。

（6）有关规定、标准和规范。

（7）项目投资者和主管部门的预先要求。

（8）项目特殊的约束条件。

（9）该项目其它需要考虑的事项。

2.4确定项目范围的方法
为了确定项目的具体范围，需要在确定项目范围依据的基础上，明确制定出项目所包含的具体范围。

目前非常成熟也非常有效的范围确定方法是WBS技术。

它是将项目范围具体化的有效方法。

WBS技术就是work breakdown structure，即任务分解结构，它可以指导项目管理者根据项目的目标确定出必须完成的各项任务并可以达到如下的效果：
（1）保证项目整体系统的完整性。

（2）分解后的框架和条目结构清晰，层次分明，主次关系明确。

（3）便于检查是否存在遗漏和需要补缺的问题。

（4）在特殊要求下，便于若干范围的合并或拓展。

（5）便于项目的逐层控制和整体控制。

WBS
（1
（2）
（3
（4具体（5
（6
（1
（2）一般以
（3
2.5
设某一项目采用WBS方法分解之后，被分为5层，如图所示。

根据层次递进原理：工作和费用就应有如下关系：
2.6项目范围的变更管理与控制
项目的范围在被确定之后，为了确保范围确定的合理、正确、全面、有效，要对进行必要的核实。

核实的内容有：
（1）目标确定的是否正确。

（2）划分的方法是否科学合理，是否参杂了个人主观私念。

（3）预设条件是否可靠。

（4）风险因素是否考虑。

（5）实施主体的能力是否能够满足分解要求。

（6）所需条件是否具备。

（7）特殊要求是否考虑。

（8）工作包是否详细、具体、明确且便于实施。

尽管如此，在项目实施的实际过程中，还会由于人员、时间、地点、环境、事件等内外因素的变化导致项目若干实施内容的变化，如投资者增减投资，发生金融危机、汇率变更、社会动荡、国家重大事件等，都会对项目带来一定程度的影响。

这些变化必然会使得原先划定的项目范围发生相应的变化。

除特殊情况外如战争、政变、自然灾害等人力所不及的事件外，一般性的项目范围变更可以通过以下几种措施来控制：
（1）合同条款。

通过预先的法律约定来约束有关方的随意变更。

（2
（3
（4
2.7
行的。

准备、依存、
我们便可得知，
不一致，
随
能产生一些抱怨甚至指责；在条件没有被满足的情况下，还可能在项目验收时拒绝接受，再次引发前一阶段隐藏和遗传下来的冲突事件。

由此可以得知，正是由于各子项目和工作包之间这种相互依存、紧密衔接的界面关系为冲突事件的跨阶段发生提供了条件，一些上一阶段没有被彻底解决的遗留问题可能会在其它阶段当条件具备时以其它的方式再一次爆发出来。

此外，冲突事件在各阶段之间遗传发生的这种续延性还可以通过下面三个方面的分析得到进一步的认识：
（1）在工作内容方面，由于多种原因，导致一个阶段的工作内容包含了属于其它阶段工作内容的部分内容，各阶段的工作内容出现交集，交集部分对双方或多方都具有约束力，并通过交集内容相互反馈和约束。

（2）从利益和责任方面讲，项目的不同阶段有不同的管理者对项目实施的内容重点负责。

由于工作的职责，要求他们必须关心和重视与自身利益紧密相关的不同阶段的工作内容和成果，从而也引起他们在不同阶段的介入跨度，如图3.3所示。

这些管理者都希望通过对其它阶段相关子项的干涉，
使项目朝着有利于自身利益的方向发展，这种干涉在对方不接受的情况下便可能产生冲突。

（3）从时间方面讲，由于项目中若干工作需要相互交叉和紧密配合，各阶段已没有特别明确的工作起点和终点。

也就是说，在工程实际中，各阶段的相互关系并不完全是在上一阶段的工作都完成后才进行下一阶段的工作，而有可能不等到上一阶段的N项工作内容全部完成，可能就会有H项提前进入了下一阶段（H≦N），我们称之为提前介入。

这种提前介入大多是具有前置性的，尤其在并行工程项目中频繁发生。

由于这种提前介入必然要占用该阶段相应的资源，至少占用空间资源，而这种资源本来是不属于提前介入方的，因此，这种提前介入便导致了下一阶段的非正常启动，也使得各阶段之间的关系更加复杂化。

如果这种提前介入是在被上一阶段相关者认可并无其它约束的条件下进行的，这种介入便有可能实现，否则，就有可能发生类似资源竞争的冲突事件，给项目的实施带来不利影响。

但工程实际也同时证明，并非项目中所有的提前介入都会产生冲突。

例如，若下一级早已准备
3.1
式中，
这五个
主要
3.2
项目组织是指为完成特定的项目任务而建立起来的工作组织，它是项目的所有者按一定的规则构成的整体，能够对项目内外环境的变化做出相应的反应，是项目的行为主体构成的系统。

它具有以下几个方面的特性：
（1）项目组织是为了完成项目的预定目标和任务而组建的集合体，项目的组织设置应满足完成项目所有工作和任务的需求。

同时为了确保组织的有效运行，设置的组织单元及其相应的任务和职责都应落实在相应的部门和人员身上，并有明确的组织运行规则来指导组织的运行，因此，该组织具有目的性。

（2）项目组织是为某一项目目标的实现而建立的临时机构，当项目目标实现后，这一项目组织就可能会解散，因此，项目组织具有一次性和暂时性的特点。

（3）项目组织的建立需要结合项目的特点、参与的单位、所在的环境、涉及的范围等内容来确定
组织的结构形式，哪种组织结构有利于项目目标的实现就可以采用相应的组织形式，因此，项目组织结构具有较强的灵活性。

（4）组织内各方之间的关系以合同约定为条件，相互之间的行为都有约束性。

（5）项目组织是一个柔性组织，具有较强的可变性，不仅表现在许多项目管理人员随着项目任务的承接和完成而改变自己的工作职责和权限，而且还可以依据项目实施的具体情况采用不同的组织策略来实现项目的目标。

（6）由于项目是一次性的，每个项目都是一个新的一次性组织，因而项目人员的思想稳定性差，容易造成人员效率低下和有短期行为。

各部门之间也容易产生矛盾和冲突。

项目组织不同于一般的企业组织，它具有自身的组织特殊性，这个特殊性是由项目的特点决定的，同时它又决定了项目的组织结构和运行规则，也决定了人们在项目中的组织行为和项目的管理过程。

项目组织与企业组织的主要区别是：
（1
（2
（3
关系为主。

（4
（5
（6
3.3
阵型组织。

直线型组织
管理组织，
该组织形式的优点是结构比较简单，权利集中，责任分明，命令统一，联系简捷，项目人员具有较强的专业知识。

缺点是若组织的规模较大时，所有的管理职能过于集中，可能会由于个人能力有限而给工作带来影响。

对于大型、复杂、专业交叉较多的综合性工程项目有很大局限性，它不但在组织上具有管理层次多、监督协调困难，部门之间关系不易协调，难以调动各方的积极性等缺陷，还容易造成管理效率低下、管理成本过高、各部门多考虑自身利益等问题，也不利于项目各参与方目标和利益的统一，因此，为了提高管理效果，直线制组织系统就要求组织结构的层次不要过多，否则会妨碍工程项目参与各方之间的信息沟通与协调。

项目型组织
项目型组织是将项目的组织形式独立于公司职能部门之外，根据项目所需独立组织负责项目工
作的一种组织管理模式。

该模式结合项目的特点，专门组建项目管理所需的各个部门，抽调专人来负责项目的具体工作，项目的行政事务、财务、人事等在公司规定的权限内进行管理。

对工程项目的管理具有完全的自主权，项目的具体工作由项目团队负责。

其结构形式如图三所示。

图3 项目型组织形式
项目型组织的优点是工作目标单一明确，项目管理层次相对简单，对项目费用、质量及进度等方面的控制更加直接和容易，减少了外部的干扰。

项目人员比较稳定，权力也相对集中，决策及时，有利于提高工作效率。

该组织结构的缺点是项目组织成为一个相对封闭的组织，容易出现配置重复、资源浪费的问题。

同时团队人员来自于各个部门，内部沟通需要一定的时间。

因此，当工程项目规模较大，建设期较长时，才采用这样的项目管理组织形式。

一套是
采用
权力与
使项目
争执。

以上几种项目组织形式各有利弊，因此，在实际工作中，应该结合项目所需并按照有关原则
选取。

如果项目还有特殊的要求，有可能就需要在汲取三种形式各自特点的基础上建立新的组织形式来为项目的顺利实施提供保障。

但不论是选取还是指定，一般都要在如下原则的和模式指导下来完成。

模式是：明确项目目标——保障项目顺利实施所必须的机构（部门）和成员——部门和职员的职责——相互之间的共性约定。

将之具体化就是：
（1）确定项目管理目标，并根据项目目标确定项目目标体系。

（2）选择项目管理组织形式，可依据直线式、项目式或矩阵式的组织特点，选择满足工程管理的组织形式，但不要机械地照搬，可以在现有的基础上，结合自身项目的特点进行修改和调整，以满足项目管理所需。

（3）建立组织结构，划分工作部门。

在组织形式确定的前提下，应根据项目的特点和需要完成的任务，明确组织的层次结构；在明确层次结构的基础上，对每一层次设定相应的工作部门，以负责
（4
（5
原则是：
（1
（2
（3
（4
（5
（1
固定的、
（2
还有
若要建立一个有效的项目管理组织模式，就必须考虑到并处理好这两条客观约束，建立的项目管理组织模式就必须在对项目中的冲突各方具有强有力地约束力同时，还能促使冲突各方能够相互沟通、相互信任、增进理解，克服自身的不足和机会主义行为，在发生冲突事件后能对冲突各方的行为最大限度地加以约束并促其保持理性。

3.5项目组织成员的组成
项目组织是专门为完成项目任务而组建的。

在项目实施中，由于社会化大生产和专业化分工，一个项目的参加单位或部门可能包含有几个、几十个甚至上百个，不仅有投资商、业主、承包商、设计单位、监理单位、分包商、供应商等，而且对于那些大型或特大型工程项目，还可能包含有保险公司、信托公司、中介公司、政府职能监察部门等单位，这些单位和部门通过行政的或合同的关
系连接形成了一个庞大的项目组织体系，为实现共同的目标而履行着各自的职责，承担着各自的任务。

一般而言，一个大中型项目含有的组织成员有以下几类：
（1）项目的投资者，即项目的直接投资单位。

以前，项目的投资者多以政府或企业独资的形式出现，但随着社会的发展，项目的资本结构已呈现出多元化，项目可以以多种方式进行融资，为此，项目投资者就可能是政府、本国企业、金融机构、私人以及外国资本或中外合资企业。

（2）业主，即项目的所有者。

在一般的小型项目中，业主和项目的投资者的身份常常是一体的，但对于大型项目，由于项目的规模较大，投资较多，工期较长，业主和项目的投资者就有了区别，投资者主要为项目提供资金，
（3
（4
（5
能源，
（6
3.6项目组织核心成员的选取
通过项目组成成员的分析，我们可以得知，项目组织是一个多方的组合体。

因此，对于一个含有众多成员的组合体而言，就需要有一个核心来统领和协调，还需要一个为这个核心产生效应的群体来保障组织处于正常的运行状态。

对于项目来讲，整个核心就是项目经理，这个群体就是项目部成员。

●项目经理
项目经理的基本职责是通过计划、组织和控制等手段领导项目的所有活动，并最终实现项目的预定目标。

可以说，项目中的许多工作主要是由项目经理来组织的，因而项目经理就成为项目管理和项目组织的核心，他所具有的素质与能力对项目能否正常顺利实施将带来重要的影响，所以项目经理就必须具备相应的项目管理能力，包括领导能力、组织能力、协调能力、专业技术能力、发现问题和处理问题的能力、外交能力等。