全面薪酬设计与管理最佳实践
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（1）问卷调查法 （2）现场工作日记/日志法 （3）访谈法 （4）观察法 （5）典型事例法
14
步骤二 职位评价
定性方法 排序法 简单分类法
定量方法 要素比较法 要素计点法
特点 岗位间相互比较 岗位与尺度比较
15
岗位评价的基本方法比较
方法 排序法
简单分类 法
要素比较 法 要素计分 法
是否量化 非量化
样的薪酬框架，体现在如何核薪； 二、调整机制：就是如何根据业绩、能力和资历的变
化以及其它因素来对人员的薪酬进行调整，体现在 如何调薪。
31
【练习】
回归拟合
32
【练习】
薪资等级范围的宽度
浮动幅度（宽带）=（薪资最大值－薪资最小值）/薪资最小值×100% 薪资最小值=中点值÷（1+0.5×浮动幅度） 薪资最大值=薪资最小值＋（薪资最小值×浮动幅度）
140
2
离退休事务主办
210
3
行政事务主办
260
4
工会财务主管
335
5
总经理秘书3456源自行政事务主管355
7
成本会计
355
8
培训主管
405
9
会计主管
425
10
项目经理
470
11
人力资源经理
545
12
财务经理
550
13
市场经理
565
17
按照职位点数对职位进行初步分组
职位等级 1 2
3
4
5
职位名称
出纳
11
【案例】 如何为宏泰公司设计职位薪酬体系
就拿这么高的薪资？而那些从高校招聘并由自己培养的大学生，现在也 逐步成长起来了，也都能独挡一面了。但是，他们的薪资却比那些跟随老板 创业的主管还要低，为此这些大学生们也都很不服气，我们的学历都高，也 都能够独挡一面，现在却拿的薪资是最低的？而那些从外企加盟的职业经理 人却认为：公司内各部门各岗位职责不一样，承担的责任、工作的难度都有 很大的差异，这种差异体现在员工的能力、工作量上，若是都要一碗水端平 肯定是不行的。为了薪资这件事情，财务部刘总监和计划部陈总监曾经找过 人力资源部的张总监，张总监将他们的情况反映给公司董事长谢总。谢总没 想到有这么多主管为了薪资的事情都搞得没心情工作了，鉴于这种情况，谢 总下决心进行薪酬改革，委托人力资源部张总监来负责牵头实施薪酬改革。 张总监向谢总建议：宏泰属于资金密集型的机械行业。参照国内外大型公司 的做法，采用基于职位的薪酬体系比较合适，谢总也同意了。
该人才辞职给公司带来哪些间接损失？
6
二 全面薪酬框架
全面薪酬框架
来自工作本身的报酬 （非货币报酬）
•工作本身 •工作环境 • 身份标志 • 组织特征
外在的报酬（货币性报酬）
直接报酬 （薪资）
固定薪资
• 基本工资 • 绩效工资 • 津贴
变动薪资
股票期权 奖金
各类福利项目： 五险一金：社会养老险、社会医疗险、失业险、工伤险、生育险、住房公积金 各类休假：带薪年假、生育假、节假日、探亲假、病假、事假 补充保险：补充商业养老险、补充医疗险、补充意外险等 培训发展：年度培训费、在职进修、内部培训机会、职业生涯发展 其他福利：各类费用报销、奖励旅游、特殊福利、健康疗养、车辆住房补贴
10
【案例】 如何为宏泰公司设计职位薪酬体系
宏泰机械有限公司成立于上世界90年代末，处于一个非常有潜力的行业， 近年来发展突飞猛进，不但公司人数达到3000人，去年的销售额达15亿元人 民币。公司由市场部、研发部、生产部、技术部、质量部、计划部、采购部、 财务部、人力资源部、总经办等十个部门组成。公司虽然发展迅速，内部却 出现了一些矛盾，主管们无心工作，怨声载道，这一切的焦点都集中在薪酬 上。宏泰公司的管理层主要是由三部分组成：一部分是跟随老板一起创业多 年的老部下如财务总监、市场总监、采购总监、人力资源总监、生产总监等， 也有从外部聘用的经理人如技术总监、质量总监等，还有一部分是由公司从 高校招聘自己培养的干部如计划总监、车间主任、总经办主任等。这些不同 时期加盟宏泰公司的主管，他们的薪资有较大的差异，那些老部下由于在创 业时期就跟随老板一起打拼，加盟时并不太在乎薪资的多少。随着职业经理 人的加盟，他们眼看着这些外部加盟公司的主管，一个个拿着比自己还高的 薪资，心里很不服气，凭什么这些人刚刚加盟宏泰公司，
案例：一个激励的故事
有一位喜欢安静的老人独自生活了很多年，他非常习惯了这种生活， 可是有一天这种生活被一群孩子的来临打破了，社区的一群孩子每当 放学后都到这位老人的房子周围玩耍，他们大声地尖叫、嬉笑。老人 被他们的吵闹声弄得寝食难安，坐卧不宁。于是这位聪明的老人就想 出一个办法。他走出家门对那些孩子们说：“如果你们每天都到这儿 来玩，我就给你们每人五块钱”那天所有的孩子都得到了五块钱。在 这以后越来越多的孩子聚集到老人的房子周围玩耍。可是有一天老人 没有出来，自然所有的孩子都没有得到钱，第二天老人还是没有出来， 终于心急的孩子们敲开了老人的家门对老人说“既然你不再给我们钱， 我们以后再也不到你这儿来玩了，并且告诉我们的朋友都不到你这儿 来玩了”。老人和孩子都胜利地笑了。
点数跨度 527以上 488~526 449~487 410~448 371~409 332~370 293~331 254~292 215~253 176~214 137~175
19
步骤三 市场薪酬调查 自己做薪酬调查，基本步骤如下图
第1步：明确薪 酬调查的目的
第2步：界定相 关劳动力市场
第3步：选择要 调查的职位
强
弱
23
薪酬设计的相关概念
薪资 (货币价值)
a: 某等级最大值 b: 某等级最小值 （a-b）/b: 带宽
(a-d)/(c-d): e、f、g:
相邻等级的重叠
某等级中位值
（f-e）/e: 相邻等级级差
c a
f e
g 政策线或薪资线
d b
薪级(相对岗位价值)
24
领先政策－结构与计划年度末期的竞争性薪资相匹配
EH公司要录用M先生吗？请各小组讨论：说明 为什么录用或说明为什么不录用？
4
一 薪酬的概念
薪酬本质上是一种公平的交易价格。 交易的条件：
1 两个利益主体；2 相互需要对方。 交易能够完成的条件：利益双方都满意所得到的，其 实就是是交易的价格。 薪酬是劳动者和雇主之间交易的价格。交换什么呢？劳 动者提供劳动；雇主向员工支付报酬（各种形式，但以货 币报酬为主）。 本课程对薪酬的定义为：企业用来吸引、保留和激励员 工所提供的报酬，包括：基本薪资、奖金、福利等。
28
步骤五 基于职位的薪酬结构
Traditional Structure
传统薪资结构
Broadband
宽带薪资结构
等级4
$4260
$5320 $6380
管理序列
等级3
$3870
$4840 $5810
等级 2
$3520
$4400 $5280
等级 1
$3200
$4000
$4800
等内最小值
等内中位值
等内最大值
开始
Start
计划年度
Plan Year
结束 End
25
滞后政策－结构与计划年度初期的竞争性薪资相匹配
开始
Start
计划年度
Plan Year
结束 End
26
匹配型政策－结构与计划年度中期的竞争性薪资相匹配
开始 Start
计划年度 Plan Year
结束 End
27
检查薪资区间中点值与市场水平的比较比率，对问题职位的 区间中点值进行调整
非量化
量化 量化
评估的对象
对职位整体 进行评估
比较的方法
是在职位与职 位之间进行比 较
优点
简单、容易 操作、省时 省力
对职位整体 进行评估
是将职位与特 定的级别标准 进行比较
灵活性高、 可以用于大 型组织
对职位要素 进行评估
对职位要素 进行评估
是在职位与职 位之间进行比 较
是将职位与特 定的级别标准 进行比较
5
案例：公司核心员工流失的成本有多大？
风华电子科技公司正面临产业转型，进入到一个新的领 域。通过猎头公司，引进了一位具有10年同类产品开发经验 的专家级人才姚立军先生担任新产品开发的项目经理，该产 品计划开发周期为6个月，预算投入1000万，预计该产品投 资回报率为50%，由于种种原因，姚立军在工作三个月后辞 职。三个月后公司才寻找到新的项目负责人李成明，产品开 发周期因此变更为9个月。由于TTM（产品上市时间）的推 迟，产品的投资回报率比预计下降了40%。 讨论问题：该人才辞职给公司带来多大的直接损失？
22
2、薪酬构成选择
薪酬构成是指在薪酬中，基本工资、奖金（含长期激励和短期激励）及福利 （这里主要指非法定福利）所占比重。
考虑四个因素：
（1）附加成本：基本工资和奖金高，福利低
（2）工作性质：比如销售人员奖金所占的比重就应当比研发人员大
（3）激励性：
奖金
基本工资
福利
强
弱
（4）灵活性：
奖金
福利
基本工资
离退休事务主办 行政事务主办
工会财务主管 总经理秘书 行政事务主管 成本会计
培训主管 会计主管 项目经理
人力资源经理 财务经理 市场经理
点数 140 210 260 335 345 355 355 405 425 470 545 550 565
18
正式职位（薪资）等级划分及点数变动区间
职位点数等级 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
第4步：确定要调 查的内容
第5步：实施 薪酬调查
第6步：分析 调查结果
第7步：绘制市 场薪酬曲线
20
薪资金额 35000
30000
y = 2329.6e0.1944x
R2 = 0.98
25000
20000
15000
10000
5000
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 职位等级
假如您是人力资源部总监，如何来设计职位薪酬体系？
12
一 基于职位的薪酬体系设计
工作分析 市场薪酬调查
职位评价 薪酬水平定位
基于职位的薪酬 结构
薪酬结构的 管理机制
13
步骤一 工作分析，形成职位说明书
1、工作分析的方法
工作分析回答了两个问题： （1）该职位应该做什么？怎么做？为什么要做？ （2）什么样的人来做是职位最合适的？
21
步骤四 薪酬水平定位
解决两个选择问题:1、薪酬策略选择 2、薪酬构成选择
1、薪酬策略选择
相对市场平均水平，公司在薪酬上采取何种策略：领先策略、匹配 策略还是滞后策略？如果采取领先（滞后）策略，领先（滞后）的比 例是多少？ 其影响因素：
➢公司战略 ➢人员类别 ➢薪酬在公司总成本所占的比重 ➢公司的支付能力 ➢企业文化
变动性 较小 较大 较小
特征
1、稳定性 2、保障性 1、激励性 2、持续性
1、针对所有 员工满意度 2、保障性
一个组织如何有效地吸引、激励和管理其人力资源已 经成为组织获取长期竞争优势的最重要的资源。
8
Q&A(问题与解答)
要点整理 三人学习
9
第二讲 薪酬体系设计操作步骤
一 基于职位的薪酬体系设计 二 基于能力的薪酬体系设计 三 几种常见的薪资结构表介绍
1
主要内容
1、薪酬的概念与全面薪酬框架 2、薪酬体系设计操作步骤 3、绩效奖金分配方案设计 4、福利管理方案设计 5、薪资管理技巧
2
第一讲 薪酬的概念与全面薪酬框架
一 薪酬的概念 二 全面薪酬框架
3
【问题讨论】
EH公司需要录用M先生做 财务总监吗？
华东XZ市EH股份公司正在准备上市，该公司想 招聘一位熟悉上市公司财务管理方面的总监。因地 域和行业等原因，不太容易找到合适的人选，因此， EH公司委托上海MP猎头公司为其寻找财务总监。 MP公司向EH公司推荐了M先生，EH公司的董事长 对M先生非常满意。M先生也明确表示：若他从上 海到EH公司上班，其年薪不能低于30万。目前EH 公司的生产总监、人事总监等同一级别的总监年薪 大约为15万左右。
可以较准确 确定相对价 值
可以较准确 确定相对价 值、适用于 多类型岗位
缺点
主观性大、无法 准确确定相对价 值、适用于小型 公司
对职位等级的划 分和界定存在一 定的难度、无法 确定相对价值
因素的选择较困 难、市场工资随 时在变化
工作量大，费时 费力
16
根据点数大小对职位进行排序
序列
职位名称
点数
1
出纳
$5500～$11800
I II III IV
技术序列
$4000～$8500
I II III IV
专业序列
$3500～$8000
I II III IV
管理支持序列
$3200～$6700
I II III
29
根据确定的各职位等级或薪资等级的区间中点值来建立薪资结 构
30
步骤六 薪酬结构的管理机制
主要包括两个方面： 一、入轨机制：就是现有人员和新进员工如何进入这
间接报酬 （福 利）
社会基本保险 各类带薪休假 单位补充保险
其他福利 培训发展
7
货币性报酬的构成、功能及其特征
薪酬构成
功能
决定因素
1、保障
2、体现职位价值、 职位价值、能力价值、
基本工资 能力价值
资历
奖金
对员工业绩良好的 回报
个人、团队和组织的 绩效
福利
1、提高员工满意度 2、避免企业年资负 债
就业与否、法律
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步骤二 职位评价
定性方法 排序法 简单分类法
定量方法 要素比较法 要素计点法
特点 岗位间相互比较 岗位与尺度比较
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岗位评价的基本方法比较
方法 排序法
简单分类 法
要素比较 法 要素计分 法
是否量化 非量化
样的薪酬框架，体现在如何核薪； 二、调整机制：就是如何根据业绩、能力和资历的变
化以及其它因素来对人员的薪酬进行调整，体现在 如何调薪。
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【练习】
回归拟合
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【练习】
薪资等级范围的宽度
浮动幅度（宽带）=（薪资最大值－薪资最小值）/薪资最小值×100% 薪资最小值=中点值÷（1+0.5×浮动幅度） 薪资最大值=薪资最小值＋（薪资最小值×浮动幅度）
140
2
离退休事务主办
210
3
行政事务主办
260
4
工会财务主管
335
5
总经理秘书3456源自行政事务主管355
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成本会计
355
8
培训主管
405
9
会计主管
425
10
项目经理
470
11
人力资源经理
545
12
财务经理
550
13
市场经理
565
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按照职位点数对职位进行初步分组
职位等级 1 2
3
4
5
职位名称
出纳
11
【案例】 如何为宏泰公司设计职位薪酬体系
就拿这么高的薪资？而那些从高校招聘并由自己培养的大学生，现在也 逐步成长起来了，也都能独挡一面了。但是，他们的薪资却比那些跟随老板 创业的主管还要低，为此这些大学生们也都很不服气，我们的学历都高，也 都能够独挡一面，现在却拿的薪资是最低的？而那些从外企加盟的职业经理 人却认为：公司内各部门各岗位职责不一样，承担的责任、工作的难度都有 很大的差异，这种差异体现在员工的能力、工作量上，若是都要一碗水端平 肯定是不行的。为了薪资这件事情，财务部刘总监和计划部陈总监曾经找过 人力资源部的张总监，张总监将他们的情况反映给公司董事长谢总。谢总没 想到有这么多主管为了薪资的事情都搞得没心情工作了，鉴于这种情况，谢 总下决心进行薪酬改革，委托人力资源部张总监来负责牵头实施薪酬改革。 张总监向谢总建议：宏泰属于资金密集型的机械行业。参照国内外大型公司 的做法，采用基于职位的薪酬体系比较合适，谢总也同意了。
该人才辞职给公司带来哪些间接损失？
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二 全面薪酬框架
全面薪酬框架
来自工作本身的报酬 （非货币报酬）
•工作本身 •工作环境 • 身份标志 • 组织特征
外在的报酬（货币性报酬）
直接报酬 （薪资）
固定薪资
• 基本工资 • 绩效工资 • 津贴
变动薪资
股票期权 奖金
各类福利项目： 五险一金：社会养老险、社会医疗险、失业险、工伤险、生育险、住房公积金 各类休假：带薪年假、生育假、节假日、探亲假、病假、事假 补充保险：补充商业养老险、补充医疗险、补充意外险等 培训发展：年度培训费、在职进修、内部培训机会、职业生涯发展 其他福利：各类费用报销、奖励旅游、特殊福利、健康疗养、车辆住房补贴
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【案例】 如何为宏泰公司设计职位薪酬体系
宏泰机械有限公司成立于上世界90年代末，处于一个非常有潜力的行业， 近年来发展突飞猛进，不但公司人数达到3000人，去年的销售额达15亿元人 民币。公司由市场部、研发部、生产部、技术部、质量部、计划部、采购部、 财务部、人力资源部、总经办等十个部门组成。公司虽然发展迅速，内部却 出现了一些矛盾，主管们无心工作，怨声载道，这一切的焦点都集中在薪酬 上。宏泰公司的管理层主要是由三部分组成：一部分是跟随老板一起创业多 年的老部下如财务总监、市场总监、采购总监、人力资源总监、生产总监等， 也有从外部聘用的经理人如技术总监、质量总监等，还有一部分是由公司从 高校招聘自己培养的干部如计划总监、车间主任、总经办主任等。这些不同 时期加盟宏泰公司的主管，他们的薪资有较大的差异，那些老部下由于在创 业时期就跟随老板一起打拼，加盟时并不太在乎薪资的多少。随着职业经理 人的加盟，他们眼看着这些外部加盟公司的主管，一个个拿着比自己还高的 薪资，心里很不服气，凭什么这些人刚刚加盟宏泰公司，
案例：一个激励的故事
有一位喜欢安静的老人独自生活了很多年，他非常习惯了这种生活， 可是有一天这种生活被一群孩子的来临打破了，社区的一群孩子每当 放学后都到这位老人的房子周围玩耍，他们大声地尖叫、嬉笑。老人 被他们的吵闹声弄得寝食难安，坐卧不宁。于是这位聪明的老人就想 出一个办法。他走出家门对那些孩子们说：“如果你们每天都到这儿 来玩，我就给你们每人五块钱”那天所有的孩子都得到了五块钱。在 这以后越来越多的孩子聚集到老人的房子周围玩耍。可是有一天老人 没有出来，自然所有的孩子都没有得到钱，第二天老人还是没有出来， 终于心急的孩子们敲开了老人的家门对老人说“既然你不再给我们钱， 我们以后再也不到你这儿来玩了，并且告诉我们的朋友都不到你这儿 来玩了”。老人和孩子都胜利地笑了。
点数跨度 527以上 488~526 449~487 410~448 371~409 332~370 293~331 254~292 215~253 176~214 137~175
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步骤三 市场薪酬调查 自己做薪酬调查，基本步骤如下图
第1步：明确薪 酬调查的目的
第2步：界定相 关劳动力市场
第3步：选择要 调查的职位
强
弱
23
薪酬设计的相关概念
薪资 (货币价值)
a: 某等级最大值 b: 某等级最小值 （a-b）/b: 带宽
(a-d)/(c-d): e、f、g:
相邻等级的重叠
某等级中位值
（f-e）/e: 相邻等级级差
c a
f e
g 政策线或薪资线
d b
薪级(相对岗位价值)
24
领先政策－结构与计划年度末期的竞争性薪资相匹配
EH公司要录用M先生吗？请各小组讨论：说明 为什么录用或说明为什么不录用？
4
一 薪酬的概念
薪酬本质上是一种公平的交易价格。 交易的条件：
1 两个利益主体；2 相互需要对方。 交易能够完成的条件：利益双方都满意所得到的，其 实就是是交易的价格。 薪酬是劳动者和雇主之间交易的价格。交换什么呢？劳 动者提供劳动；雇主向员工支付报酬（各种形式，但以货 币报酬为主）。 本课程对薪酬的定义为：企业用来吸引、保留和激励员 工所提供的报酬，包括：基本薪资、奖金、福利等。
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步骤五 基于职位的薪酬结构
Traditional Structure
传统薪资结构
Broadband
宽带薪资结构
等级4
$4260
$5320 $6380
管理序列
等级3
$3870
$4840 $5810
等级 2
$3520
$4400 $5280
等级 1
$3200
$4000
$4800
等内最小值
等内中位值
等内最大值
开始
Start
计划年度
Plan Year
结束 End
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滞后政策－结构与计划年度初期的竞争性薪资相匹配
开始
Start
计划年度
Plan Year
结束 End
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匹配型政策－结构与计划年度中期的竞争性薪资相匹配
开始 Start
计划年度 Plan Year
结束 End
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检查薪资区间中点值与市场水平的比较比率，对问题职位的 区间中点值进行调整
非量化
量化 量化
评估的对象
对职位整体 进行评估
比较的方法
是在职位与职 位之间进行比 较
优点
简单、容易 操作、省时 省力
对职位整体 进行评估
是将职位与特 定的级别标准 进行比较
灵活性高、 可以用于大 型组织
对职位要素 进行评估
对职位要素 进行评估
是在职位与职 位之间进行比 较
是将职位与特 定的级别标准 进行比较
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案例：公司核心员工流失的成本有多大？
风华电子科技公司正面临产业转型，进入到一个新的领 域。通过猎头公司，引进了一位具有10年同类产品开发经验 的专家级人才姚立军先生担任新产品开发的项目经理，该产 品计划开发周期为6个月，预算投入1000万，预计该产品投 资回报率为50%，由于种种原因，姚立军在工作三个月后辞 职。三个月后公司才寻找到新的项目负责人李成明，产品开 发周期因此变更为9个月。由于TTM（产品上市时间）的推 迟，产品的投资回报率比预计下降了40%。 讨论问题：该人才辞职给公司带来多大的直接损失？
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2、薪酬构成选择
薪酬构成是指在薪酬中，基本工资、奖金（含长期激励和短期激励）及福利 （这里主要指非法定福利）所占比重。
考虑四个因素：
（1）附加成本：基本工资和奖金高，福利低
（2）工作性质：比如销售人员奖金所占的比重就应当比研发人员大
（3）激励性：
奖金
基本工资
福利
强
弱
（4）灵活性：
奖金
福利
基本工资
离退休事务主办 行政事务主办
工会财务主管 总经理秘书 行政事务主管 成本会计
培训主管 会计主管 项目经理
人力资源经理 财务经理 市场经理
点数 140 210 260 335 345 355 355 405 425 470 545 550 565
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正式职位（薪资）等级划分及点数变动区间
职位点数等级 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
第4步：确定要调 查的内容
第5步：实施 薪酬调查
第6步：分析 调查结果
第7步：绘制市 场薪酬曲线
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薪资金额 35000
30000
y = 2329.6e0.1944x
R2 = 0.98
25000
20000
15000
10000
5000
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 职位等级
假如您是人力资源部总监，如何来设计职位薪酬体系？
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一 基于职位的薪酬体系设计
工作分析 市场薪酬调查
职位评价 薪酬水平定位
基于职位的薪酬 结构
薪酬结构的 管理机制
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步骤一 工作分析，形成职位说明书
1、工作分析的方法
工作分析回答了两个问题： （1）该职位应该做什么？怎么做？为什么要做？ （2）什么样的人来做是职位最合适的？
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步骤四 薪酬水平定位
解决两个选择问题:1、薪酬策略选择 2、薪酬构成选择
1、薪酬策略选择
相对市场平均水平，公司在薪酬上采取何种策略：领先策略、匹配 策略还是滞后策略？如果采取领先（滞后）策略，领先（滞后）的比 例是多少？ 其影响因素：
➢公司战略 ➢人员类别 ➢薪酬在公司总成本所占的比重 ➢公司的支付能力 ➢企业文化
变动性 较小 较大 较小
特征
1、稳定性 2、保障性 1、激励性 2、持续性
1、针对所有 员工满意度 2、保障性
一个组织如何有效地吸引、激励和管理其人力资源已 经成为组织获取长期竞争优势的最重要的资源。
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Q&A(问题与解答)
要点整理 三人学习
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第二讲 薪酬体系设计操作步骤
一 基于职位的薪酬体系设计 二 基于能力的薪酬体系设计 三 几种常见的薪资结构表介绍
1
主要内容
1、薪酬的概念与全面薪酬框架 2、薪酬体系设计操作步骤 3、绩效奖金分配方案设计 4、福利管理方案设计 5、薪资管理技巧
2
第一讲 薪酬的概念与全面薪酬框架
一 薪酬的概念 二 全面薪酬框架
3
【问题讨论】
EH公司需要录用M先生做 财务总监吗？
华东XZ市EH股份公司正在准备上市，该公司想 招聘一位熟悉上市公司财务管理方面的总监。因地 域和行业等原因，不太容易找到合适的人选，因此， EH公司委托上海MP猎头公司为其寻找财务总监。 MP公司向EH公司推荐了M先生，EH公司的董事长 对M先生非常满意。M先生也明确表示：若他从上 海到EH公司上班，其年薪不能低于30万。目前EH 公司的生产总监、人事总监等同一级别的总监年薪 大约为15万左右。
可以较准确 确定相对价 值
可以较准确 确定相对价 值、适用于 多类型岗位
缺点
主观性大、无法 准确确定相对价 值、适用于小型 公司
对职位等级的划 分和界定存在一 定的难度、无法 确定相对价值
因素的选择较困 难、市场工资随 时在变化
工作量大，费时 费力
16
根据点数大小对职位进行排序
序列
职位名称
点数
1
出纳
$5500～$11800
I II III IV
技术序列
$4000～$8500
I II III IV
专业序列
$3500～$8000
I II III IV
管理支持序列
$3200～$6700
I II III
29
根据确定的各职位等级或薪资等级的区间中点值来建立薪资结 构
30
步骤六 薪酬结构的管理机制
主要包括两个方面： 一、入轨机制：就是现有人员和新进员工如何进入这
间接报酬 （福 利）
社会基本保险 各类带薪休假 单位补充保险
其他福利 培训发展
7
货币性报酬的构成、功能及其特征
薪酬构成
功能
决定因素
1、保障
2、体现职位价值、 职位价值、能力价值、
基本工资 能力价值
资历
奖金
对员工业绩良好的 回报
个人、团队和组织的 绩效
福利
1、提高员工满意度 2、避免企业年资负 债
就业与否、法律