6 SIGMA实战培训教材

Screen DOE Pilot Test
Updated Process Map Updated FMEA
Cost/ Benefit Analysis
GR&R (x)
Control Chart
Control Plan Audit
Six Sigma 在整体企业的运用
把 Six sigma 充分运用在核心企业 流程上将会产生极大的影响。
DPMO(PPM)
1
691,500
2
308,537
3
66,807
4
6,210
5
233
6
3.4
(分布移动了1.5σ )
从3σ的流程到6σ的流程: 大约20,000倍的进步
注：DPMO：Defects per Million Opportunity,PPM：Part Per Million
Six Sigma 的活动
1 2 34 5
1 2 34 5
准确
精确
制程能力概说
❖产品在制程中，受管制状态之好坏程度，称为制程能力 ❖制程能力之好坏，受精确度Cp及准确度Ca之影响甚巨
精密度 Cp
準確度 Ca
規格下限 中心值
LSL
U
規格上限 USL
制程能力 (Cp)
制程能力 ( Capability of Process )
远足
逻辑的﹑直觉
谁正在实行 Six Sigma
Six Sigma 的效益
短期间 头痛的问题立即解决 锁定已经存在的问题 鉴定问题对成本的影响
长期间 找出潜在问题 预防潜在问题发生 鉴别潜在的改善机会
投入阶层越高 与主管的参与 越多效果越好
Six Sigma 的利益
General Electric
6 SIGMA实战培训教材
课程大纲
Six Sigma 的源起与演进 何谓 Six Sigma Six Sigma 的流程理论 如何导入 Six Sigma
Six Sigma 的源起与演进
Six Sigma 源起
Motorola 面对日本严峻的挑战，要求其产品必须 在五年内 有10倍的改善。
基于统计学上的原理，「6 Sigma」代表着质量 合格率达99.9997%或以上，即每一百万件产品 只有3.4件不良品。
Six Sigma 的手法
(BPR/DFSS)
衡量(M)
NO
分析(A)
设计(D)
验证(V)
No
DMADV 工具
设计
验证
定义(D)
• 是否会对流程造成无法回复的损害 ? 流程是否存在 ?• 流程是否缺乏量测系统 ?
yes
衡量(M)
yes
连续型资料 ?
yes
资料是否误用 ?
分析(A)
No (DMAIC)
No (DMAIC)
流程是否有 能力达成目标?
yes
改善( I )
控制(C)
注1：DMAIC：Define、Measure、 Analyze、Improve、Control 注2：DMADV： Define、Measure、 Analyze、Design、Verify
DMAIC手法的五个步骤和统计的工具
• 扩展到每一部门 • 着重于专业人员的训练
(MBB/BB/GB) • 管理系统的导入 • 计分卡系统的导入
• 扩展到每一位员工或自我 学习的专业人员(Selfcultivating)
• 建立持续的改善及绩效评 估系统
• 与管理系统紧密结合
• 开放合作伙伴参与计划
参与者
执行办公室 顾问公司支持 BB候选人 - BB/GB 训练 - 项目辅导 - 支持基础建设的建立
Six Sigma 的运用
6 Sigma可运用于所有的经营体系
设计的 6 Sigma
设计质量
R&D
6
Transaction
商业的 6 Sigma
解决问题 企业内的成本、流程改善或问题的解决预防。
Six Sigma 企业策略展开图
Six Sigma项目是就企业文化、基础建设的建立与对展开计 划的支持等三个层面同时展开为主要的驱动作为
步骤 导入期Introducing
发展期Develop
展开期Deployment
主要活动• 成立执行团队 • 为专案开发最佳实务 • 专家训练(BB/GB) • 针对所有人员做共识教育 • 建立基础建设
Cpk＝Cp（1-│Ca│） ＝制程能力×（1-偏移率）
规格 下限
规格 上限
Cpk＝Smaller（
USL－X 3σ
，X－3UσSL ）
◎6σ的目标 Cp＝2.0，Ca＝0.25→Cpk＝1.5
◎制程能力综合评定基准
等级 Cpk A Cpk≧1.5 B 1.5＞Cpk ≧1.25 C 1.25＞Cpk ≧1.00 D 1.00＞Cpk
失去市场占有率
时间周期长
失去顾客忠诚
退回
审查
超时
工序变更
重新制作
发送成本
废品 担保
延误交期
步骤增多
损失机会
过量存货
不同的品质观念
传统质量成本概念
新的质量成本概念
失败
评估和预 测
成本
失败
评估和预测 成本
旧观念
3σ
品质
质量改善 , 成本增加
新观念
4σ 5σ 6σ
品质
建立质量－减低远程成本
获利的关键
改善标准 偏差
何谓 Six Sigma
有关6 Sigma 的各种观点
符号 工具
Sigma是一个希腊字母
衡量尺度 方法
哲学
Sigma指的是关于制 程或产品特性的变异 或分布状况
衡量标竿
6
Sigma值表示的 是制程／产品 绩效的水平
愿景
这是一种生活哲学－ 这是一种生活方式
价值 目标
6 Sigma是一种有效 的问题解决方法
六标准偏差是一个由沟通、培训、领导、团队合作、 衡量以顾客为重所驱动的方法，但终究还是文化产物， 需由上而下形成公司共识
Six Sigma 的演进
MOTOROLA 1987
6σ Institute
ALLIED SIGNAL TI IBM
AT&T
Mikel. J. Harry
ABB
GE 1995
SONY 1997
定义
量测
分析
改善
控制
定义项目
量测绩效
分析潜在原因 确认本质原因 控制计划 和最优化模型
• 确认商机
• 明确项目
• 界定顾客要求 • 评估量测系统
• 专案选择与计 • 确定目前的标
划
准偏差水平
• 设定改善目标 • 确定关键的少 • 确定可能原因 数 • 证实潜在原因 • 规划最佳模型
• 建立最佳模型
应用工具
不同质量水平之比较
传统的质量观点 99% Good(3.8σ
•每小时丢失20﹐000邮 件
•每天15分钟不安全的饮 用水
•每周5﹐000起外科手术 失误
•每天大多数机场有2起 超时或提前降落
•每年200﹐000件错误药 方
•每月停电近7小时
6 Sigma 的质量观点 99.99966% Good (6σ •每小时丢失7封邮件
X2 X3
Y ▪ 因变数 ▪ 输出 ▪ 结果 ▪ 症兆 ▪ 监控 ▪ 顾客的需求
若能良好的地控制X﹐我们还需要经常检验和测试Y吗﹖35 1.237 1.239 1.241 1.243 1.245 1.247
规格下限 规格上限
T
1.233 1.235 1.237 1.239 1.241 1.243 1.245 1.247
Texas Instruments
(Million Dollars)
Cost Profit
2,520
3,000
1,200
700
400
450
240 200
1996 1997 1998
520 1999
600 2000
COPQ DPMO Scrap Yield Cycle Time (Week) Inventory Cost
σ
?σ
Defect
Six Sigma 的活动(续) 6 Sigma的活动也可以帮助公司缩小产品规格间距
顾客
公司
顾客
VOC
CTQ
Median Spec. (M)
Average (μ)
LSL
Six Sigma in R&D
USL
3σ 旧标准 6σ 新标准
VOB
σ
?σ
机会成本的比较
失败成本 （％销售额）
-由MBB辅导 -执行BB/GB训练 及授证课程
最佳实务的成功因素
执行关键的主题及有效行动使其成为项目
1. 主题
关键主题 发展Big Y使其可解决企业议 题进而达到企业绩效的最高 价值
动作
• 公司的利益/先找出公司最需 要改善的要素(诊断缺失)
2. 资源
全职BB的参与
• 专人，至少一人以上(负责人)
•七个月中1分钟不安全 的饮用水
•每周1.7起外科手术失 误
•每5年大多数机场1起超 时或提前降落
•每年68件错误药方
•每34年停电1小时
6 Sigma 的衡量标准
Sigma 水平愈高，产生缺点的机率愈低
目标值 规格界限
目标值 规格界限
σ 产生缺点的机率
σ 较低的缺点发生机率
3σ
6σ
6 Sigma 是一个目标
• 确定控制能力 • 建立控制计划 • 连接至管理系
统
VOC VOB Project Team COPQ Process Map
Pareto MSA GR&R (Y)
Cause&Effect FMEA
Capability
Benchmarking
Logic Tree
Hypothesis ANOVA Regression
降低缺点数 降低成本
提升顾客满 意和利润
Six Sigma 的目标
全面消除变异与浪费 提高顾客满意 持续的监测流程 大幅改善制程能力 降低不良 改变企业文化 建全公司体质 结合企业策略以增加收益与提高市场占有率
以持续改善驱动获利增加达到永续经营
追求6 Sigma 的终极目标
6
攻顶
为制造能力而设计
Before (1988) 30%
104,000
$3.0M
84.3%
11
$3.9M
After (1993)
7%
9000
$0.3M
98.9%
4
$1.1M
Six Sigma 的流程理论
Six Sigma 的焦点
X4
X1 Y= f (X) Y
X1 . . . Xn ▪ 自变数 ▪ 流程的输入 ▪ 原因 ▪ 问题 ▪ 控制 ▪ 我们的能力
企业核心流程是一套相互关联及 跨功能的流程，此流程会对顾客 满意度产生极大的影响-无论是 正面或是负面。
产品发展 营销/销售/顾客服务 产品规划 产品制造 品质 & 测试 技术支持 配销 计价/合约
如何导入 Six Sigma
Six Sigma 切入点
企业转型 当企业工作模式有了重大改变。
企业策略 改善企业的关键策略或营运弱点。
----------------------------------
5 障碍, 流程条件
攀岩
流程描述和优化
----------------------------------
4 障碍, 流程改善
登山
七种基本工具
- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 3 障碍, 简单的问题解决
u
X
‧Ca =
C 1A
2
偏移中心值
=规1 格宽度
2
规格 下限
C
1 2
A规格
上限
‧Ca =
X－U USL－LSL ／2
X＝平均值 U＝规格中心值
Ca值 ∣Ca∣≦12.5% 12.5%＜∣Ca∣≦25% 25%＜∣Ca∣≦50% 50% ＜ ∣Ca∣
等级 A B C D
制程能力指数
◎综合制程能力指数（Integrated Capability Index）
6 Sigma 的活动系从顾客观点找出质量关键因素(CTQ) 以及降低缺点数使其低于3.4DPMO(PPM).
顾客
公司
顾客
VOC
CTQ
Six Sigma in MFG.
Median Average
Spec.
(μ)
(M) LSL
3σ 旧标准
USL
6σ 新标准
VOB
注：CTQ：Critical to Quality
30
25
20
15
在3σ水平的公司中 质量失败成本约占 销售额的15％
10
5
0 500,000
Sigma: 1.5
308,537
2
66,807
3
6,210
4
233
3.4
5
6
百万机会缺点数 (DPMO)
不良质量的成本(COPQ)
易于界定的质量成本
无形的质量成本 : 难以测量
注：COPQ：Cost Of Poor Quality
3. 训练
系统化的训练方法及鉴定
• 各部门分阶段执行需要的训 练并培育BB人员
4. 程序
5. 评估 6. 基础 建设
以科学基础确认要因并进行 流程绩效控管
建立项目评估系统
建立快速发展Six Sigma的基 础建设
• 在实务中执行统计分析、监 控数据
• 定期检定及控制是否在原来 的理想范围
• 定期发表进度，根据执行状 况及执行成果制作奖励制度
规格 下限
‧Cp =
B A
规格 上限
USL－LSL 6σ
USL＝规格上限 LSL＝规格下限
‧Cp =
A B
=
规格宽度 实际分散宽度
Cp值
等级
2.00≦Cp
A
1.33≦Cp＜2.00
B
1.00≦Cp＜1.33
C
Cp﹤1.00
D
制程准确度 (Ca)
制程准确度 ( Accuracy of Process )