纵向一体化战略分析

课程论文题目：纵向一体化战略分析
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专业班级：工商管理双学位08级
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2011年6月18日
纵向一体化战略分析
内容摘要
纵向一体化战略是现今绝大多数企业在经营中所面临的一道选择题，而究竟纵向一体化战略是怎样的，是否适合企业，有哪些优劣势等，都是我们要考虑的问题，通过对香港溢达集团纵向一体化战略及以上三点等的分析，来得出我们对纵向一体化战略的分析。

关键词
纵向一体化战略；前向一体化；后向一体化；优劣势；香港溢达集团
目录
一、纵向一体化战略概述.................................................................................... 一-1
（一）什么是纵向一体化............................................................................ 一-1（二）纵向一体化战略的类型.................................................................... 一-1 1．前向一体化战略.............................................................................. 一-1
2．后向一体化战略.............................................................................. 一-2（三）纵向一体化的目的............................................................................ 一-2二、纵向一体化战略的优劣势............................................................................ 二-3
（一）纵向一体化战略的优势.................................................................... 二-3（二）纵向一体化战略的局限性................................................................ 二-5
三、纵向一体化战略应用分析............................................................................ 三-7
四、纵向一体化的企业案例分析........................................................................ 四-8
五、总结.............................................................................................................. 五-10
六、参考文献：................................................................................................... 六-11
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纵向一体化战略分析
一、纵向一体化战略概述
（一）什么是纵向一体化
经济学上，沿产业链占据若干环节的业务布局叫做纵向一体化。

纵向一体化是一个战略性的计划，它是组织核心能力在企业内部扩张的一种形式，与它相同的还有横向一体化战略和加强型战略。

纵向一体化也称为垂直一体化，指企业将生产与原料供应，或者生产与产品销售联合在一起的战略形式，是企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展战略，是将公司的经营活动向后扩展到原材料供应或向前扩展到销售终端的一种战略体系。

包括后向一体化战略和前向一体化战略，也就是将经营领域向深度发展的战略。

（二）纵向一体化战略的类型
1．前向一体化战略
前向一体化战略是企业自行对本公司产品做进一步深加工，或者资源进行综合利用，或公司建立自己的销售组织来销售本公司的产品或服务。

如钢铁企业自己轧制各种型材，并将型材制成各种不同的最终产品既属于前向一体化。

前向一体化战略的选择要点是：企业现在利用的销售商或成本高昂、或不可靠、或不能满足企业的销售需要。

可利用的高质量销售
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商数量有限，采取前向一体化的公司将获得竞争优势。

联想公司的1+1专卖店就是这种原因。

2．后向一体化战略
后向一体化则是企业自己供应生产现有产品或服务所需要的全部或部分原材料或半成品，如钢铁公司自己拥有矿山和炼焦设施；纺织厂自己纺纱、洗纱等。

后向一体化战略的实质是获得供方公司的所有权或对其加强控制。

适合采用后向一体化的情况：
•企业当前的供应商或供货成本很高、或不可靠、或不能满足企业对零件、部件、组装件或原材料的需求。

•供应商数量少而需方竞争者数量多。

•企业具备自己生产原材料所需要的资金和人力资源。

•价格的稳定性至关重要，这是由于通过后向一体化，企业可稳定其原材料的成本，进而稳定其产品的价格。

•现在利用的供应商利润丰厚。

这意味着它所经营的领域属于十分值得进入的产业。

（三）纵向一体化的目的
纵向一体化的目的：是为加强核心企业对原材料供应、产品制造、分销和销售全过程的控制，使企业能在市场竞争中掌握主动，从而达到增加各个业务活动阶段的利润。

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二、纵向一体化战略的优劣势
（一）纵向一体化战略的优势
纵向一体化的优势在于：
1、带来经济性。

采取这种战略后，企业将外部市场活动内部化有如下经济性，内部控制和协调的经济性；信息的经济性；节约交易成本的经济性；稳定关系的经济性。

2、有助于开拓技术。

在某些情况下，纵向一体化提供了进一步熟悉上游或下游经营相关技术的机会。

这种技术信息的对基础经营技术的开拓与发展非常重要。

如许多领域内的零部件制造企业发展前向一体化体系。

就可以了解零部件是如何进行装配的技术信息。

3、确保供给和需求。

纵向一体化能够确保企业在产品供应紧缺时得到充足的供应，或在总需求很低时能有一个畅通的产品输出渠道。

但是，一体化能保证的需求量以下游需求单位所能吸收上游单位的产量为限。

很明显，下游单位这样做的能力依赖于竞争条件对下游单位的影响。

如果下游单位的需求不旺，下游单位的销量也会很低，它对相应的内部供应商的产量需求也很低。

因此，一体化战略只能减少企业随意终止交易的不确定性。

虽然纵向整合能力能够减少供应和需求的不确定性，并且能够规避产品价格的浮动，但这并不意味着内部转移价格不反应市场变动。

在一个整合公司中，产品以转移价格从一个单位到另一个单位，而转移价格应反应市场价格，这样可以保证
每一个单位可以正常管理它的业务。

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4、削弱供应商或顾客的价格谈判能力。

如果一个企业在于它的
供应商或顾客做生意时，供应商和顾客有较强的价格谈判能力，且他的投资收益超过了资本的机会成本，那么，即使以他不会带来其他的益处，企业也值得去做。

因为一体化削弱了对手的价格谈判能力，这不仅会在后向一体化中降低采购成本，或者在前向一体化中提高价格，还可以通过减少谈判的投入而提高效益。

5、提高差异化能力。

纵向一体化可以通过在管理层控制的范围内提供一系列额外价值，来改进本企业区别于其他企业的差异化能力。

例如云南玉溪烟厂为了保证生产出高质量的香烟，对周围各县的烟农进行扶持，使他们专为该烟厂提供高质量的烟草；葡萄酒厂拥有自己的葡萄产地也是一种一体化的例证。

同样，有些企业在销售自己技术复杂的产品时，也需要拥有自己的销售网点，以便提供标准的售后服务。

6、提高进入壁垒。

企业实行一体化战略，特别是纵向一体化战略，可以使关键的投入资源和销售渠道控制在自己的手中，从而使行业的新进入者望而却步，防止竞争对手进入本企业的经营领域。

企业通过实施一体化战略，不仅保护了自己原有的经营范围，而且扩大了经营业务，同时还限制了所在行业的竞争程度，使企业的定价有了更大的自主权，从而获得较大的利润。

例如IBM公司即使采用纵向一体化的典型。

该公司生产微机的微处理器和记忆晶片，设计和组装微机，生产微机所需要的软件，并直接销售最终产品给用户。

IBM采用纵向
一体化的理由是，该公司生产的许多微机零部件和软件都有准里，只
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有在公司内部生产，竞争对手才不能获得这些专利，从而形成进入障碍。

7、进入高回报产业。

企业现在利用的供应商或经销商有较高的利润，这意味着他们经营的领域属于十分值得进入的产业。

在这种情况下，企业通过纵向一体化，可以提高其总资产回报率，并可以制定更有竞争力的价格。

8、防止被排斥。

如果竞争者们是纵向一体化企业，一体化就具有防御的意义。

因为竞争者的广泛一体化能够占有许多供应资源或者拥有许多称心的顾客或零售机会。

因此，为了防御的目的，企业应该实施纵向一体化战略，否则面临着被排斥的处境。

（二）纵向一体化战略的局限性
纵向一体化战略的局限性在于：
1、带来风险。

纵向一体化会提高企业在行业中的投资，提高退出壁垒，从而增加商业风险，有时甚至还会使企业不可能将其资源调往更有价值的地方。

由于在所投资的设施耗尽以前放弃这些投资成本很大，所以，纵向一体化的企业对新技术的采用常比非一体化企业要慢一些。

2、代价昂贵。

纵向一体化迫使企业依赖自己的场内活动而不是外部的供应源，而这样做所付出的代价可能随时间的推移而变得比外部寻源还昂贵。

产生这种情况的原因有很多。

例如，纵向一体化可能切断来自供应商及客户的技术流动。

如果企业不实施一体化，供应商
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经常愿意在研究，工程等方面积极支持企业。

再如，纵向一体化意味
着通过固定关系来进行购买和销售，上游单位的经营激励可能会因为实在内部销售而是竞争有所减弱。

反过来在从一体化企业内部某个单位购买产品时，企业不会像与外部供应商做生意时那样激烈地讨价还价。

因此，内部交易会减弱员工降低成本，改进技术的积极性。

3、不利于平衡。

纵向一体化有一个在价值链的各个阶段平衡生产能力的问题。

价值链上各个活动最有效的生产运作规模可能不大一样，这就使得完全一体化很不容易达到。

对于某项活动来说，如果它的内部能力不足以供应下一个阶段的话，差值部分就需要从外部购买。

如果内部能力过剩，就必须为过剩部分寻找顾客，如果生产了副产品，就必须进行处理。

4、需要不同的技能和管理能力。

尽管存在一个纵向关系，但是在供应链的不同环节可能需要不同的成功关键因素，企业可能在结构，技术和管理上各有所不同。

熟悉如何管理这样一个具有不同特点的企业是纵向一体化的主要成本。

例如，很多制造企业会发现，投入大量的时间和资本来开发专有机能和特许经营技能以便前向一体化进入零售货批发领域，并不是总如他们想象的那样能够给他们的核心业务增值，而且拥有和运作批发，零售网络回答来很多棘手的问题。

5、延长了时间。

后向一体化进入零配件的生产可能会降低企业的生产灵活性，延长对设计和模型进行变化的时间，延长企业将新产品推向市场的时间。

如果一家企业必须经常改变产品的设计和模具以
适应购买者的偏好，他们通常发现后向一体化，即进入零配件的生产
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领域是一件负担很重，因为这样做必须经常改模和重新改进设计，必须花费时间来实施和协调由此所到来的变化。

从外部购买零配件通常比自己制造便宜一些，简单一些，使企业能够更加灵活，快捷地调节自己的产品以满足购买者的需求偏好。

世界上绝大部分汽车制造商虽然拥有自动化的技术和生产线，但他们还是认为，从质量和成本和设计灵活性的角度来讲，从专业制造商那里购买零配件而不是自己生产会获得更多的利益。

6、弱化激励效应。

纵向一体化意味着通过固定的关系来进行购买与销售，也就是说把原本是市场交易内化为内部交易。

上游企业的经营激励可能会因为是在内部销售而不是在市场上竞争而有所减弱，下游企业同样也会由于在从企业另一个单位买产品，从而不会想从外部购买时那样激烈的讨价还价。

因此，纵向一体化可能会减弱激励效应，从而降低企业运做的效率。

三、纵向一体化战略应用分析
纵向一体化是企业经常选择的战略体系，但是任何战略都不可避免存在风险和不足，纵向一体化的初衷，是希望建立起强大的规模生产能力来获得更高的回报，并通过面向销售终端的方略获得来自于市场各种信息的直接反馈，从而促进不断改进产品和降低成本，来取得竞争优势的一种方法。

但并不是所有的领域都适合纵向一体化，戴维·怀特和斯达奇在1993年出版的《斯隆管理评论》中说道：“什么
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东西不能进行纵向一体化，什么时候不能进行垂直一体化”。

这已经表达，纵向一体化必须依据企业的实际和竞争环境来确定其是否适合在此时、在此行业开展这种战略。

我们可以看到伊利奶业并没有在全国建立起专卖店体系，这本身就说明，这种基于一家产品的奶制品不适宜建立专卖店体系，反而更加适合于在超市中销售，那么它的前向一体化，并不能够直接铺设到全国各个地域，这证实了戴维.怀特和斯达奇的观点。

纵向一体化是一种典型的价值链体系，在这种体系下产生出了完整的价值传递过程，作为企业的战略制定者可以不断向纵深渗透，伊利奶业已经向后进入到了奶源基地的建设，奥康和美特斯邦威已经向前进入到了专卖店建设。

四、纵向一体化的企业案例分析
香港溢达集团纵向一体化战略
香港溢达集团作为国际名牌衬衫的主要供应商之一，经过20多年的发展，已经成为既拥有自身的品牌又与多个国际知名品牌有着长期稳定供应关系的跨国集团，而其成功的一体化经营管理模式已成为业内关注的焦点。

目前，企业的年生产能力为500万打衬衫，年销售收入为5亿美元，拥有员工47000人。

为构建纵向一体化模式，溢达集团先后在中国大陆各地进行投资。

第一，投资160万美元和180万美元，在江苏和浙江创办了两家中外合资制衣厂，年生产成衣70万
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打。

第二，投资4500万美元，在广东独资兴建年产量5000吨的针织布厂。

第三，在新疆购置大型棉花基地，自己种植棉花，并在产棉区投资兴建棉纺厂，生产集团所需的高档面纱。

第四，继续在中国沿海城市兴建染整厂和色织厂。

由于溢达纺织服装集团的业务涵盖了植棉、纺纱、织布、成衣辅料制造、制衣、销售等供应链的大部分环节，从而能够从根本上保证整条供应链中的物质资源能够以最低的成本尽量稳定的流动，值此，溢达集团的纵向一体化模式逐步形成。

它的优势表现在：
1、经济性，内部资源的共享、订单信息的共享、减少了多级订货而耗费的大量时间、因庞大的业务量使得集团可以享受最优物流服务等，都给溢达集团带来了经济方面的节约。

2、确保供给和需求，从植棉、纺纱、织布、成衣辅料制造、制衣一直到最后的销售，溢达集团都能在供应链的各个环节进行积极有力的控制，各个环节的成员在没有局部利益冲突的前提下以极大的积极性专注于生产运营的顺畅程度，积极合作解决运营中出现的各种问题，这形成了集团很强的核心竞争力：整个供应链实现了真正的资源整合。

3、提高差异化能力，从服装的原材料---棉花开始控制产品的质量，给客户充分的信心保证，从棉花开始的强有力的研发、设计能力为顾客提供更有价值的服务，“一站式服务”使得整个供应链只有两个环节：顾客—>溢达集团。

4、有助于及时改变产品的设计与生产技术，从植棉一直的与顾客
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接触的销售，溢达集团都可以直接了解是市场、消费者的需求的变化，可以及时调整产品，使之更能满足消费者的需求、满足市场的需求其局限性表现在：
1、增加经营成本，纵向一体化增加了企业的固定成本部分，在溢达集团相继投资制衣厂、针织布厂、购置大型棉花基地、兴建染整厂和色织厂后，溢达集团的固定成本部分大大的增加，面临在收入上较大的周期变化，这就增加了企业的经营风险。

2、、失去获得供应商及顾客的研究技能的通道。

纵向一体化可能切断来自供应商或顾客的技术流动。

溢达集团的纵向一体化可能会造成溢达集团无法从供应商获得供应商有的研究技能。

通常纵向一体化意味着一个企业必须承担发展自己技术实力的任务。

然而，如果企业不实施一体化，供应商经常愿意在研究、工程等方面积极支持企业。

3、失衡问题。

整合体中上游单位与下游单位的生产能力必须保持平衡，否则就会出现问题。

纵向链中有任何一个有剩余生产能力的环节必须在市场上销售一部分产品，否则将牺牲市场地位。

五、总结
随着时代的发展，“分工为王”的理念成为了经济发展的主流。

而这一理念带来了行业细分、人才专业化的同时，也存在着不成熟甚至产业链断裂的弊端——一蚁足以溃千堤，往往产业链条中一个细节出现了问题，将直接造成整个链条的溃塌。

虽然纵向一体化的战略因为
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“分工为王”的潮流失色不少但是不可否认纵向一体化不仅可以保证原料的供应和产品质量，更可以为企业获利。

纵向一体化必须依据企业的实际和竞争环境来确定其是否适合在此时、在此行业开展这种战略。

企业到底应该怎样选择自己的发展战略则应根据具体的情况来分析和考量。

毕竟没有一种模式是万能的，也没有一种模式是适合永久的。

六、参考文献：
[1] 宝利嘉编著.最新组织战略精要词典.北京：中国经济出版社，2002.10
[2] 阚雅玲吕铭，香港溢达集团“纵向一体化”与香港利丰公司“虚拟供应链”的比较研究，《经济师》2007年第二期
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