第七章 绩效考核结果的运用《绩效管理》PPT课件
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▪ 激励工资（Incentive Pay）
• 个人激励计划 • 团队激励计划 • 特殊贡献计划
绩效加薪矩阵
工资
绩效 评价
等级
第四等级
令人不 满意
0
需要 基本 改善 胜任
04
值得 表扬
5
表现 优异
6
第三等级
0
05 6 7
第二等级
0
06 7 8
第一等级
0
27 8 9
最低工资以下 0
3 8 9 10
绩效加薪（merit pay）和一次性奖金（merit bonus）的比较
伙伴关系。
斯坎伦计划
1．销售额 2．减退货、补贴、折扣 3．净销售额 4．加：库存增加（根据成本价格或销售价格计算） 5．生产价值 6．允许的人工成本（生产价值的20%） 7．实际人工成本 8．奖金总额 9．公司应得部分（50%）
小计 10．为赤字月份预存（25％） 11．员工应得部分——立即发放
（一）收益分享计划：概念及其与利润分享的区别
❖ 与利润分享相比的优点在于两个方面： ▪ 真正自筹资金，以组织过去无法挣取或者 节约的钱为基础 ▪ 绩效和结果之间的关系更近，也更为清晰 （何种行为或价值观变化能够导致预期的结 果）。
收益分享计划的优点
以群体绩效而不是个人绩效为基础。 鼓励团队合作。 以宏观绩效指标为依据。 对绩效的报酬支付得相对较为及时。 建立在群体可以控制的要素基础之上。 通常不鼓励团队之间的恶性竞争。 促进员工以及整个公司在绩效改善方面形成
55 125 （ 52 500 ＋ 2 652152）5
5％（2 000）
50 000
5 000
500 ＝ 0.05×5
3 039 63 814
2 500 50 000
14
绩效加薪表的几种形式
（1）仅仅以绩效为基础设计加薪幅度。
表１ 只以绩效水平为基础的绩效加薪表
绩效评价等级
绩效加薪幅度 （％）
优秀 Ａ ７
❖ 绩效改进计划的制定
▪ 绩效改进计划的要求
• 切合实际
• 计划要有时间性
• 计划内客要具体
• 计划要获得认同
• 绩效改进指导
▪ 绩效改进的内容
难易程度 缓急程度
容易改变
急需改进
作为第一改进目标
不急于改进 作为第二改进目标
第一节 绩效改进
不易改变 列入长期改进计划，或协助员 工改进并给予薪酬激励 可以暂时搁置
区别于收益分享计划：收益分享计划所关注的主要 是生产力和质量指标，与直接的利润指标无关，而成 功分享计划所涉及到的目标则可能包括财务绩效、质 量和客户满意度、学习与成长以及流程等经营领域中 的各个方面。
区别于利润分享计划：利润分享计划所关注的则是 组织目标尤其是财务目标是否达成，而成功分享计划 所关注的是员工在团队层次上的表现以及一些更为广 泛的绩效结果。只要目标达到了，则员工们就会得到 货币报酬或非货币报酬。
D
25%×20% =5%（D4）
25%×25% =6.25%（D3）
25%×40% =10%（D2）
25%×15% =3.75%（D1）
E
5%×20% =1%（E4）
5%×25% 1.25%（E3）
5%×40% =2%（E2）
5%×15% =0.75%（E1）
❖ 将各单元格中的加薪比例乘以员工分布在该单元格中的比例， 所有乘积之和应该等于总的工资增长比例。
第五节 基于绩效的薪酬
❖ 三、绩效薪酬的种类 ▪ 业绩工资（Merit Pay）
• 业绩加薪：依据员工个人绩效而增发的奖励性工资 绩效得到永久性的增加
• 业绩奖金：一次性奖励（One-time Bonus），是一 种一次性支付的业绩加薪，但不在基本薪酬基础上 累积增加。企业设置的月奖、季度奖和年终奖都是 业绩奖金的典型形式
第二节 绩效考核结果与培训
第二节 绩效考核结果与培训
❖ 基于绩效咨询模型的员工培训需求分析 ▪ 确认业务目标 ▪ 构建绩效模型
• 模型描述手段选择 • 模型的信息来源
▪ 确认培训需求
• 选取评估现有技能水平的方法 • 问卷调查 • 建立培训需求分析矩阵
第三节 绩效考核结果与人事决策
❖ 绩效考核结果与人员招聘 ❖ 绩效考核结果与职位调整 ❖ 绩效考核结果与员工解雇
良好 Ｂ ５
合格 有待改进 差
Ｃ
Ｄ
Ｅ
３
１
０
以绩效和相对薪酬水平为基础设计加薪幅度
这里的相对薪酬水平包括两种情况，一种是外部相对 薪酬水平，指员工当前薪酬水平和市场平均薪酬水平的差距。
表2 以绩效和外部相对薪酬水平为基础的绩效加薪表（%）
与市场平均薪 酬水平的差距
绩效等级
A
B
C
D
E
超过16%左右
6
4
第四节 绩效考核结果与员工职业发展
❖ 绩效管理对员工职业发展的作用 ▪ 从员工的角度看，绩效管理无疑为其职业发展 提供了有益的参考 ▪ 通过绩效促进和绩效评估，促使员工提升任职 胜任力，提高工作绩效
❖ 绩效问题在职业发展规划中的体现
第五节 基于绩效的薪酬
❖ 一、绩效薪酬概述 ▪ 绩效薪酬又称浮动薪酬、可变薪酬，是指员工 的薪酬随着个人、团队或者组织的绩效变化而
位于B1中的员工百分比为3%，而B1的加薪幅度为10%，两者相乘为 10%×3%=0.3%。也就是说，在原基本薪酬5%的总绩效加薪预算中， 有0.3%将奖励给绩效优秀、薪酬在第一四分位数范围内的员工。由于总 绩效加薪预算为500,000元，500,000×0.3%=15000元。依次类推，算 出其它各单元格中的加薪金额，而且，每个单元格中算出的这一金额的 总和不应该高于总的绩效加薪预算，在这个例子中是基本薪酬的5%，也 就是500,000。 ❖ 根据预算情况，对每格中的加薪比例进行调整，直到每个格中的加薪金额
据本工作单位的总体绩效改善情况获得奖金。在 20世纪90年代逐渐开始流行的一种浮动薪酬计划
与利润分享不同，它不是要分享利润的一个固
定百分比，它常常是与生产率、质量改善、成本 有效性等方面的既定目标达成联系在一起的（通 常是因生产率和质量改善所导致的成本节约）。 如果这些目标达成，则群体分享实现货币收益的 一部分。
的总和与预算加薪总额基本一致。比例的确定要考虑企业希望绩效加薪预 算能够产生的激励作用。
第五节 基于绩效的薪酬
❖ 四、绩效薪酬的设计 ▪ 业绩工资的设计
• 业绩工资的结构设计：切分法和配比法 • 确定绩效等级：正态分布（韦尔奇活力曲线：271排名） • 业绩工资的分配方式：完全分配和不完全分配
▪ 个人激励薪酬的设计
成功分享计划举例
目标
权 重
上期 绩效
成功分享计划中的实施要点
根据核心业务流程制定关键绩效指标； 经营单位中的所有员工全体参与； 管理层与基层员工共同制定绩效目标； 定期衡量绩效，及时沟通； 适时结束。
成功分享计划的设计程序
建立成功分享计划委员会 。 制定经营绩效指标并且确定不同指标之间 的权重 。 为绩效指标确定公平合理的进展目标并确 定奖励的办法 。
利润分享计划：概念与形式
定义：所有或者某些特定群体的员工按照一个事先设计好的公式，
来分享所创造利润的某一百分比。在管理层以下的员工群体中是最经常 性被使用的一种奖励计划。
传统形式：组织中的所有员工按照一个事先设计好的公式，立即分
享所创造出的利润的某一百分比。其特点是，员工可以根据组织利润立 即拿到现金奖励而不必等到退休时支取，但是必须缴纳税收。
$1,100,000 25,000
1,075,000 125,000
1,200,000 240,000 210,000 30,000 15,000 15,000 3,750 11,250
成功分享计划
成功分享计划又被称为目标分享计划，它 的主要内容是运用平衡记分卡方法来为某个经 营单位制定目标，然后对超越目标的情况进行 衡量，并根据衡量结果来对经营单位提供绩效 奖励这样一种做法。
10%×40% =4%（A2）
10%×15% =1.5%（A1）
B
20%×20% =4%（B4）
20%×25% =5%（B3）
20%×40% =8%（B2）
20%×15% =3%（B1）
C
40%×20% =8%（C4）
40%×25% =10%（C3）
40%×40% =16%（C2）
40%×15% =6%（C1）
个人奖励计划 Individual Incentives
绩效奖励 计划
长期绩效奖励计划 股票所有权
绩效薪酬的类型
团队奖励计划 Group
I益分享计划 Gain Sharing
成功分享计划 Success Sharing
Plans
两种标准所对应的个人激励薪酬支付方式
• 计件奖励制 • 绩效加薪（业绩提薪） • 奖金计划 • 月度或季度浮动薪酬 • 经营者年薪制
▪ 团队绩效薪酬设计：利润分享、收益分享、成功分享 ▪ 长期绩效激励制度：
• 员工持股计划、股票期权、期股
短期奖励计划
绩效加薪 Merit Pay
一次性奖金 Lump Sum
Bonus
特殊绩效认可 计划
现代形式：将利润分享与退休计划联系在一起。利润分享基数被用
于为某一养老金计划注入资金，经营好时注入，差时则停止注入。利润 分享的组织范围也由原来的整个组织降低到承担利润和损失责任的下级 经营单位。在进行利润分享之前，通常要求能够达到某一最低投资收益 率（绩效水平），否则利润分享基金中不会有实实在在的货币。
基本工资 第一年支出（涨5％） 新的基本工资 成本增加额总计 第二年支出（涨5％） 新的基本工资 成本增加额总计 5年之后 第5 年支出 新的基本工资
绩效加薪
一次性奖金
50 000元
50 000元
（2 500）
5％（2 500）
52 500
50 000
2 500
2 500
（2 625＝0.05×52 500）
利润分享计划的缺点
尽管利润分享计划可以从总体上激励员工，但是在它
在直接推动绩效改善以及改变员工或团队行为方面所起 的作用却不大。
原因主要是：组织的成功尤其是利润更多地是取决于
企业的高层管理者们在投资方向、竞争战略、产品以及 市场等方面所作出的重大决策，员工个人甚至普通员工 群体的努力和企业的最终绩效之间的联系是非常模糊 的——激励理论的观点。
第七章 绩效考核结果的运用
绩效考核结果
人事决策
薪岗辞 酬位 调调 整整退
员工发展
绩培职
效
业
改
生
进训涯
❖ 绩效改进的原则 ▪ 平等性原则 ▪ 主动性原则 ▪ 指导性原则 ▪ “SMART”原则 ▪ 发展性原则
第一节 绩效改进
第一节 绩效改进
❖ 绩效改进的步骤 ▪ 绩效诊断与分析 ▪ 组建绩效改进部门 ▪ 选择绩效改进的方法 ▪ 选择和实施绩效改进方案 ▪ 变革管理 ▪ 绩效改进结果评估
奖励员工在提高生产 率和降低成本方面的 参与
收益分享计划
让员工分享在劳动成 本和销售价值之间的 差异：价值增值分享。
收益分享计划
通过对基本薪酬中设 计风险比例来促进员 工的产出效率和质量
基于工作团队单位时 间标准生产率提高的 奖励
（一）收益分享计划：概念及其与利润分享的区别
员工按照一个事先设计好的收益分享公式，根
以单位时间内的产量 为标准
直接计件工资制
泰罗差别计件工资制
梅里克多重计件工资制
以单位产量所耗时间 为标准
标准小时工资
哈尔西50-50方法
罗恩计划 甘特计划
群体奖励计划
优点
绩效容易衡量 高度评价合作的价值 团队合作 参与决策
缺点
绩效－报酬联系疏远：
搭便车问题
流动率上升 员工薪酬风险上升
变化的一种薪酬设计 ▪ 绩效薪酬的特点
• 激励导向性 • 较强的公平性 • 较强的灵活性 • 较强的主观性
第五节 基于绩效的薪酬
❖ 二、实施绩效新酬应遵循的原则 ▪ 尽量准确考核员工的绩效 ▪ 以简便的方式建立绩效考核与薪酬的密切联系 绩效薪酬的特点 ▪ 应分清绩效影响因素的可控性与不可控性 ▪ 必须保持绩效薪酬的动态性
C
D
E
第四四分位数
5
3
1
0
0
第三四分位数
7
5
3
0
0
第二四分位数
9
7
6
2
0
第一四分位数
12
10
8
4
0
每格的比例=绩效分布比例*等级分布比例
薪酬水平
第四四分位数 第三四分位数 第二四分位数 第一四分位数
表5 绩效加薪表中各单元格中的员工百分比
绩效等级
A
10%×20% =2%（A4）
10%×25% =2.5%（A3）
3
1
0
超过8%左右
8
6
4
2
0
基本持平
10
8
5
4
0
低8%左右
14
10
8
5
0
低16%左右
18
15
10
8
0
另外一种是内部相对薪酬水平，指员工个人薪 酬在企业薪酬等级体系，也就是企业薪酬范围内 的相对位置，通常用四分位数的级别来表示
表3 以绩效和内部相对薪酬水平为基础的绩效加薪表（%）
绩效等级
薪酬水平
A
B
• 个人激励计划 • 团队激励计划 • 特殊贡献计划
绩效加薪矩阵
工资
绩效 评价
等级
第四等级
令人不 满意
0
需要 基本 改善 胜任
04
值得 表扬
5
表现 优异
6
第三等级
0
05 6 7
第二等级
0
06 7 8
第一等级
0
27 8 9
最低工资以下 0
3 8 9 10
绩效加薪（merit pay）和一次性奖金（merit bonus）的比较
伙伴关系。
斯坎伦计划
1．销售额 2．减退货、补贴、折扣 3．净销售额 4．加：库存增加（根据成本价格或销售价格计算） 5．生产价值 6．允许的人工成本（生产价值的20%） 7．实际人工成本 8．奖金总额 9．公司应得部分（50%）
小计 10．为赤字月份预存（25％） 11．员工应得部分——立即发放
（一）收益分享计划：概念及其与利润分享的区别
❖ 与利润分享相比的优点在于两个方面： ▪ 真正自筹资金，以组织过去无法挣取或者 节约的钱为基础 ▪ 绩效和结果之间的关系更近，也更为清晰 （何种行为或价值观变化能够导致预期的结 果）。
收益分享计划的优点
以群体绩效而不是个人绩效为基础。 鼓励团队合作。 以宏观绩效指标为依据。 对绩效的报酬支付得相对较为及时。 建立在群体可以控制的要素基础之上。 通常不鼓励团队之间的恶性竞争。 促进员工以及整个公司在绩效改善方面形成
55 125 （ 52 500 ＋ 2 652152）5
5％（2 000）
50 000
5 000
500 ＝ 0.05×5
3 039 63 814
2 500 50 000
14
绩效加薪表的几种形式
（1）仅仅以绩效为基础设计加薪幅度。
表１ 只以绩效水平为基础的绩效加薪表
绩效评价等级
绩效加薪幅度 （％）
优秀 Ａ ７
❖ 绩效改进计划的制定
▪ 绩效改进计划的要求
• 切合实际
• 计划要有时间性
• 计划内客要具体
• 计划要获得认同
• 绩效改进指导
▪ 绩效改进的内容
难易程度 缓急程度
容易改变
急需改进
作为第一改进目标
不急于改进 作为第二改进目标
第一节 绩效改进
不易改变 列入长期改进计划，或协助员 工改进并给予薪酬激励 可以暂时搁置
区别于收益分享计划：收益分享计划所关注的主要 是生产力和质量指标，与直接的利润指标无关，而成 功分享计划所涉及到的目标则可能包括财务绩效、质 量和客户满意度、学习与成长以及流程等经营领域中 的各个方面。
区别于利润分享计划：利润分享计划所关注的则是 组织目标尤其是财务目标是否达成，而成功分享计划 所关注的是员工在团队层次上的表现以及一些更为广 泛的绩效结果。只要目标达到了，则员工们就会得到 货币报酬或非货币报酬。
D
25%×20% =5%（D4）
25%×25% =6.25%（D3）
25%×40% =10%（D2）
25%×15% =3.75%（D1）
E
5%×20% =1%（E4）
5%×25% 1.25%（E3）
5%×40% =2%（E2）
5%×15% =0.75%（E1）
❖ 将各单元格中的加薪比例乘以员工分布在该单元格中的比例， 所有乘积之和应该等于总的工资增长比例。
第五节 基于绩效的薪酬
❖ 三、绩效薪酬的种类 ▪ 业绩工资（Merit Pay）
• 业绩加薪：依据员工个人绩效而增发的奖励性工资 绩效得到永久性的增加
• 业绩奖金：一次性奖励（One-time Bonus），是一 种一次性支付的业绩加薪，但不在基本薪酬基础上 累积增加。企业设置的月奖、季度奖和年终奖都是 业绩奖金的典型形式
第二节 绩效考核结果与培训
第二节 绩效考核结果与培训
❖ 基于绩效咨询模型的员工培训需求分析 ▪ 确认业务目标 ▪ 构建绩效模型
• 模型描述手段选择 • 模型的信息来源
▪ 确认培训需求
• 选取评估现有技能水平的方法 • 问卷调查 • 建立培训需求分析矩阵
第三节 绩效考核结果与人事决策
❖ 绩效考核结果与人员招聘 ❖ 绩效考核结果与职位调整 ❖ 绩效考核结果与员工解雇
良好 Ｂ ５
合格 有待改进 差
Ｃ
Ｄ
Ｅ
３
１
０
以绩效和相对薪酬水平为基础设计加薪幅度
这里的相对薪酬水平包括两种情况，一种是外部相对 薪酬水平，指员工当前薪酬水平和市场平均薪酬水平的差距。
表2 以绩效和外部相对薪酬水平为基础的绩效加薪表（%）
与市场平均薪 酬水平的差距
绩效等级
A
B
C
D
E
超过16%左右
6
4
第四节 绩效考核结果与员工职业发展
❖ 绩效管理对员工职业发展的作用 ▪ 从员工的角度看，绩效管理无疑为其职业发展 提供了有益的参考 ▪ 通过绩效促进和绩效评估，促使员工提升任职 胜任力，提高工作绩效
❖ 绩效问题在职业发展规划中的体现
第五节 基于绩效的薪酬
❖ 一、绩效薪酬概述 ▪ 绩效薪酬又称浮动薪酬、可变薪酬，是指员工 的薪酬随着个人、团队或者组织的绩效变化而
位于B1中的员工百分比为3%，而B1的加薪幅度为10%，两者相乘为 10%×3%=0.3%。也就是说，在原基本薪酬5%的总绩效加薪预算中， 有0.3%将奖励给绩效优秀、薪酬在第一四分位数范围内的员工。由于总 绩效加薪预算为500,000元，500,000×0.3%=15000元。依次类推，算 出其它各单元格中的加薪金额，而且，每个单元格中算出的这一金额的 总和不应该高于总的绩效加薪预算，在这个例子中是基本薪酬的5%，也 就是500,000。 ❖ 根据预算情况，对每格中的加薪比例进行调整，直到每个格中的加薪金额
据本工作单位的总体绩效改善情况获得奖金。在 20世纪90年代逐渐开始流行的一种浮动薪酬计划
与利润分享不同，它不是要分享利润的一个固
定百分比，它常常是与生产率、质量改善、成本 有效性等方面的既定目标达成联系在一起的（通 常是因生产率和质量改善所导致的成本节约）。 如果这些目标达成，则群体分享实现货币收益的 一部分。
的总和与预算加薪总额基本一致。比例的确定要考虑企业希望绩效加薪预 算能够产生的激励作用。
第五节 基于绩效的薪酬
❖ 四、绩效薪酬的设计 ▪ 业绩工资的设计
• 业绩工资的结构设计：切分法和配比法 • 确定绩效等级：正态分布（韦尔奇活力曲线：271排名） • 业绩工资的分配方式：完全分配和不完全分配
▪ 个人激励薪酬的设计
成功分享计划举例
目标
权 重
上期 绩效
成功分享计划中的实施要点
根据核心业务流程制定关键绩效指标； 经营单位中的所有员工全体参与； 管理层与基层员工共同制定绩效目标； 定期衡量绩效，及时沟通； 适时结束。
成功分享计划的设计程序
建立成功分享计划委员会 。 制定经营绩效指标并且确定不同指标之间 的权重 。 为绩效指标确定公平合理的进展目标并确 定奖励的办法 。
利润分享计划：概念与形式
定义：所有或者某些特定群体的员工按照一个事先设计好的公式，
来分享所创造利润的某一百分比。在管理层以下的员工群体中是最经常 性被使用的一种奖励计划。
传统形式：组织中的所有员工按照一个事先设计好的公式，立即分
享所创造出的利润的某一百分比。其特点是，员工可以根据组织利润立 即拿到现金奖励而不必等到退休时支取，但是必须缴纳税收。
$1,100,000 25,000
1,075,000 125,000
1,200,000 240,000 210,000 30,000 15,000 15,000 3,750 11,250
成功分享计划
成功分享计划又被称为目标分享计划，它 的主要内容是运用平衡记分卡方法来为某个经 营单位制定目标，然后对超越目标的情况进行 衡量，并根据衡量结果来对经营单位提供绩效 奖励这样一种做法。
10%×40% =4%（A2）
10%×15% =1.5%（A1）
B
20%×20% =4%（B4）
20%×25% =5%（B3）
20%×40% =8%（B2）
20%×15% =3%（B1）
C
40%×20% =8%（C4）
40%×25% =10%（C3）
40%×40% =16%（C2）
40%×15% =6%（C1）
个人奖励计划 Individual Incentives
绩效奖励 计划
长期绩效奖励计划 股票所有权
绩效薪酬的类型
团队奖励计划 Group
I益分享计划 Gain Sharing
成功分享计划 Success Sharing
Plans
两种标准所对应的个人激励薪酬支付方式
• 计件奖励制 • 绩效加薪（业绩提薪） • 奖金计划 • 月度或季度浮动薪酬 • 经营者年薪制
▪ 团队绩效薪酬设计：利润分享、收益分享、成功分享 ▪ 长期绩效激励制度：
• 员工持股计划、股票期权、期股
短期奖励计划
绩效加薪 Merit Pay
一次性奖金 Lump Sum
Bonus
特殊绩效认可 计划
现代形式：将利润分享与退休计划联系在一起。利润分享基数被用
于为某一养老金计划注入资金，经营好时注入，差时则停止注入。利润 分享的组织范围也由原来的整个组织降低到承担利润和损失责任的下级 经营单位。在进行利润分享之前，通常要求能够达到某一最低投资收益 率（绩效水平），否则利润分享基金中不会有实实在在的货币。
基本工资 第一年支出（涨5％） 新的基本工资 成本增加额总计 第二年支出（涨5％） 新的基本工资 成本增加额总计 5年之后 第5 年支出 新的基本工资
绩效加薪
一次性奖金
50 000元
50 000元
（2 500）
5％（2 500）
52 500
50 000
2 500
2 500
（2 625＝0.05×52 500）
利润分享计划的缺点
尽管利润分享计划可以从总体上激励员工，但是在它
在直接推动绩效改善以及改变员工或团队行为方面所起 的作用却不大。
原因主要是：组织的成功尤其是利润更多地是取决于
企业的高层管理者们在投资方向、竞争战略、产品以及 市场等方面所作出的重大决策，员工个人甚至普通员工 群体的努力和企业的最终绩效之间的联系是非常模糊 的——激励理论的观点。
第七章 绩效考核结果的运用
绩效考核结果
人事决策
薪岗辞 酬位 调调 整整退
员工发展
绩培职
效
业
改
生
进训涯
❖ 绩效改进的原则 ▪ 平等性原则 ▪ 主动性原则 ▪ 指导性原则 ▪ “SMART”原则 ▪ 发展性原则
第一节 绩效改进
第一节 绩效改进
❖ 绩效改进的步骤 ▪ 绩效诊断与分析 ▪ 组建绩效改进部门 ▪ 选择绩效改进的方法 ▪ 选择和实施绩效改进方案 ▪ 变革管理 ▪ 绩效改进结果评估
奖励员工在提高生产 率和降低成本方面的 参与
收益分享计划
让员工分享在劳动成 本和销售价值之间的 差异：价值增值分享。
收益分享计划
通过对基本薪酬中设 计风险比例来促进员 工的产出效率和质量
基于工作团队单位时 间标准生产率提高的 奖励
（一）收益分享计划：概念及其与利润分享的区别
员工按照一个事先设计好的收益分享公式，根
以单位时间内的产量 为标准
直接计件工资制
泰罗差别计件工资制
梅里克多重计件工资制
以单位产量所耗时间 为标准
标准小时工资
哈尔西50-50方法
罗恩计划 甘特计划
群体奖励计划
优点
绩效容易衡量 高度评价合作的价值 团队合作 参与决策
缺点
绩效－报酬联系疏远：
搭便车问题
流动率上升 员工薪酬风险上升
变化的一种薪酬设计 ▪ 绩效薪酬的特点
• 激励导向性 • 较强的公平性 • 较强的灵活性 • 较强的主观性
第五节 基于绩效的薪酬
❖ 二、实施绩效新酬应遵循的原则 ▪ 尽量准确考核员工的绩效 ▪ 以简便的方式建立绩效考核与薪酬的密切联系 绩效薪酬的特点 ▪ 应分清绩效影响因素的可控性与不可控性 ▪ 必须保持绩效薪酬的动态性
C
D
E
第四四分位数
5
3
1
0
0
第三四分位数
7
5
3
0
0
第二四分位数
9
7
6
2
0
第一四分位数
12
10
8
4
0
每格的比例=绩效分布比例*等级分布比例
薪酬水平
第四四分位数 第三四分位数 第二四分位数 第一四分位数
表5 绩效加薪表中各单元格中的员工百分比
绩效等级
A
10%×20% =2%（A4）
10%×25% =2.5%（A3）
3
1
0
超过8%左右
8
6
4
2
0
基本持平
10
8
5
4
0
低8%左右
14
10
8
5
0
低16%左右
18
15
10
8
0
另外一种是内部相对薪酬水平，指员工个人薪 酬在企业薪酬等级体系，也就是企业薪酬范围内 的相对位置，通常用四分位数的级别来表示
表3 以绩效和内部相对薪酬水平为基础的绩效加薪表（%）
绩效等级
薪酬水平
A
B