长松组织系统分析

二、组织架构
职能型组织架构
按照在组织中所承担的职能建立公司的组织结构组成以生产、营销、财务、人事等职能 部门 分工为特色的结构形式
适用于中小型的、产品品种比较单一、生产技术发展变化较慢、外部环境比较稳定的企业
优点： 职能型结构能够充分发挥专业化分工的优
势将具有相近专业技能的人组合在同一个部门 中工作有利于相互间的交流沟通、提高技能水 平和更深入钻研本领域的工作 缺点： 1、如果职能经理长期只从事某一专门业务的 管理对其他职能部门缺乏了解难以具备全局观 念 2、对于具有多种产品的生产型企业来说不易 区分单独一种产品对企业的贡献也没有一个职 能部门对生产经营的最终结果负责
长松企业组织系统所讲述的组织架构
是什么 有什么用 怎么用
原理
内部分工 上层建筑 平衡和监督 怎么设计 各部门架构设计
设计
分子公司股权分配 分子公司设立 战区如何划分 高层人员激励
分子公司和战区
远大的梦想
从小金豆到漫天飞雪 梦想有多大舞台就有多大
强烈的愿景
制定出有计划的愿景 用组织架构展示企业愿景
完成公 司组织 架构的
市场营销
缺点：
1、职责权限不够清晰造成考核上的困难；
2、各生产单位领导人不易了解企业的全 貌在信息沟通和决策权力方面也存在着 明显的缺陷
职能部门
车间
车间
职能部门 车间
二、组织架构
矩阵制组织架构图
矩阵式组织结构形式是在直线职能式垂直形态组织系统的基础上矩阵式组织结构图再 增加一种横向的领导系统它由职能部门系列和完成某一临时任务而组建的项目小组系列 组成从而同时实现了事业部式与职能式组织结构特征的组织结构形式是一种非长期固定 性组织结构
神又使总公司的高层主管摆脱了日常管理事务能够集中精力于组织的长远发展方向和战略规 划的决策 2、有利于培养高级管理人才
与职能型结构中的职能经理相比 集中决策、分散经营 使各事业部经理独挡一面在事业部的 自主经营中广泛获取多方面的经验独立承担取得经营业绩的责任培养了他们的全局观念为其 向高层经理发展提供了充分的锻炼机会
长松组织系统分析
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一、长松企业组织系统简介
管理组织系统对于企业的意义 企业管理组织系统能够给企业带来长期的利润提高管理成熟度适
应企业扩张与规避企业风险并能够激活各级人才良好的企业管理组织 系统包括工作分析、绩效考核、薪酬设计、招聘系统、员工培训、生 涯规划的制度与方法能激活企业内在的运营规律达到利润倍增、成熟 稳定
缺点：
1、当职能部门数量较多时各部门之间的横向联系和 协作非常复杂和困难
2、各生产部门和职能部门都需要向经理请示、汇报 导致经理无暇顾及企业面临的重大问题
总经理
职能部门
职能部门
生产部门
生产部门
生产部门
Baidu Nhomakorabea职能组
职能组
生产班组
生产班组
生产班组
二、组织架构
模拟分权制组织架构
为了改善经营管理人为地把企业划分成若干单位实行模拟独立经营、单独核算的一直管理 组织模式它不是真正的分权管理而是介于直线职能制与事业部制之间的一种管理组织模式
二、组织架构
事业部型组织架构
在总公司领导下设立的各个事业部相对独立地自主经营各有自己的产品和经营范围财务上独 立核算
各事业部经理对事业部的经营绩效全面负责 拥有充分的运营决策权力并直接向总裁报告工作 适用于规模庞大品种繁多技术复杂的大型企业
中石化组织架构
首席执行官
高级副总裁 勘探/生产
事业部
炼油/营销 事业部
矩阵结构适用于一些重大攻关项目企业可用来完成涉及面广的、临时性的、复杂的重 大工程项目或管理改革任务特别适用于以开发与实验为主的单位例如科学研究尤其是应 用性研究单位等
优点： 1、机动、灵活各种专业人员之间能够互相 帮助有助工作效率的提高 2、集中专业人员激发工作积极性 缺点： 1、人员受双重领导造成了管理困难指挥上 双重性 2、易产生临时观念造成责任心不强
主要内容 规划愿景、部门分工、找到位置 职责分工、工作内容分配与重要性分配、任职资格 公平分配、激活人才、创造更多利润 从上级到最下级的系统考核实现目标、提高素质、挑战极限 找到与岗位匹配的人才找到长期合作的伙伴 战略生涯通道、制订晋升标准、量化标准、用人所长 全员培训、学习系统
一、长松企业组织系统简介
监事会
副总 裁
信息总监
人事总监
行政总监
信息策略规划
业务应用系统 共享信息 基础设施
技术应用系统
薪金福利 培训
人事计划 和管理
新业务组合
采购 法律
公共关系 基建工程 环境、健康 及安全 股东关系 政府事务 *
二、组织架构
事业部型组织架构的优缺点
优点
1、建立了一种绩效导向型的体制 总公司关注和考核各事业部的经营效果而非营运过程既鼓励了各事业部经理的主动进取精
适用于企业规模中等、职能部门不多的企业尤以我国企业居多
优点：
1、经理对业务和职能部门均实行垂直式领导各级直 线管理人员在职权范围内对直接下属有指挥和命令 的权力并对此承担全部责任
2、职能部门是经理的参谋和助手没有直接指挥权其 职能是向上级提供信息和建议并对业务部门指导和 监督因此它与业务部门的关系只是一种指导关系而 非领导关系
定义 长松组织系统它是一套能够激活企业员工让企业发展壮大过程中
有理论指导、有法律依据、有标准化的企业运营系统
一、长松企业组织系统简介
长松组织企业系统内容 组织架构图、工作分析表、薪酬设计系统、绩效管理系统、招聘管理系统、生 涯规划系统、培训管理系统七大系统
系统 组织架构图 工作分析表 薪酬设计系统 绩效管理系统 招聘管理系统 生涯规划系统 培训管理系统
首席运营官 石化
事业部
生产业务部
勘探业务部
技术服务 计划及业务 组合管理
炼油业务部 原油供给/交易
和运输
营销业务部 规划和绩效分析
基础化工 聚烯烃
聚酯 纤维
化肥 苯乙烯、橡胶 及其它化工
市场优化
生产优化
产品和流程开发
计划和绩效分析
董事会 CEO COO
财务总监
会计 绩效管理
资金 税务 规划预算 内部审计
设计
目录
组织架构
二、组织架构
定义 组织架构是指一个组织整体的结构是在企业管理要求、管控定位、管 理模式及业务特征等多因素影响下在企业内部组织资源、搭建流程、 开展业务、落实管理的基本要素
类型 1、金字塔型结构A模式
直线制、职能制、事业部制、直线—职能制、模拟分权制、矩阵制
2、扁平式结构B模式 3、智慧型结构C模式
二、组织架构
直线制组织架构
最简单和最基础的组织形式 也是最古老的结构形式 适用于企业规模不大职工人数不多生产和管理工作都比较简单的情况或现场作业管理的小型企 业
优点： 1、权力集中权限清楚职责明确 2、活动范围稳定、没有中间环节 3、上下级关系简明、机构精简决策与执行工作有 较高效率 4、信息沟通准确方便便于统一指挥集中管理 缺点： 1、在任务分配和人事安排上缺乏分工与协作各级 管理者负担重且难以胜任复杂的职能;缺乏横向的协 调关系容易产生混乱现象 2、组织结构刻板缺乏弹性不利于调动下级的积极 性； 3、权限高度集中易于造成家长式管理作风形成独 断专行长官意志；
适用于模拟分权制主要适用于大型的化工原材料生产等工业企业也适合银行、医药、保险等 服务行业
优点：
总经理
1、调动各生产单位的积极性；
2、解决企业规模过大不易管理的问题高 层管理人员将部分权力分给生产单位减 少了自己的行政事务从而把精力集中到 战略问题上来
产权财务 人力资源 生产单位
市场采购
生产单位
生产单位
缺点
1、事业部自成体系导致营销、财务等职能部门在各事业部的重复配置增加了总的管理费用 2、如果事业部独立性过强有摆脱总公司控制的倾向也会削弱组织的整体实力甚至出现架空总 公司的情况
二、组织架构
直线--职能制组织架构
以直线制结构为基础在经理领导下设置相应的职能部门实行经理统一指挥与职能部门参谋、 指导向结合的组织结构形式
二、组织架构
变化与发展
随着社会经济发展企业规模扩大组织结构中的层级越来越多信息处 理和传递要经过若干环节致使整个组织对外部的变化反应迟钝
从组织结构变化与发展的趋势看正由集权式金字塔型向分权式扁平 化方向发展
二、组织架构
扁平化组织架构
现代企业组织结构形式之一这种组织结构形式改变了原来层级组织结构中的企业上下级组织 和领导者之间的纵向联系方式平级各单位之间的横向联系方式以及组织体与外部各方面的联系 方式等 优点：能够提高管理效率减少管理失误降低管理费用扩大管理幅度