公司战略与风险管理知识点总结(doc 96页)

公司战略与风险管理
2012年复习《公司战略与风险管理》第一章
知识点一、战略的定义
日常大家经常说的是“战略上轻视敌人，战术上重视敌人”，中国与西方有各自不同的源流。

“战略”用于其他领域，泛指重大的、带全局性或决定全局的谋划。

战略的作用：
A：方向指导，指导企业应对不断变化的外部环境，充分利用自身的资源和能力，实现企业发展目标。

B：沟通协调，与利益相关者沟通企业发展目标与经营情况。

商场如战场。

战略，应用的对象，大到世界、国家，中到行业，微观到企业集团或者企业，再小到企业的业务单位，甚至对于各位学员你们自身也需要有战略管理理念。

本书的内容的思想，完全适合于这些各个层面的战略管理。

知识点二、名茨伯格的5P战略
“战略”的含义。

名茨伯格从五个角度去综合理解战略：
战略是一种计划，战略是一种计谋，战略是一种模式(范式)，战略是一种定位，战略是一种观念(视角、思维模式)。

(一)战略是一种计划(Plan);指向未来，是某种有意识的行动过程，是处理某一形势的指导方针。

此定义特点是：(1)战略是在企业经营活动之前制定的，战略先于行动;(2)是一种有意识、有目的地开发和制定的计划。

事先的有目的的活动。

(二)战略是一种计谋(Ploy);是在竞争中赢得竞争对手，或令竞争对手处于不利地位以及受到威胁的智谋。

有准备和意图。

不是竞争行动本身，是为改变竞争态势而采用的计谋。

“先为不可胜，以待敌之可胜”。

从竞争的角度。

(三)战略是一种模式(Pattern);企业的一系列行为的模式，在一系列行动里显现出来的模式，有行为就有战略。

计划是有意图的战略，模式是已经实现的战略，一种总结。

一系列行动，是指企业为实现基本目的而进行竞争、分配资源、建立优势等决策与执行活动。

计划：经过深思熟虑的战略，使得先前的意图得以实现;
模式：是应急战略，模式的发展与意图无关。

(四)战略是一种定位(Position);按照这个定义，战略变成了组织和环境之间的媒介力量，涉及到企业如何适应所处环境的问题。

定位包括相对于其他企业的市场定位。

战略的定位观认为，一个事物是否属于战略，取决于它所处的时间和情况，今天的战术问题可能成为明天的战略问题。

(五)战略是一种观念(Perspective)。

战略是一种观念，第四种战略定义是通过对外部环境的寻求来定位组织，第五种战略定义则留意组织内部。

战略之于组织，就像性格之于个人。

5P战略的联系：
战略同时作为定位和观念可以与战略作为计划、模式保持一致。

但实际上，不同定义间的关系可以比这些更复杂。

比如，当一些人把观念看作计划，另一些人则把观念描述为使计划产生。

某个企业的一个行动是不是战略问题取决于你的角度以及你如何定义战略。

知识点三、企业战略的结构层次
战略决策包括所有级别的管理人员。

企业战略可以划分为三个层次：公司战略、业务单位战略和职能战略。

(一)公司战略(如何整体定位)
公司战略，也叫企业整体战略，是指公司层面的战略，一般由公司最高管理层指定。

公司战略是针对企业整体，用于明确企业目标，以及实现目标的计划和行动。

公司战略规定了企业的使命和目标、企业宗旨以及发展计划、整体的产品或市场决策。

公司董事会是公司战略的设计者，承担总体战略成效的终极责任。

(二)业务单位战略(如何在某个产业内发展)
业务单位战略关注在特定市场、行业或者产品中的竞争力。

是在总体战略指导下，一个业务单位进行竞争的战略。

也称为竞争战略。

业务单位战略由业务单位负责人制定，在不同的类似业务中找到合适自己的战略，使其更加理性和易于实现。

它应当与总体战略保持一致，支持总体战略的实现。

(三)职能战略(如何配置资源企业的资源)
业务单位战略更侧重于适应外部环境职能战略，更细节的层面，它侧重于企业内部特定职能部门的运营效率，是为贯彻、实施和支持总体战略与业务单位战略而在企业特定职能管理领域内制定的战略，包括市场营销战略、人力资源战略、研发战略、财务战略、信息战略和技术战略等。

职能战略的关键作用：1、开发或调整企业的资源和能力，适应公司战略和业务单位战略;2、各自开发独特的资源或核心能力，为企业制定战略提供基础和条件。

知识点四、战略的关键要素
战略的五个关键要素：
(一)有愿景：愿景vision、使命mission、目标objective是企业战略中最先提出的关键词。

企业愿景(Vision)是推动企业以一种显著的方式超越目前环境行动的能力，企业战略家对企业的前景和发展方向一个高度概括的描述。

企业使命(Mission)是企业的根本性质任务和存在的理由，对企业的经营范围、市场目标等的概括描述，它比企业的愿景更具体地表明了企业的性质和发展方向。

它回答这样的问题：我们是什么样的企业?我们想成为什么样的企业?谁是我们的客户?我们应该经营什么?
战略目标(Goals)是企业使命的具体化，是企业追求的较大的目标。

比如，市场份额、利润率、客户服务、创新、生产率等。

具体目标(Objectives)是战略目标的具体化，是对战略目标从数量上进行界定。

(二)具有可持续性。

一个长期且可持续的发展战略。

目标：实现企业长期地，不间断地发展。

经营稳健的、百年老店。

(三)有效传递战略的流程。

把战略传递到企业的各个方面，为了落实执行。

(四)与获取竞争优势有关。

具备超越现有或潜在竞争对手的可持续竞争优势时，才能够赢得市场。

建立和保持优势。

(五)能利用企业与环境之间的联系。

战略必须能利用企业与环境之间的联系。

企业能识别和抓住环境所提供的机会，识别和规避环境中的威胁。

知识点五、战略测试
对企业战略各种理解的共识：良好的战略应该能够传递公司的发展目标。

一般在应用相关性和学术严谨性两个层面检验战略是否良好。

(一)应用相关性，考虑战略是否与企业的现状相关。

1、价值增值检验(能够带来价值增值，盈利能力提高或者可预期的长远收益)良好的战略能够在市场中为企业带来价值增值。

价值增值：可以表现为盈利能力的提高，也可以表现为可预期的长期收益，其可用市场占有率、创新能力和员工满意度等长期指标来衡量。

2、竞争优势检验(能带来可持续的竞争优势)
3、一致性检验(良好的战略应该与企业每时每刻所处的环境相一致。

战略与环境相适应，企业充分地、有效地使用企业资源，抓住环境提供的机会。

以适当的速度与不断变化的环境相适应)
(二)学术严谨性，从学术角度
1、原创性检验。

2、目标性检验。

3、灵活性检验。

4、逻辑一致性检验。

5、风险和资源检验。

知识点六、企业存在的理由
企业存在的理由有两大类：营利和非营利
以营利为目的而成立的组织，首要目的就是为所有者带来经济价值。

企业的目标：股东价值最大化。

非营利组织受到法律或道德约束，不能将盈余分配给拥有者或股东。

非营利组织，首要目的不是营利，而是提高社会福利、促进政治和社会变革。

以利润最大化目标的缺陷：
忽视了投资者所能承受的风险和他们所投入的资本;没有给出计算利润时间段;股东财
富最大化。

股东财富的计量方法：每股价值的增加值;预计自由现金流的现值;经济利润，是指于特定年份的实际利润超过补偿股东投入资本所需的最低回报的部分。

明确企业存在的目的对于战略管理规划至关重要。

知识点七、确定企业的使命和目标
战略规划第一步就是确定公司使命并将其在公司使命陈述中加以明确。

使命是企业在社会经济的整体发展方向中所担当的角色和责任，也是企业的根本任务或其存在理由。

企业使命是对企业“存在理由”的宣言、根本性问题。

高层管理人员负责明确企业使命。

知识点八、企业使命的要素及陈述
一、五个主要因素：
1.反映企业定位。

盈利方式、社会责任、市场定位。

2.有导向作用。

明确方向，避免偏离方向的投资，能为有效分配使用企业资源提供一个基本行为框架。

3.说明业务范围。

4.有利于界定自身的企业形象，加深客户对企业的认知。

5.企业使命取决于影响战略决策的利益相关者的相对能力。

听谁的?谁主事儿?
二、使命的陈述(企业使命的陈述是一个正式的书面文件)
使命陈述的作用包括：1、提供了企业监控的基础。

2、向利益相关者传递企业的经营哲学及理念，树立企业形象。

3、反映企业的核心价值观。

知识点九、确定战略目标
战略目标是企业制定战略的基本依据和出发点，是战略实施的指导方针和战略控制的评价标准。

SMART基本原则。

战略目标与企业使命的区别与联系确定战略目标的SMART原则
联系：战略目标是企业使命的进一步具体化，反映了企业在一定时期内经营活动的方向和所要达到的水平。

区别：战略目标有具体的数量特征和时间界限，通常为3～5年或更长。

S：Specific，目标应清晰明确具体—不能含糊
M：Measurable，目标要可量化可计量
A：Attainable，目标具挑战性具可达性可达到
R：Relevant，目标与使命一致
T：Time-based，目标必须具有明确的截止期限
知识点十、企业战略形成发展途径
一、理性方法：企业先制定目标，然后设计战略来实现，规划在前，实施在后。

理性的企业战略发展途径主要包括以下几个步骤：第一，进行企业评估，评估企业目前的经营状况，以及未来的发展趋势，内部资源和能力;第二，确定使命和目标;第三，进行差距分析，即将预期业绩与管理层确定的战略目标相对比。

如果预期业绩低于既定目标，就需要调整战略;第四，进行战略选择;第五，执行所选择的战略，从公司、业务单位和职能等不同层面上落实所选择的战略。

质疑：1、未来是无法准确预测的，这使得理性的讨论和选择无法变成现实。

外部的变化会导致战略过程无效。

2、战略制定原则假设所提出的战略是符合逻辑的，能够按照既定的方式进行。

内部人员不按整体有利的理性思维去行动。

3、管理层能够单方面控制企业中人员的个体行为的能力有限。

4、目前还没有证据表明正式的计划过程有助于取得成功。

凡事预则立，不预则废。

未雨绸缪。

5、正式计划阻碍了战略思考。

一旦计划已经锁定，人们就不愿意对其进行质疑。

6、只基于目标、预算、战略和方案的层级结构，与大多数企业的实际情况不符。

简单的计划过程不应对复杂的决策情况。

二、应急方法(能力等级：1)
应急战略的最终目标并不明确，其构成要素是在战略的执行过程中逐渐形成的，侧重于战略管理流程。

应急方法主义者认为，理性主义者将战略分割为制定阶段和执行阶段是有问题的。

应急方法的战略变化过程通常是零散的、直观的。

有效的战略是逐步形成的并且具有时效性。

(此时有效，彼时不一定有效)
质疑：1、应急方法期望董事会成员简单放权，并让公司员工按照自己的愿望行事，这是完全不现实的想法。

2、应急方法缺乏必要的战略计划，不利于更好地分配团队资源。

3、特定行业企业决策周期较长，已制定的决策必须被采用，否则企业将会陷入混乱。

知识点十一、战略管理的含义
1972年由伊戈尔·安索夫提出，应对环境的恶化和动荡。

战略管理与运营管理的比较
与运营管理相比，战略管理的主要特点如下：
(1)战略管理是关于企业整体的管理。

(2)战略管理需要管理和改变企业与外部的关系。

(3)战略管理具有很大的不确定性和模糊性。

(4)战略管理涉及企业的变革。

知识点十二、战略管理的流程
战略管理流程包括三个核心领域：战略分析--战略制定--战略实施的循环。

(一)战略分析
战略分析是在战略管理的起点。

战略分析是在战略管理的起点。

必须要在环境和竞争资源的背景下制定目标。

企业在开始制定战略时，必须首先识别和评价来自企业外部环境和内部条件的信息。

分析外部环境带来的机会与威胁以及内部条件具有的优势与劣势，可以为确定战略目标，制定并实施战略计划奠定良好的基础。

战略管理的有效性在很大程度上取决于能否准确地评价外部环境和透彻地识别内部条件。

一般来说，战略分析主要包括对外部因素和内部因素的分析
外部因素分析的关键在于识别企业在市场环境中所面临的主要机会和威胁，主要包括宏观环境分析、产业环境分析和经营环境分析。

外部环境的战略分析揭示了企业可能存在的机会和应当避免的威胁。

但是，只有企业具备了相应的内部条件，才能通过有效地组合企业内不同种类的资源和能力，形成企业的核心竞争力，从而利用外部环境提供的机会，避免可能的威胁。

内部因素分析内容包括企业内部资源分析、企业能力分析、企业核心竞争力分析。

SWOT分析是四个英文单词的首字母缩写，即企业内部条件的优势(Strength)及劣势(Weakness)和外部环境带来的机会(Opportunity)及威胁(Threat)。

SWOT分析认为，战略制定的本质在于实现企业内部资源(优势和劣势)和企业外部环境(机会和威胁)的“匹配”，找到内部资源和外部环境相匹配的战略。

知识点十三、战略制定及实施
(一)战略制定
上述战略中进行选择的标准包括：是否适宜企业环境，是否符合利益相关者的预期，从企业的资源和能力看是否实际可行。

(二)战略实施
确保将战略转化为实践和行动。

内容：组织调整、调动资源和管理变革。

1.组织调整：调组织结构、业务流程和权责关系。

实践中很难调。

改变很难。

外脑
2.调动资源：人、财、技术和信息
3.管理变革：改变企业日常惯例、转变文化特征、克服政治阻力。

需要：诊断变革环境，根据变革环境的分析，确定变革管理的风格，确定变革的职责。

战略实施的内容包括项目
组织调整调整组织结构、业务流程、权责关系
调动资源包括人力、财务、技术和信息资源
管理变革诊断变革环境、确定管理风格和变革职责
战略管理是一个循环过程，而不是一次性的工作。

要不断监控和评价战略的实施过程，修正原来的分析、选择与实施工作，这是一个循环往复的过程。

2012年复习《公司战略与风险管理》第二章
知识点一、政治和法律因素
政治和法律因素分析是指一个国家或地区的政治体制、政治制度、方针政策以及法律法规等方面对于企业战略的影响进行分析。

(一)政治环境因素分析
1、所在地区和国家的政局稳定状况。

2、政府行为对企业的影响。

3、执政党所持的态度和推行的基本政策，及连续性和稳定性。

4、各政治利益集团对企业活动产生的影响。

政治风险，指政府可能改变税收政策或计划增加其在企业中所占的股份比例，以增强政府影响力或满足当地的民意。

1、所有权风险：委内瑞拉07年把由多国公司管理的18个海上石油钻探平台收归国有。

2、经营风险：地方保护政策，要求本地企业参与或者控股。

3、转移风险：转移资金或者返回利润的能力受到限制。

跨国企业规避政治风险的措施：
1、在向某个国家投资前先进行详细的风险评估。

2、与其他企业一起执行项目以分散风险。

3、避免完全信赖某个国家。

4、向本国政府寻求政治支持。

5、与当地企业合作以提高项目的可承接性并寻求政治支持。

(二)法律环境因素分析
法律是政府管理企业的一种手段。

企业是受监管的经济体。

监管手段之一是法律法规。

一般而言，当地政府通过法律法规来间接影响企业的活动。

还有一些国际性的法律，国际经济法，WTO规则等。

法律法规的存在有以下四大目的：
1、保护企业，反对不正当竞争，反垄断法。

2、保护消费者，这涵盖许多，包括商品包装、商标、食品卫生、广告及其他方面的消费者保护法规。

消费者权益保护法。

3、保护员工，这包括涉及员工招聘的法律和对工作条件进行控制的健康与安全方面的法规。

劳动合同法、劳动法。

4、保护公共权益免受不合理企业行为的损害。

环境保护法。

法律环境因素分析主要是对以下四个因素进行分析：
1、法律规范，特别是经济法律法规。

2、国家司法执法机关。

3、企业的法律意识。

4、国际法律环境和目标国的国内法律环境。

(三)政治法律环境因素对企业影响的特点
1、不可测性，很难预测变化。

2、直接性，政府财政收入与补贴的提升或降低直接影响企业的成本或收入。

3、不可逆性，政治法律环境一旦产生不可逆。

知识点二、经济环境因素
经济环境主要由社会经济结构(产业结构最重要)、经济发展水平、经济体制、宏观经济政策、当前经济状况和其他一般经济条件六个要素构成。

一、社会经济结构
社会经济结构，是指国民经济中不同的经济成分、不同的产业部门以及社会再生产各方面在组成国民经济整体时相互的适应性、量的比例以及排列关联的状况。

社会经济结构主要包括五个方面的内容：产业结构、分配结构、交换结构、消费结构和技术结构。

其中，最重要的是产业结构。

二、经济发展水平
经济发展水平，是指一个国家经济发展的规模、速度和所达到的水平。

指标：国内生产总值、国民收入、人均国民收入和经济增长速度。

三、经济体制
计划经济体制与市场经济体制
经济体制，是指国家经济组织的形式，它规定了国家与企业、企业与企业、企业与各经济部门之间的关系，并通过一定的管理手段和方法来调控或影响社会经济流动的范围、内容和方式等。

四、宏观经济政策：主导产业、支柱产业等
宏观经济政策，是指实现国家经济发展目标的战略与策略，它包括综合性的全国发展战略和产业政策、国民收人分配政策、价格政策、物资流通政策等。

五、当前经济状况
经济的增长率取决于商品和服务需求的总体变化。

其他经济影响因素包括税收水平、通货膨胀率、贸易差额和汇率、失业率、利率、信贷投放以及政府补助等。

六、其他一般经济条件
工资、供应商及竞争对手的价格变化以及政府政策，会影响产品的成本和服务的提供成本以及它们被出售的市场的情况。

知识点三、社会和文化因素
人口状况，社会流动性，消费心理，生活方式变化，文化传统和价值。

一、人口状况
人口状况包括企业所在地居民的地理分布及密度、年龄、教育水平、国籍等。

二、社会流动性
社会流动性主要涉及社会的分层情况、各阶层之间的差异以及人们是否可在各阶层之间转换、人口内部各群体的规模、财富及其构成的变化以及不同区域(城市、郊区及农村地区)的人口分布等。

三、消费心理
消费心理对企业战略也会产生影响。

四、生活方式变化
生活方式变化主要包括当前及新兴的生活方式与时尚。

五、文化传统
文化传统是一个国家或地区在较长历史时期内形成的一种社会习惯，它是影响经济活动的一个重要因素。

六、价值观
价值观，是指社会公众评价各种行为的观念标准。

不同的国家和地区人们的价值观各有差异，例如，西方国家的个人主义较强，而日本的企业则注重内部关系融洽。

知识点四、技术环境
市场或行业内部和外部的技术趋势和事件也会对企业战略产生重大影响。

某个特定行业内的技术水平在很大程度上决定了应生产哪种产品或提供哪种服务(传呼机与手机，汽油车与电动车)、应使用哪些设备(自动化设备与手动设备)以及应如何进行经营管理。

技术环境对战略所产生的影响包括：
1、基本技术的进步使企业能对市场及客户进行更有效的分析。

2、新技术的出现使社会和新兴行业对本行业产品和服务的需求增加，从而使企业可以扩大经营范围或开辟新的市场。

3、技术进步可创造竞争优势。

例如，技术进步可令企业利用新的生产方法，在不增加成本的情况下，提供更优质和更高性能的产品和服务。

4、技术进步可导致现有产品被淘汰，或大大缩短产品的生命周期。

5、新技术的发展使企业可更多关注环境保护，企业的社会责任及可持续成长问题，也使生产越来越多地依赖于科技的进步。

知识点五、行业和行业环境(中观)
行业，其产品具有主要的共同特征的一大批企业或企业群体。

对处于同一行业内的企业都会发生影响的环境因素的集合就是行业环境。

进行了外部环境分析第一步的一般宏观环境分析后，开始第二步：定义一个行业并加以分析，找出决定这个行业盈利性的因素、目前及预期的盈利性以及这些因素的变动情况。

行业分析的目的：对行业有一个深入的了解，找到自己在行业中的位置。

了解行业吸引力、行业竞争态势、行业变化趋势、行业驱动因素、行业成功因素等。

知识点六、行业生命周期
起步期——成长期——成熟期——衰退期。

许多行业会通过新技术得以更新或者再成长，判断生命周期阶段的主要指标有4个：市场份额、需求增长率、产品品种和竞争者数量。

所处生命周期阶段特点
起步期企业规模可能很小，关于该行业的企业如何发展有不同看法，产品类型、特点、性能和目标市场不断发展变化。

市场中充满各种新发明的产品或服务，管理层采取战略支持产品上市。

产品设计尚未成熟，行业产品的开发相对缓慢，利润率较低，市场增长率较高。

策略：跟踪对手、参与或观望。

成长期该行业已经形成并快速发展，大多数企业因高增长率而在行业中继续存在。

管理层需确保充分扩大产量达到目标市场份额。

需大量资金达到高增长率和扩产计划，现金短缺。

利用专利或者降低成本来设置进入壁垒(内在规模经济)，阻止竞争者进入行业。

策略：增加投入、增加市场占有率、阻止新进入者。