第三章 工程项目组织管理 《工程项目管理》 PPT课件

（一）混合工作队式（特别工作组）
（一）混合工作队式（特别工作组） 1、特点 （1）项目经理抽调内部职能人员形成混合工作队，项目经理领导 ，独立性大 （2）成员在项目期与原部门断绝关系，原部分不得随意干预其工 作或调回人员 （3）项目管理组织与项目同寿命 2、适应范围 •大型项目，工期要求紧迫，多工种多部门紧密配合 •项目经理素质要高，指挥能力要强，有快速组织队伍及善于指挥来 自各方人员的能力 3、优点 （1）有利于培养一专多能的人才 （2）效率高 （3）指挥灵便 4、缺点 （1）忙闲不均 （2）人员长期离开原部门 （3）职能部门的优势无法发挥作用
（四）承包联营模式 概念 1、施工联合体 （1）概念：由多家施工企业为承建某项工程而成立的组织机构 （2）特点 ①联合体可集中各成员优势 ②有福共享，有难同当 ③施工总承包合同关系，施工过程的组织、管理、协调比较简单 ④若一个成员企业破产，其他成员企业共同补充 2、施工合作体 （1）概念 （2）特点 ①参加合作体的各方都不具备与发包方工程相适应的总承包能力 ②合作体的各成员单位都有与所承包施工任务相适应的施工力量 ③各成员单位在合作体组织机构的施工总体规划和部署下，实施自主作 业管理和经济模式 ④风险由业主承担 ⑤政府必须有相应的法律规定
（五）CM承包模式 概念 1、CM承包模式的特点 （1）采用快速路径法施工 （2）CM单位有代理型和非代理型 （3）CM合同采用成本加酬金方式 2、CM承包模式的价值 （1）在工程质量目标控制方面
①设计与施工的结合，有利于提高工程质量 ②严格的工程质量控制程序，为控制工程质量提供了保证 （2）在工程进度目标控制方面 ①“边设计、边施工”，有利于缩短建设工期 ②招标时间短 ③减少施工阶段因修改设计而造成的实际进度拖后 ④避免因设备供应工作的组织和管理不当而造成的工程延期 ⑤现代化管理手段，进度安排和控制较有效 （3）在工程造价目标控制方面 ①与施工总承包相比，采用CM承包模式时的合同价更具合理性 ②CM单位不赚取总包与分包之间的差价 ③用价值工程方法挖掘节约投资的潜力 ④GMP大大减少了业主在工程造价控制方面的风险 ⑤采用现代化管理方法和手段控制工程费用
一、工程项目实施的组织模式概念 就是通过研究工程项目的承发包模式，进而来确定工程项目合同的结构。 二、确定承包方式和合同类型应考虑一下几方面的问题： 1、工程项目的工艺技术水平 2、国家的整体利益 3、建筑企业组织机构 4、工程项目设计占主导地位的程度 5、工程项目的工期要求 6、工程项目的可知可控程度 7、当时当地的经济、社会、政治环境 8、业主和承包商的意愿
（二）部门控制
（二）部门控制 1、特点 （1）按职能原则建立的项目组织 （2）不打乱现行的建制 （3）把项目委托给施工队 （4）施工队领导负责项目的组织和实施 2、适用范围 小型的、专业性较强而不需涉及众多部门的工程项目 3、优点 （1）人才作用发挥较充分 （2）从接受任务到组织运转启动，时间较短 （3）职责明确，职能专一，关系简单 （4）项目经理无需专门训练便容易进入状态 4、缺点 （1）不能适应大型项目管理需要 （2）不利于组织体制调整 （3）不利于精简机构
（五）工程项目组织机构的选择思路 1、选择思路 （1）大型综合企业、人员素质好、管理基础强、业务综合性强、可 以承担大型任务——矩阵式、混合工作队式、事业部式 （2）简单项目、小型项目、承包内容专一项目——部门控制式 （3）可以采用多种形式相结合 2、基本评价因素 （1）管理层次及管理跨度的确定是否合适 （2）职责分明程度 （3）授权程度 （4）精干程度 （5）效能程度
三、项目实施的组织模式 （一）平行发包模式 （二）设计/施工总承包模式 （三）项目总承包模式 （四）承包联营模式 （五）CM承包模式 （六）Partnering模式
（一）平行发包模式 1、平行发包模式的合同结构 2、平行承发包模式对业主方项目管理的利弊 （1）采用平行承发包模式，合同的乙方数量多，业主对合同各方的协调 与组织工作量大，管理比较困难 （2）对投资控制有利的一面：因业主是直接同各承建方签约，再分包的 情况基本很少，业主一般可以得到较有竞争力的投标报价，而合同价会 相对较低。 对投资控制不利的一面：整个工程的总合同价款必须在所有合同全部签 订以后才能得知，总合同价不易在短期内确定，在某种程度上会影响到 投资控制。 （3）设计与社工可以交错进行，从而缩短整个项目的工期 （4）有利于工程质量的控制 （5）建设项目招标的组织管理工作量大
一、项目甲方组织机构的演化与发展 （一）指挥部制 三种形式： 1、现场指挥部 2、常设工程指挥部——重点工程指挥部 3、工程联合指挥部 （二）建设单位自组织方式 （三）交钥匙管理方式 （四）工程建设监理制
二、项目乙方组织机构的常见类型 （一）混合工作队式（特别工作组） （二）部门控制 （三）矩阵式 （四）事业部式
一、工程项目组织的必要性 1、复杂环境 2、需要协调 3、需要组织工作
二、工程项目管理的组织制度 （一）项目法人责任制 （二）项目法人责任制的特点 1、产权关系明晰 2、具有法人地位 3、有利于建立责、权、利相一致的约束机制 4、有利于保证工程项目实行资本金制度 5、有利于解决投资项目的建设和运营统一管理
（三）项目法人的职责 1、负责项目的科学规划与决策 2、负责项目融资并合理安排投资使用计划 3、制定项目全过程的全面工作计划，并进行监督、检查， 组织工程设计、施工，在计划的投资范围内，按质、按期完 成建设任务 4、建设任务分解 5、组织工程设计、施工的发包招标，严格履行合同，对项 目的财务、进度、工期、质量进行监督、检查、控制，并进 行必要的协调工作 6、做好项目生产准备和竣工验收，按期投入生产经营 7、负责项目进程后的生产经营，实现投资的保值和增值， 审定项目利润分配方案 8、按贷款合同规定，负责贷款本息偿还
（三）矩阵式
（三）矩阵式
1、特点 （1）把职能原则和对象原则结合起来 （2）专业职能部门是永久性的，项目组织是临时性的 （3）部门的控制力大于项目的控制力 （4）项目经理对成员有控制权和使用权 （5）对组织渠道畅通提出了较高要求 2、适用范围 （1）适用于同时承担多个需要进行项目管理的企业 （2）适用于大型、复杂的工程项目 3、优点 （1）兼有部门控制式和混合工作队式两种组织的优点 （2）能以较少的人力，实现多个项目管理的高效率 （3）有利于人才的全面培养 4、缺点 （1）凝聚在项目上的力量减弱 （2）管理人员容易顾此失彼 （3）双重领导 （4）复杂，对企业管理水平、项目管理水平、领导者的素质 、组织机构的办事效率、信息沟通渠道的畅通有较高要求
（六）Partnering模式 1、Partnering模式的主要特征 （1）出于自愿 （2）高层管理的参与 （3）Partnering协议不是法律意义上的合同 （4）信息的开放性 2、Partnering模式的组成要素 （1）长期协议 （2）资源共享、风险共担 （3）相互信任 （4）共同的目标 （5）合作
（四）项目法人与项目有关各方的关系 1、政府——领导与被领导 2、其他——经济关系
一、组织结构设计的原则 （一）任务目标原则 （二）管理跨度原则 （三）统一指挥原则 （四）分工-协作原则 （五）精干高效原则 （六）责权利相对应原则
二、传统组织结构类型 （一）直线制组织结构 （二）职能制组织结构 （三）直线-职能制组织结构 （四）事业部制组织结构 （五）矩阵式组织结构
（三）项目总承包模式 1、项目总承包模式的合同结构 采用项目总承包模式，业主与项目总承包单ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ签订总承包合同，只与 其发生合同关系 2、项目总承包模式对业主方项目管理的利弊 （1）合同结构简单，协调组织工作量较小 （2）对项目总投资的控制有利 （3）项目总工期明确 （4）项目总承包需按功能招标，招标发包工作及合同谈判与合同管 理的难度就比较大 （5）质量控制难度大
（四）事业部式
（四）事业部式 1、特点 （1）相对独立的自主权、利益、市场 （2）在事业部下设项目经理 2、适用范围 （1）大型经营性企业的工程承包 （2）长期市场 3、优点 有利于延伸企业的经营职能、扩大企业的经营业务 有利于迅速适应环境变化以加强项目管理 4、缺点 企业对项目经理部的约束力减弱，协调指导机会减少，结构松散
（二）设计/施工总承包模式（DB模式） 1、设计/施工总承包模式的合同结构 业主仅与设计总承包单位签订设计总承包合同，与施工总承包单位签 订施工总承包合同 2、设计/施工总承包模式对业主项目管理的利弊 （1）业主方对承建单位的协调管理工作量小 （2）设计/施工总承包单位模式的总承包合同价格可以较早地确定 （3）对质量控制造成不利影响 （4）设计与施工不能交错进行，但总承包单位须协调各分包工程进度 ，有利于总体进度的协调控制