巨人集团兴衰的思考

专业：电气信息（电子类）
学号：P0*******
姓名：吕晓光
巨人集团兴衰的思考
—以企业多元化发展战略为视角
摘要：近年来，企业多元化经营已成为企业发展的一种典型的经营战略, 但是实施的效果却有明显差异。

多元化战略对于某些公司并不适用, 如果忽视了公司的核心能力与市场风险，公司的多元化战略将会以失败告终。

文章以多元化的相关理论为依托，以巨人集团的兴衰为典型案例，探讨其多元化发展战略失败的原因，并提出企业多元化经营应把握的原则，以期为我国企业集团利用多元化经营分散风险提供借鉴意义。

关键词：巨人集团多元化政策建议
一、多元化战略概念
目前国内对多元化有多种定义，胡宗良、臧维等指出企业多元化是指一个企业同时在两个或更多行业从事经营活动，主要是指同时向不同的行业市场提供产品和服务。

柯荣浦认为所谓多元化经营，是指单个生产经营单位同时生产或销售一项以上的产品。

在企业理论中，有时也将多元化称为多角化、多样化、多种经营或跨行业经营等。

不论哪一种说法，多元化都包含着同样多的内容，其中最普遍的，也是我们所说的一般意义上的多元化经营，多是指产品的多元化，它是指企业同时生产两种或两种以上投放于不同行业的产品且形成系列化。

二、巨人集团多元化战略失败的原因
（一）“巨人”对其外部环境认识的模糊化
当一个企业处于顺境时，很少去分析自身的优劣，而往往被胜利冲昏头脑。

巨人也是如此。

中国的宏观经济环境是特殊的，1978年改革开放，而从1991年下半年到1993年下半年，则是中国经济进入改革开放后第二个高速增长阶段，可以说正是这样特殊的宏观经济环境在如此短的时间里造就了巨人的辉煌。

在90年代初期，中国的计算机市场存在极大的发展空间。

市场需求呈增长趋势、行业内极具实力的企业凤毛麟角、竞争程度低、行业进入壁垒尚未形成。

这样的行业环境也对巨人的发展起到了推波助澜的作用。

不管是宏观经济环境还是企业所处的行业环境，都对巨人的迅速膨胀起到了积极的推动作用。

但是，当时的巨人沉浸在飞速发展的喜悦中，并没有站在一个比较高的角度综观全局，对企业及环境进行全面分析。

巨人天真的认为这样有利的宏观经济环境和行业环境会持续下去，企业自身
的实力也日益强大，已经成为计算机领域的佼佼者。

正是这种对企业外部环境的模糊认识，导致巨人的战略性错误。

（二）巨人对多元化发展战略的模糊认识
1、多元化经营准备不足、多元化业务选择失误。

1993年，由于国际电脑公司的进入，国内电脑业陷入低谷，巨人集团也受到重创。

巨人为了寻找新的经济增长点，毅然选择了多元化经营的扩张战略。

1993年和1994年兴起了生物保健品热和房地产热，巨人就毫不犹豫的向这两个领域发起进军。

此时巨人在尚不清楚何为多元化的基础上，追逐市场热点，将触角伸向两个完全陌生的领域，走上了多元化扩张的道路。

2、忽略主营业务，丧失核心竞争优势。

主营业务是企业多元化成功的重要影响因素。

巨人在踏上多元化的征程后，却将企业的大部分资源转向新的生物保健品领域和房地产领域，致使企业原本骄傲的支柱产业——计算机产业，无法向企业提供强有利的支持，甚至连自身的发展都陷入绝境，核心竞争力也就此丧失。

3、盲目投资。

巨人在生物保健品市场刚刚起步尚未巩固的情况下，就毅然进入完全陌生的房地产领域，而在房地产市场中又盲目投资了巨人大厦这一项目工程。

被公司迅猛发展冲昏头脑的巨人，将设计方案一改再改，从最初的18层一直涨到70层，投资也从2.5亿元涨到12亿元。

实际上，巨人建造的并不是一项可以为集团带来滚滚财源的工程，而是一条集团溃败的导火锁。

4、缺乏多元化人才。

多元化经营的企业需要一支优秀的生产管理队伍，这样的团队应具备企业多元化业务中各项业务的专业知识，以消除企业进入不熟悉的行业所带来的消极影响。

巨人集团不仅不具备这样的多元化人才，反而拥有很多集团的蛀虫。

1996年底，公司陷入困境后，集团内部出现了很多私吞利润、违规违纪、挪用贪污的员工。

5、缺乏多元化业务共享的健全的管理体制。

巨人失败之后，其自身发现3亿多的烂账中有2亿是管理不善，根本原因是赊账给经销商而引起的。

由此可见，不健全的管理体制将悬崖上的巨人推向了深渊。

三、关于中国企业实行多元化战略的几点思考
（一）选准多元化经营的切入点。

第一，选择前景光明的领域。

只有进入这样的“朝阳产业”才能为企业带来长期的利润；相反，企业选择前景暗淡，正在衰退的“夕阳产业”, 企业的活力只能是短暂的、不可靠的, 甚至可能出现企业投资尚未取得效益, 该行业已被淘汰的情况。

所以行业的正确选择对于企业的多元化来说尤为重要。

第二，足够强的基本条件。

企业要发展到一定阶段才能发展多元化，需要能适应变化的战略设计、精明的高级管理层和先进运作机制。

其中有效的资源配置是保证成功走上多元化发展道路的重要保证。

（二）恰当选择多元化经营的途径
多元化经营是一种具有共性的经营战略，但它的具体实施和操作却有很多的差异和可选择性，不同的企业可以根据自己的特点进行针对性的选择，以便提高战略的可执行力可行性，切不可盲目跟进。

( 三) 把握多元化经营的风险
多元化经营是企业在具体发展阶段和行业背景下的一种选择，或是加速成长、培育新的增长点，或是充分利用资源和优势、突出核心竞争力。

这种战略本身并不存在弊端。

而企业在多元化经营中失败的主要因素是企业缺乏一个明确的战略目标从而盲目地耗散了企业的有限资源。

不同的战略目标意味着不同水平的风险，战略目标的模糊导致许多企业没有充分估计到多元化经营中的风险并对之做好准备。

( 四) 正确消除多元化投资风险
由于行业不同、风险不同，企业可以通过行业的选择来降低风险。

在行业选择时，除了风险匹配外，还要注意生命周期的匹配。

企业在进行多元化扩张时，要注意风险的平衡，防止出现行业匹配不当造成风险积累，同时还要关注企业资本结构，通过发展原有业务和控制多元化扩张的速度来实现财务风险平衡。

( 五) 专注于核心能力的培养
核心能力是企业多元化经营的根本依托，企业多元化经营的成功与否，在很大程度上取决于核心能力的强弱。

作为多元化经营的一条重要规则，专注于核心能力的培育应当引起我们足够的重视。

参考文献：
[1] 胡宗良，臧维.集团公司战略：分析、制定、实施与评价[M].北京：清华大学出版社，2005年.
[2]柯荣浦.企业集团管理体制研究[M].北京：中国经济出版社，2004年.
[3]何学林.中国企业战略批判[M].北京：中国工人出版社，2006年.
[4]管益忻.以核心能力主线, 打造新型战略管理模式[J].哈尔滨工业大学学报,2002,(1).。