管理学笔记13、罗伯特西蒙斯：授权年代的控制问题

罗伯特西蒙斯：授权年代的控制问题
一、罗伯特西蒙斯的著作
1、《控制的杠杆：管理者应该如何使用创新控制方法推动战略更新》（1994年）
公司内部相互制约的因素必须加以控制，并使这些相互制约的关系保持一种平衡，如自由与限制之间、授权与责任之间、尝试与效率之间的关系，管理人员必须两者兼顾。

控制的四种杠杆：信念系统、边界系统、诊断系统、交互式系控制系统。

控制系统的定义：是管理人员为保持或改变组织内部活动那个模式而采用的正式的、基于信息的例行程序和步骤。

定义的特点：
1）强调的是控制系统包括正式的例行程序和步骤，如计划、预算和市场份额监控系统，同时他也相对注重非正式行为所产生的激励作用
2）控制系统的运行是基于信息系统而发生作用的，当信息系统用于保持或改变组织活动模式时，便成为控制系统，理想的活动模式分为：针对目标的活动和未曾预料到的创新活动。

3）讨论了管理人员使用的控制系统，不包括那些有关业务活动的控制系统。

著作主要介绍了如何有效促进高层管理者平衡创新和控制，从更广义的角度诠释了控制的作用，为大型企业的管理人员提供了一个有效平衡价值创造与管理控制之间压力的架构体系。

2、《性能测量与控制板系统的实施策略》（2000年）
提供了一套以综合会计为基础的技术理论来实现策略。

主要论述了控制系统的前期预备和整体协调的重要性。

认为管理者所需的所有控制系统工具和技术的路线导向就是不用一提高管理效率，其中的工具和技术包括利润轮分析、盈利能力分析和战略等。

介绍了平衡计分卡，构建了一个将性能测量与控制系统整合的策略结构，为管理人员提供了更多管理控制来实现策略。

3、《组织设计杠杆：管理者如何利用责任体系增进绩效和奉献精神》（2005年）
提出了一种新的动态组织设计理论。

该理论提出如何创建一种组织结构责任体系，以积极影响员工的工作方法和注意力焦点，并将员工的活动与整个战略目标结合起来，为实现企业目标做出贡献。

“顾客定义、关键绩效变量、创新压力、为他人承担责任”影响组织设计决策的关键。

4、《七个战略问题》
1）谁是你的主要客户？
2）你的核心价值观如何看到股东、员工和客户？
3）你真正对待有争议的问题了吗？
4）你设置什么样的战略边界？
5）你如何产生创意的？
6）如何组织你的员工相互帮助？
7）有什么样的战略不确定性让你睡不着？
二、罗伯特西蒙斯的主要贡献
1、提出了控制杠杆理论
管理控制系统就是管理层为了完成预期绩效目标或是改善组织当前的绩效而根据信息处理程序所开展的正式活动，并且认为管理控制活动应该是一个运用控制杠杆来重构企业管理活动的交互式控制过程。

控制理论的核心内容是控制好反映了企业内部三个不同方面的三大对抗性态势：
1）创造价值的对抗性态势；解决无限机会与有限的注意力（某一问题上或议程上投入的信息加工处理能力）的矛盾；
2）制定战略的对抗性态势；做好既定战略与随机应变战略之间的平衡，在企业中层次模型与随机应变模型同时发挥作用；
3）个人动机的对抗性态势；把员工的自身利益与贡献结合起来，发扬人性中积极一面
2、确立了以管理控制杠杆为依托的管理控制系统，四种杠杆归结为两种力量，一阴一阳，信念系统和交互式控制系统产生积极和鼓励作用，阳。

边界系统和诊断系统予以约束和服从命令，阴。

有效利用对抗性力量，使其实现动态平衡才能成功实施和控制战略。

管理控制系统定义为一套与企业战略共同演进的动态控制机制，然后把战略也视为一个具有动态边界的系统，把战略制定过程视为一种交互过程。

1）信念系统：要控制的核心价值观
员工在任何组织中都要一定要有位置，组织通过控制承诺来确保员工共享组织的愿景、核心价值、使命、信条及宗旨。

当战略实施的过程中出现问题时，信念系统可帮助管理人员找出存在的问题和解决方案，更重要的是：在战略实施中即使没有出现问题，信念系统也能激励员工努力寻找创造价值的新途径。

2）边界系统：要规避的风险
边界系统是每一个组织所必须明确的问题，并为每一名组织成员所知晓，如组织的行动规范、事先定义的战略规划和方法、资产收购规则、运营指南等；利用边界系统为探寻机会的行为确立行为界限，为组织成员勾勒出可接受的活动领域。

不是针对所有的成员，而是根据已经确定的商业边缘，对寻找机会加以一定的限制。

管理人员不应当明确规定组织成员该寻找什么样的而机会，因为当掌握新的信息或是面临一个新的境遇时，他们就会寻找机会创造价值或克服某些障碍。

在边界系统所确立的活动界限内，员工可以自由发挥，寻找机会。

3）诊断性控制系统：关键绩效变量
诊断性控制系统在组织内的地位是非常重要的，能够对公司的产出进行优化，包括：输出测度、评价标准、激励系统以及回报系统。

利用诊断性控制系统可推动、监测、奖励某一特定目标所取得的绩效。

诊断控制系统是一种信息反馈系统具有确保实现可预测目标的作用。

组织上下的每一个决定要与组织的目标一致，管理人员要及时纠正与预定目标产生偏差的行为。

典型的诊断控制系统有目的和目标系统，商业计划、利润计划和预算、项目监控系统、人力资源计划、标准成本会计和目标管理系统，其中利润计划和预算是现代企业最为常见的诊断控制系统。

诊断控制系统的特点（1）衡量某一过程的产出；（2）用预先设定的标准对实际结果进行比较；（3）根据预定标准纠正偏差。

在控制系统中会出现这种现象：劳动力、原料、信息等投入到一个生产或是服务过程中，并被加工成具有一定价值的产出。

而后，定期对产出的质量和数量进行测量，并与预定目标进行对比，最后利用反馈回来的偏差信息对投入的要素进行调整，以达到今后的产出更接近预定标准。

4）交互式控制系统：战略不确定因素
是管理人员定期参与下属的决策活动的信息系统。

明智的组织用它来跟踪蕴藏于组织内部的新创意向，激发新的学习活动，做出面向未来的准确定位。

交互式控制系统包括：将企业的流程数据融入交互管理系统，与员工面对面的交流沟通，对来自下属的数据、假设或行动方案提出挑战，激发组织不断进取并促进新创意、新的战略诞生。

管理人员根据他们观察到的战略不确定因素，利用交互式控制系统来启动对机会的探求，由于在既定战略实施过程中，组织所面临的竞争环境是不断变化的，同时由于竞争环境的不确定因素不是一种静态现象，不能纳入计划，无法在例外管理的基础上进行监控。

管理人员必须鼓励组织上下进行新的观念和管理创新的尝试，减少对开拓性活动的限制，抓住意料之外的机遇，以充分发挥交互杠杆的作用。

交互控制系统具有四个显著特点：（1）系统产生的信息是一项重要的、会反复出现的待
办事项，有最高层管理人员进行处理；（2）交互式控制系统要求组织上下各级的业务管理人员经常性的、定期予以关注；（3）上级主管、下级和同事对该系统产生的数据进行解读和讨论；（4）该系统促使组织不断对重要数据、假设和行动计划进行质疑和讨论。

商业战略————>战略不确定因素
学习传递信息选择
争论与对话<————交互式控制系统
3、明确了各杠杆之间的关系
1）联系：
（1）信念杠杆与边界杠杆：对组织的机会寻求活动起到引导作用。

这两个系统是同属于正式系统的两种不同形式：信念系统是一个肯定系统，对机会的寻求活动起激励作用，边界系统是一个否定系统，对机会的寻求活动起限制作用。

（2）信念系统传递企业的价值观标准，让组织成员为周围的人承担责任和义务，让其自己的岗位上尽职尽责。

但是，如果企业只靠信念系统来激励员工，模糊的概念很难将工作活动限定为一个具体目标，引入边界系统的限制作用，为组织成员画出可活动范围，与信念系统的广泛性不同，边界系统不是限制员工的，是根据有可能的风险对商业活动进行一定的限制。

（3）查理斯认为：一方面，依靠较为笼统的信念系统来激发人们开展研究活动，会因为没有确定的目标造成公司的资源和精力过于分散。

另一方面，让高层管理者来明确组织成员如何寻找机会实属不易，边界系统对行为设定最低限度，规定哪些是员工不能做的，另外依靠员工在所允许的范围内发挥创新能力。

边界系统是组织内部拥有自由和产生创造行为的前提条件，使组织具有更大的灵活性和创造性。

在信念系统里，边界确定寻找机会的范围，在无限的机会空间里划定一个更小的区域，组织成员可在小的机会范围里施展才华。

（4）积极的信念系统和具体的边界系统能确保下属不会从事有损企业的活动，从而使管理人员能够更专心提高企业的竞争力。

（5）诊断控制系统与交互式控制系统。

诊断控制系统作为确保战略目标的反馈系统，为管理控制系统提供着重要的支持作用。

诊断控制系统的作用是在管理层选定合适的控制变量并制定好短期计划时，按去欸的那个的控制变量所记录的短期计划所完成的程度，对出现的偏差进行争端分析和及时纠正。

对一些关键绩效变量（既定商业战略要取得成功的必要条件或是成功要实现的要素）进行测量，但是在实际管理活动中，往往有些外部突发事件使战略目标无法成为现实，战略不确定因素也是管理层要考虑的重要部分。

类别关键绩效变量战略不确定性因素
反复思考的问题实现既定战略所关注的问题使战略目标无法实现的突发事件
重大关注完成既定战略新战略的生成
推动因素专业人员分析高层管理人员的决定
寻求的目标正确的答案恰当的问题
（6）交互式控制系统使根据不确定性因素来启动新的战略生成，企业通过对战略不确定因素的关注，通过交互式控制系统催生高层管理人员从前未考虑过的战略。

（3~4层组织内部对话）
（7）诊断孔子系统是注重保证实际结果与预期结果一致，交互式控制系统更加侧重战略实施过程的变化，更有灵活性。

从稳定性角度来讲，诊断控制系统是减少差异，交互式控制系统是增加差异，从组织的学习过程来讲，诊断控制系统促进单循环学习，使工作学习保持在预期范围内，交互式控制系统式双反馈循环系统，能促进双循环学习，导致迪制定现行战略的根本基础提出质疑。

从职能角度来看，争端控制系统节省了高层管理人员的工作，只需制定好战略目标，由下属去执行，不需要监控。

交互式控制系统促使员工集中注意力，职能部门收集、比较、通报数据。

他们把收集的信息快速在组织内部横向、纵向传达，反映高层管理人员所关系的问题。

诊断控制系统交互式控制系统商业战略：以此为战略目标愿景
重点关注重要绩效变量战略不确定性因素
意图给予激励并指出实现目标的方向在组织内部促进对话和学习
目的完成既定目标创造性寻找机会
分析推理推论归纳
系统复杂程度复杂简单
时间段过去和现在现在和未来
额定目标固定不断重新估计
反馈负面反馈正面反馈
调整输入或过程双循环学习
交流不需要对话达成一致意见
职能部门任务发挥监管作用起促进作用
2）区别
四种杠杆在技术设计属性和管理者注意力的分配方式上有所不同。

信念系统和边界系统在技术设计属性里反馈和度量系统不同，如传达的信息类别不同、传递信息的方式不同，系统要达到的目的不同。

尤其是对基于度量的控制系统来说，不同的杠杆之间，管理者的注意力分配也不同。

属性信念系统边界系统诊断控制系统交互式控制系统
内容明确提出信念，规
定价值观、组织的
目的和指导方针正式制定的准则，
对行为的限制和禁
止
对组织取得的继雄安进行
监控，在与预定绩效目标
出现偏差时，及时纠正
管理人员定期参与下属
决策活动的控制系统
作用为机会寻找行为提
供动力和指导允许员工在规定的
领域内发挥创造力
实现资源有效配置、确定
目标、提供动力、对工作
状况进行评估
使组织关注战略不确定
因素并出、事新战略的
产生
形式使命宣言、组织规
划、信条、组织目
的商业行为准则、战
略计划系统、资产
收购系统、业务指
导纲要
制定标准、度量产出、把
激励措施与取得的成绩挂
钩
参与下属讨论会，不断
对数据、嘉定和计划进
行讨论
使用时机机会迅速增加、改
变战略方向、激发
组织成员时
当过多的创新尝试
行为有耗费组织资
源的风险时
预先设定绩效标准，对产
出进行度量，利用反馈信
息进行调整时
战略不确定因素要求寻
找带来不利影响的变革
和机会
由谁使用高层管理人员拟定
信念内容、职能部
门传达信念、收集
意见
高层管理人员制
定，职能部门监督
执行情况
高层管理人员对比意外情
况进行研究，职能部门收
集数据和编写例外报告
高层管理人员主动使用
该系统并制定主观性
的、基于成绩的奖励
4、推动控制杠杆的实际作用
控制杠杆理论的四个核心概念是核心价值、避免风险、重要的绩效变革与战略不确定性，每一个核心概念都有一个相对应得控制系统。

该理论要求员工为实现既定目标努力工作，保持创新，重视组织预期目标的刚性，同时也强调现代组织结构的灵活性，平衡好创新与可预测控制之间的关系，加强组织内从上到下的交流。

西蒙斯强调控制杠杆之间的动力机制，如将信念系统和边界系统结合应用于确立目标和规定行为领域，信念系统与交互系统结合使用有助于员工创新和提高组织的稳定性，增强员工对组织的憧憬。

1）在公司的起步阶段，非正式控制系统发挥着重要作用，唯一需要正式控制系统的是内部会计系统，用来保证资产和会计信息安全。

2）在公司成长阶段，当公司规模逐渐变大，部门系统变多时，更多的决策权就会下放到基层部门，这时就需要更多的正式控制系统对公司员工的活动进行掌控。

3）在公司成长的后期阶段，公司规模进一步扩大，公司开始使用正式的信念系统，用以传达公司的核心价值和使命，为员工努力指引方向。

同时边界系统也开始发生作用，对员工所从事的一些不利于公司的活动进行限制，界定员工活动的范围。

4）当公司进入到成熟阶段，管理人员开始利用诊断控制系统和交互式控制系统的共同作用对战略的制定和实施加以控制。

控制杠杆与战略之间存在着因果关系，根据西蒙斯所作的调查，控制杠杆推动战略的变化可分为以下两大类：
（1）控制杠杆推动公司战略从根本上全部改变
当公司因战略失败导致公司承受巨大损失的时候，需要控制杠杆推动公司战略革命性变化，解决三个问题：利用管理控制系统克服组织的惰性、确定并公布期望能取得的成绩、使
新的行动纲领得到组织上下的完全支持
步骤：a、要起草公司新的使命宣言，包括核心价值观和公司目标等，用新的价值观为组织注入新的活力，号召所有员工斗志昂扬
b用正式的组织边界系统明确规定哪些行为是活动可以设计的范围，哪些是不能容忍的
行为，平衡广泛的信念系统，为下属制定新的战略、提供新的动力与约束，划出新的行
动领域和创新范围；
c利用管理控制系统规定和传达预期目标，新战略需要新的责任目标和采取新的争端控
制系统，相信实现新目标的承诺和可行性树立信心；对关键绩效变量的控制特别重要。

d度过难关时，注意力该转移到交互式控制系统，关注与战略相关的不确定因素，同过
定期、自上而下的开展与业务有关的讨论和对话，并搜集战略不确定性因素，采取相对
应得措施——产生新的战略。

（2）控制杠杆推动成功公司战略改进
本节讨论的是对成功企业进行战略变革，其目的就是通过战略变革使公司能在竞争中保持这种成功的态势。

为保持战略先进性的三项重要任务，依次是：促使公司对目前取得的绩
效不满意，在公司内宣传新战略的方案；进行检查，确保新战略在方案上做了相应变革。

1、利用管理控制系统让公司上下对目前的绩效感到不满，并通过制定更高目标的方式提高
公司对绩效的要求，有了更高目标的方式提高公司对绩效的要求并加强监控绩效目标
2、用管理控制系统宣传新战略，并反复讨论新战略的可行性，诊断控制系统这时就可以使
管理层人员了解和掌握新战略的实施情况，及时进行纠正和改进；
3、利用交互式控制系统了解与新炸了相关的战略不确定因素，如新产品、新市场、新技术
4、管理控制系统式对组织战略进行变革和更新的重要吧杠杆。

建立起这些控制杠杆可以满
足组织在成长过程中的管理控制需要把。

三、罗伯特西蒙斯的管理思想评论
1、理论意义
1）实现管理的动态平衡：
通过综合利用信念系统、边界系统、诊断控制系统和交互式控制系统，使这些系统产生的鼓励和限制作用相互影响，在战略控制中建立起一种动态平衡，能对战略目标起到控制作用。

既定战略、新生战略与实际战略（前面两者结合），诊断控制系统是监控已经计划好的战略目标，把既定战略转化为实际战略的基本管理工具，使组织成员明确巩固走的方向和重点，将组织的各种资源整合在一起来实现战略目标。

监控战略目标是否能得以实现，指导创新与寻找机会，进一步促进新战略的产生。

从员工的角度来看，交互式控制系统有助于实现战略创新的内在愿望，为其提供创新的尝试机会和发挥个人才能的平台。

交互式控制系统有助于员工实现战略创新的内在愿望，为其提供创新的尝试机会和发挥个人才能的平台。

信念系统技能促进既定战略的事实，又能催生新生战略。

在组织的使命宣言中体现了管理者的思想，信念系统激励组织成员为完成既定战略目标而去寻找机会。

信念系统必须顺应组织成员的内在愿望，这样他们才会努力去完成组织的目标。

边界系统确保实际战略不会逾越可接受的活动范围，通过把对核心价值观、战略和经营范围的限定，缩小活动领域，使成员寻找机会的行为不与既定战略相违背。

组织的战略控制不是通过把某一个单独系统来实现的，而是通过信念系统、边界系统、诊断系统和交互式控制系统共同发挥作用的。

信念系统授予员工一定的权利寻找机会，边界系统确立竞争规则，信念系统和边界系统一起为组织确定了战略领域。

诊断控制系统使组织上下关注既定战略的实施情况，交互式控制系统促进和引导新战略的产生，诊断控制系统和交互式控制系统一起指导战略的确定和实施。

这四种系统分别对战略流程不同部分进行控制，信念和边界系统要求下属充分理解组织的核心价值观，管理人员的注意力是单向对下的，争端控制系统要求管理人员定期参与战略实施的分析，交互式孔子系统则要求管理人员不间断重点参与，诊断控制系统不需要管理人员投入过多的精力，交互式控制系统则需要管理人员增强注意力。

在控制的相互补充、相互制约的动态态势，阴阳结合。

如信念和交互式能能促进组织成员寻求机会和创新，形成内在的学习动力，边界系统也能促进学习，可根据组织过去的错误战略调整战略的边界，诊断控制系统同样通过制定目标和纠正偏差来控制和促进学习。

制约作用：边界通过惩罚的手段威胁错误的创新行为，争端控制系统又通过奖励来满足个人的内在愿望，激励个人去努力，这种对抗性的力量自始至终在组织内部发挥作用，鼓励与禁止、奖励与惩罚那些正反力量影响着组织的管理控制。

在控制的松散与严格这一方面，只有通过多杠杆协调，才能掌握好控制的松紧度。

信念系统传达核心价值，边界系统则必须表述准确，严格界定行为的范围，管理人员通过诊断控制系统严格要求下属，保证预期目标的顺利实现。

出现重大变化时，要较为宽松的交互式控制系统，保证管理人员与夏季同事之间的充分交流。

广泛收集反馈信息，一起对所收集的信息进行讨论，鼓励组织成员提出建议和新的战略思想，以采取应对措施。

2）界定了平衡授权与控制的关系
“授权”关系：管理人员为了组织的利益，将一些决策权下放给与客户关系密切的下属，有利于组织灵活应对外部环境的快速变化。

同时，权力的下放对组织有一定的危险。

因此授权时应加强控制，在授权与控制系统里保持平衡，确保不失控。

同时也要保证控制不能过多干预授权的正常行使。

信念系统：为下级提供信息和培训，促使组织成员清楚了解组织的战略目标、价值观和工作方法。

通过掌握信息和接受培训，才能将权利进一步下放给他们。

对突发且超出预料的情况，需要组织确定的行为准则和价值观来指导员工权衡利弊，做出正确的决策。

边界系统，如果出现得到授权后的员工为所欲为，要进行指导，边界系统明确说明什么样的行为时严格禁止的，让员工明白什么样的行为会对组织造成危害，制定指导原则规定员工的权利形势范围。

诊断控制系统：授权的同时要保持对下属的控制，因此控制与未授权之前相比，要发生一定的改变。

通过诊断控制系统对下属员工的绩效进行控制，如果下属不能对绩效承担责任，就不能授权。

要求下属必须对自己的绩效负责，鼓励他们寻找机会完成绩效，促进员工进行创新。

一般在组织中授予员工权利，就要求并激励员工承担更多的风险，根据员工对组织的贡献度来确定奖励。

交互式控制系统：为员工在组织内部对获得的新情况和新认识进行纵向和横向交流提供了正规的沟通渠道，体现出员工的主动性，同时也能让上层管理者有通道与基层员工保持联系。

交互式控制系统引导授权员工关注战略不确定领域，帮他们了解和掌控战略不确定因素，实现对当前信息的全面了解，对今后的战略决策起帮助作用。

西蒙斯的管理控制就是要处理好控制好控制与学习、效率与创新、奖励与惩罚、领导与管理这些组织内部的内在制约关系，实现动态平衡。

2、实践意义
1）信念杠杆
信念杠杆传达着组织的核心价值观，在财务战略的实施过程中，信念杠杆是实现财务战略目标的责任与信心，主要应用在授权上。

董事会对经理的一般授权采取由董事长定期向经理授权，在授权委托书里详细载明所受权限的具体内容。

董事会对经理的特殊授权则主要是通过把授权人欠发单项授权委托书或有授权人在授权文本上签字后实现的。

经理对行政复制或财务负责人的一般授权是在相关的行。