如何加强企业人员管理

如何加强企业人员管理
如何加强企业人员管理
人才管理是企业保持竞争优势的重要因素，虽然各个公司都意识到了这一点，但公司实行时的具体做法却时常与战略人才管理的原则相悖。

另外我们也可以关注到，企业所面临的人才挑战随着时间的推移也在不停地发生改变，人才变革管理、继任规划正成为企业领导者的重要关注点。

作为一个公司的管理人，需要有能力系统地管-理-员工来保持可持续的竞争优势，对人力资本、人才配置、劳动市场竞争都要进行优质配置。

——前言
如今企业在进行人才管理时，企业所面临的人才挑战随着时间的推移也在不停地发生改变。

由于当今社会越来越多的工作岗位是以注重知识性为主的，所以企业更需要加强对人才的管理。

现代企业管理的重点从对物的管理转到对人的管理是企业创新管理的一个重要趋势，人既是管理的手段，又是管理的内容；既是管理的对象和客体，又是管理的主体和动动力。

所有企业，无论是从事金融服务和咨询服务还是从事科技和工程事业，都希望最大限度地利用人才资源。

虽然各个公司都意识到人才是保持竞争优势的重要因素，但公司高管的具体做法却往往达不到最初想要的效果。

一部分原因可能是领导者没有花费应有的时间和资源来评估关键程序、制定有效的招聘及奖励制度并培养员工。

我们可以看到当公司采取的先进的方法管-理-员工后，一般会产生了巨大效益。

例如，通用电器公司之所以能够长盛不衰就是因为管理者们在人力资本事宜上花费了大量的时间。

另外，我们的研究发现所有人都认为谷歌生存的关键在于它具有最大程度地利用人力资本和挖掘最佳做法的能力。

高管需要注意的几个人才管理问题：
①变革管理
变革管理，这个概念已经越来越成为企业领导者关注的重点。

特别是随着全球金融危机的爆发，各公司都经历了艰难的变革过程。

很
多高管都面临着带领员工实施改组或战略重组的挑战，这就迫切需要他们具备人力资本管理的相关知识。

20世纪90年代,瑞士斯沃琪公司在保留原有欧米加、浪琴这些欧洲经典品牌手表的同时,在美国和亚洲新兴市场推出时尚型斯沃琪手表,迅速提高了瑞士手表在新兴市场的占有率,同时通过变革管理,不断开拓市场,成为品牌形象高于日本卡西欧手表的全球知名时尚品牌,挤压了日本电子手表的市场空间。

这个案例说明,变革管理不仅是必要的,而且是紧迫的。

世界上任何企业都需要变革管理。

公司在进行变革管理的同时，同时需要注重对人才方面的协调。

如何使原有的员工提升技能以适应公司的发展以及引进新型人才来加速公司的变革，这些都是高管们所面临的实际问题。

②继任规划
当一名主管人员离开公司时，另外一个人能顺利稳妥的接-班吗？如果没有合适的人选，公司将不得不仓促行事以保持公司的继续运转。

如何使业务连续性发展已经慢慢被各个公司所重视。

许多公司都没有制定继任规划，而另外一些公司只是在高层领导继任方面做了安排。

事实上企业的各个层次都应该有继任规划。

经济不景气造成的人员裁减给我们敲响了警钟，它提醒公司要提高其整体协调能力并注重对员工的培训，以便当老板或员工离职时，其他人可以有备无患的顺利完成交接。

③招聘明星员工
现在有越来越多的企业喜欢去挖明星员工或者明星团队，这样来说明自己的公司有着优秀的员工，从而公司也就有了一个质的提升。

但这样的做法是否值得推崇呢？您主观的认为当您从竞争对手那里挖到一名员工后，该员工在您的公司里同样也会有优秀的表现。

然而无数事实证明，在大多数情况下，这个观点是错误的。

我们偏见地认为个人的成功主要是因为其内在能力。

结果，我们忽略了整个团队对个人成功起到的重要作用：包括公司声誉、资源、程序及网络等。

我们的研究表明个人在一家公司的优异表现并不能保证其在另一家公司也会有同样的表现。

公司如何提高引进外部明星职员的成功率呢？如何使明星职员更快的融入到公司的企业文化？外部人才虽然接受了职位但这并不意味着招聘工作已经结束。

很多领导对自己管理强势员工的能力很不自信，有的干脆更重视对普通员工的培养。

关键在于管理明星员工要从日常的有效沟通开始，并为其制定长久的职业规划
当新员工表现未达预期时，公司通常会说“唉，那个人不合适”。

但其实公司应该去分析为什么会出现这种情况。

否则下一次招聘会遇到同样的问题。

很多情况下，公司自己应该为失利负责。

④重视提拔内部人才
公司应该建立一个广泛的人才储备库。

这样人才的开发就不仅仅是公司从外面挖掘到的，而且可以内部培养，这样也节省了公司的开支并且公司内部人才沟通起来也更方便，减少摩擦协调过程。

也就是说公司应该更具备战略眼光，对整个发展计划更深思熟虑，从一开始就有意识的培养员工以便于以后公司发展
⑤激励员工的方法
给员工相应公平的回报是很重要的，物质激励是激励员工最基础的方式。

但随着员工自我的提升，
高管就必须考虑到非物质因素对于激励员工也是同等重要的。

根据马斯洛需求层次理论，每个人的需求可以分成五层不同的递增式需求，分别为：生理上的需求，安全上的需求，情感和归属的需求，尊重的需求，自我实现的需求。

公司应该推动这些情感方面的激励，而不只限于给予员工金钱和股票上的奖励，只有这样全公司上下才会有更好的表现。

例如，促进员工之间的联系，鼓励团队合作能满足员工对集体凝聚力的需求。

在公司，我们经常可见自我保护的下意识行为。

一旦通过建立互信，创造公平、透明的环境，公司就可以有效地消除抵触情绪，同时创造出有利于公司战略实施的工作环境。

探索企业如何加强知识员工管理问题2015-09-08 23:18 | #2楼
【摘要】在人类社会踏入新世纪以后，新经济的浪潮滚滚而来，组织信息化，企业虚拟化等概念不断出现。

掌握知识和专业技能的知
识员工作为企业最重要的资源被越来越多的人所认识。

本文研究了我国企业在知识员工管理问题上存在的问题和不足，分析了知识员工的个性和特点，然后指出了要科学地管理知识员工必须将人性化的激励措施和科学化的管理方法有机地结合起来。

【关键词】新经济知识员工知识员工管理
引言
当今世界，新经济迅猛发展，信息化速度加快，世界面临信息化，全球化的两大趋势。

随着信息技术的发展和经济的全球化运作，企业竞争环境变化的强度和频度、企业间竞争的激烈程度在不断增强，而企业要在激烈的市场竞争中生存和发展必须基于知识、技术及组织的不断变革与创新，因此知识员工将在企业中发挥越来越重要的作用。

知识员工（或称为知识工作者，Knowledge Worker）指的是那些掌握和运用符号和概念、利用知识或信息工作的人，也就是指具有知识资本产权并以知识为载体进行价值增值，而且用脑子所创造的价值高于其体力所创造的价值的人。

在新经济时代，信息（知识、技术）是生产经营和企业发展的重要资源，而信息这一资源只能通过人去获得，在这意义上说，人已经成为比资本、不可再生资源更为重要的特殊资源，知识员工作为企业知识的载体，其重要性当然不言而喻。

所以，发展知识员工的能力和潜力已成为管理活动的一个重要任务和目的[1]。

我国加入WTO以后，经济的发展及其全球化要求企业不断成长和壮大，企业经济管理之间竞争的重点在于知识资讯科技综合体知识员工。

企业要提升核心竞争力，最重要的是对知识员工的管理[2]。

正是因为知识员工管理是企业成功的关键因素，所以探索企业如何加强知识员工管理问题对是很有现实意义的。

一、我国企业对知识员工的管理存在的问题
面对日益激烈的市场竞争，特别是我国加入WTO后同时面临国内同行和国际强大竞争对手的双重挑战，能否尽快培养和建设一支适应竞争需要数量充足质量保证的知识员工队伍，关系到我国企业的生存和发展。

但是目前我国企业对知识员工管理还存在很多问题[3]。

1.当前的人力资源管理体系不利于知识员工作用的发挥
当前，我国很多企业人力资源管理还是粗放式的人事管理，重视“事”而忽略了“人”。

企业人力资源管理部门往往只承担了员工招聘、人员调配、业绩考核、薪酬核发、人事培训、建立员工资料等日常性工作，他们忽略了对“人”的研究和开发，同时没有能力去研究和建立与企业发展战略相适应的人力资源管理机制，这导致企业的人力资源管理缺乏科学的管理体系，不利于调动知识员工的积极性，这种只看到眼前的被动式管理，滞后于企业整体发展步伐[4]。

2.没有真正认识知识员工的重要性
由于我国长期实行“大锅饭”的计划经济，平均主义的残留不同程度的存在人们的脑中。

虽然改革开放经济发展了，但是在不少企业中从管理者到员工没有真正认识知识员工的重要性，即使有的明智的管理者认识到这点，想要实现对知识员工待遇上的倾斜，但是由于体制惯性，改革失败的居多。

知识员工的重要性根本没有得到体现。

3.缺乏科学、高效的绩效评估和激励制度
很多企业仍然沿用传统的、以经验判断为主的考核评估手段、不科学的分配方式和简单的物质激励手段。

不少企业在选人用人上只重学历和资历，忽视对人员素质、业绩和潜能的评测和分析[5]。

不少企业的激励力度有限，手段很单一，没有一套完善的机制来调动和激发知识员工的工作积极性和对企业的归属感。

4．人力资源管理上投入不足和资源浪费并存
虽然不少企业深刻认识到人力资源尤其是知识员工的重要性，但在实际工作中不少企业本着“少花钱多办事”的宗旨，对于人力资源管理方面的资金、人力、物力以及时间的投入不足，同时，宝贵的资源没有用在重要的对知识员工的激励方面，而是浪费在日常的平均主义的人事管理上[6]。

二、知识员工个性和特点
我国的企业之所以在知识员工的管理上存在很大的不足，归根结底就是对知识员工特点认识不够。

彼得?德鲁克说：“知识员工不能被有效管理，除非他们比组织的任何其他人更知道他们的特殊性，否则
他们根本没用。

”为此，必须充分了解及掌握知识员工的特点[7]。

1.知识员工拥有很高的专业技能和持续的学习能力
知识员工往往受过良好的、系统的专业教育，拥有高学历，掌握一定的专业知识和技能，同时他们大多具有较高的个人素质，丰富的知识，开阔的视野。

同时知识员工掌握的知识不是静态的，他们有着更新知识的强烈愿望以及出色的持续学习能力。

正如著名管理学家库伯所说：“知识员工之所以重要，并不是因为他们已经掌握了某些秘密知识，而是因为他们具有不断创新有用知识的能力。

” [8]在不断变化的环境中持续学习能力才是知识员工最根本的优势。

2.知识员工对企业的忠诚度较低,具有强烈的流动愿望
知识员工的自我意识很强，他们献身于自己所从事的事业和职业而不是所服务的企业。

即使知识员工离开特定企业，他们也可以凭借自己的出色的专业知识和技能，获得聘用或者自己创业，重新实现自己的价值。

所以他们具有强烈的流动愿望，这对企业提出了严峻的挑战。

实际上，适当的人才流动对企业是有利的，因为可以适当增强其他员工的压力和开拓意识。

但是，知识员工离职毕竟是人才流失，所以企业加强员工流失风险管理，增强知识员工的忠诚度。

3.知识员工具有很强的创新能力和战略思维能力
创新能力是知识员工最重要的特征。

正是他们的创新能力，可以为企业创造一般人根本无法相比较的价值。

知识员工从事的不是简单机械性工作，而是在易变和不完全确定的环境系统中发挥个人的资质和灵感，应对各种可能发生的情况，推动着技术的进步和科技的发展，不断使产品和服务得以更新，为企业创造巨大的价值。

由于知识员工在企业发展过程中的关键作用，所以要具有一定的战略思维能力，才能在纷繁复杂的市场环境中，发现真-相，同时使他们的创新成果为实践所接受。

4.知识员工的工作过程难以直接监控，工作成果难以具体衡量
知识员工的业绩和价值评价是复杂而不确定的，他们工作过程往往没有固定的流程和步骤，而呈现出很大的随意性和主观支配性，甚至工作场所也与传统的固定生产车间、办公室环境迥然不同，灵感和
创意可能发生在任意的工作外时间和场合。

因此，他们劳动绩效衡量，个体劳动成果与团队劳动成果的确定，报酬与绩效的相关性，知识员工的内部组合与分流，绩效分析，等等，都对企业传统的考核提出了挑战。

5.知识员工因为拥有知识资本而享有很高的自主性和独立性
知识员工独立自主从事某项活动的意识很强，由于他们拥有企业生产手段意义上的知识，具有某种特殊技能，依靠这种保障，他们往往更倾向于一个自主的工作环境，不仅不愿意受制于物，甚至无法忍受上司的遥控指挥，而更强调工作中的自我引导，对各种可能性做着最大的尝试，不愿俯首听命，任人驾驭。

他们要求受到企业的信任和支持，充分地授权，要有一定的活动范围。

过死的规章制度只能压抑他们的创造性和工作灵感。

知识员工的工作模式发生改变，出现跨团队、跨职能合作，甚至虚拟团队[9]。

6.在知识员工团队中领导与被领导的界限模糊，人人趋于平等
双方既是一种互动关系，又是一种角色置换关系。

在企业中，领导的有效性在于认识这种互动性，以及有意识地管理这种动态性。

沟通、重视、信任、承诺、支持、创新、学习、合作等都是管理知识员工的准则。

在知识员工团队中，人人都是平等的，这有利于他们的有效互动和相互学习，对组织的利益也有好处。

7.知识员工对企业价值贡献大，对自身价值回报的期望也高
他们的内在需求模式不再是马斯洛提出的所谓从低层到高层的需求，而出现了混合式需求[10]。

物质待遇虽然是低层次需求，但是如今它已是一个人社会声望的标志，变成一种成就层次上的满足。

从这个角度看，现在的需求层次完全是一种混合式需求。

正是知识员工的个性化需求要求企业人力资源管理持续地提供面向客户的个性化人力资源服务。

8.知识员工更看重精神方面和成就方面激励
他们对于物质要求不是特别迫切。

在知识员工的激励结构中，成就激励和精神激励的比重远大于金钱等物质激励。

所以他们更渴望看到自身的成长、自由工作的权利和工作的成果，他们愿意发现问题和
寻找解决问题的方法，也期待自己的工作更有意义并对企业有所贡献。

因此，成就本身就是对他们更好的激励，而金钱和晋升等传统激励手段退居次要地位。

不仅如此，由于对自我价值的高度重视，知识员工同样格外注重他人、组织及社会的评价，并强烈希望得到社会的认可和尊重。

三、知识员工的管理策略
1.企业要遵循“以人为本，尊重人性”的管理理念，给知识员工以充分实现个人价值的发展空间
现代企业作为社会经济生活中最具活力的领域和组织形式，往往被知识员工视为展示自我、实现自身价值的最佳平台。

如果企业对人性缺乏基本的了解和尊重，忽视了知识员工的个人价值，使他们实现个人价值的需要长期得不到满足，就无法留住最好的员工，企业也将因此失去竞争力。

“以人为本，尊重人性”作为现代管理理念，强调把管理的最终目的——提高企业经济效益放在人的背后，管理行为不再是冷冰冰的命令型和强制型的行为，而是贯穿在激励、信任、关心、体贴整个过程[11]。

管理者不能把知识员工视为单纯的“经济人”，只是满足其生存需要和物质利益，而是应该注重他们的尊重、自我实现等高层次精神需求，以提供创造性的工作、鼓励个性发挥的环境来调动他们的积极性。

在平等的引导和交流中，建立起企业的经营理念；将外部控制化为自我控制，使知识员工自发的形成对企业的忠诚感和责任感，进而使他们的个人价值实现与企业的生存发展达到统一。

2.信任员工，充分授权，提高知识员工的参与感和责任感
对知识员工的充分授权要求建立相应的组织结构。

这种组织结构，一是让上级管理者要有一定的超脱性，将经营管理权充分授予下级，让其充分自治；二是将下级转变为领导者，赋予他们领导职责。

传统的组织形式只能容纳一个领导，在其专门业务领域内成为超过上级水平的领导者；三是扩大非上级干预的业务流程，增大知识含量，让他们按照任务要求，自行制定解决方案，处理实施中出现的问题。

德国大众汽车公司在削减管理层后，遇到如何分配原来的管理工
作的问题。

大众充分授权给员工，既给了公司对他们的信任，同时也让他们有了更强的参与感和责任感。

根据知识员工从事创造性工作，注重独立性、自主性的特点，企业一方面要根据任务要求进行充分的授权，允许他们自主制定他们认为最好的工作方法，而不宜进行过细的指导和监督，更切忌采用行政命令的方式强制性的指令；另一方面，要为知识型员工独立承担的创造性工作提供所需的资金、物资及人力支持，保证其创新活动的顺利进行。

事实证明，让知识员工参与他们分工业务或利益相关的决策，可以充分表达企业对他们的信任和尊重。

知识员工由于拥有专业知识和技能，。

往往最了解问题的状况、改进的方式，以及客户的真实想法。

一旦他们对公司事务有了更强的参与感和更多的自主性，他们对工作的责任感就会大大增加。

而仅仅通过授权，公司就可以用很低的成本得到更高的效率。

3.充分尊重知识员工的个性，建立学习型的个人和组织
具有创造性潜能的优秀员工往往有着强烈的个性，或者说，优秀员工的创造性往往蕴含与其独特鲜明的个性中。

而充满个性魅力的知识员工是企业最宝贵的资本，是企业创新发展的源泉[12]。

IBM总经理沃森信奉丹麦哲学家哥尔科加德的一段名言：野鸭或许能被人驯服，但是一旦被驯服，野鸭就失去了它的野性，在也无法海阔天空的自由飞翔了。

沃森说：“对于重用那些我并不喜欢却有真才实学的人，我从来毫不犹豫。

然而重用那些围在你身边尽说恭维话，喜欢与你一起去度假垂钓的人，是一种莫大的错误。

与此相比，我寻找的却是那些个性强烈、不拘小节、直言不讳，甚至令我不快的人。

如果你能在周围发掘许多这样的人，并能耐心听取他们的意见，那你的工作就会处处顺利。

”可见，不拘一格、甚至刻意寻求那些个性张扬而不安分守己、循规蹈矩的人，往往可以帮助企业发现最具个性和创造力知识员工。

要吸引个性化的知识员工，除了尊重他们的个性，更重要的是增强企业自身的魅力。

企业和知识员工共同建设学习型的组织和个人是一个很有效的方法。

造就学习型的组织和个人不仅有利于企业强化核
心竞争力，而且决定了知识创造、传播和应用的效果，并且对提升知识员工的个人素质和能力起了积极作用，因此企业对知识员工的吸引力大增。

4.对知识员工实行分散化的管理方式和有人情味的管理措施
著名管理学家彼得?德鲁克在深刻指出，人人从内心深处是反对被“管理”的。

这一观点尤其适用于知识员工。

对于知识员工而言，监督是一座特殊的地狱。

他们在各种复杂的规章制度束缚和“监工头”事的监督严管下，可能丧失所有的激-情和创造力。

一个称职的管理者应当知道怎样引导知识员工的发展。

诸如通过具体事例引导他们仔细思考擅长什么，看重什么，如何学习和追求发展。

这种自我认识对知识员工取得工作绩效和正确评价自我是十分重要的。

因此，德鲁克建议，应当“引导”知识员工，而不是“管理”他们[13]。

引领而不是管理，意味着要为知识员工创造更为宽松、开放的工作环境，具体包括自主工作的权力，弹性工作制，自由发表意见的氛围，容忍他们的工作失误，创造充满乐趣和关爱的工作环境。

因此，企业可酌情对知识员工实施弹性工作制。

包括弹性工作时间、在家办公等多种形式。

现代信息和网络技术的发展，为弹性工作制的实现提供了有利条件。

利用网络终端在家办公，不仅满足了知识员工的工作特性，而且可以为企业节省办公场地，降低费用开支。

同样，允许知识员工“试错”一定程度上是必要的宽容管理方式。

容忍犯错误的态度给予了知识员工最大的心理宽容度，增进了他们对企业的信赖和忠诚度，也有助其创造潜力的发挥。

在能力范围内，企业有必要为员工解决了后顾之忧，许多跨国企业如微软、惠普等，都为员工设立了子女幼儿园，在办公时间，员工可以把孩子放在公司，还可以与子女共进午餐，这样使员工能够安心工作。

实践证明，注重对员工的感情投入，是企业留住知识员工的关键。

5.建立科学的考核评价机制，加强对知识员工的有效管理
虽然知识员工具有很强的创造能力和对企业的贡献，同时他们的工作环境复杂、难以监控，但是必须利用科学的方法对知识员工的绩。