1第一讲跨国公司战略管理

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企使
确定企业使命
业命
战略分析
外
内
部
SWOT分析
部
环
能
境
力
战略分析，
选择
长期目标 年度目标
公司总体战略 竞争战略
战略选择与评价
国内/国际职能战略
国内竞争 和国际竞 争策略战Βιβλιοθήκη 实施及控制结构控制
评价
跨国公司战略管理规划的主要内容与过程
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第一讲 跨国公司战略管理
第二节 跨国公司战略管理及其过程
▪ 二、战略管理的过程
▪ 2.全局性; ▪ 3.长远性; ▪ 4.动态性； ▪ 5.系统性。
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第一讲 跨国公司战略管理
第一节 跨国公司战略的内涵、特征和类型
▪ 三、跨国公司战略的类型
▪ 1.按制定战略的层次分类
▪ 1）总体战略（母公司战略，Corporate Strategy）
▪
由公司最高管理层制定的总体性战略。
▪ 2）职能战略（ Functional Strategy ）
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▪ 二、战略管理的过程
▪ 1、战略制定
▪表
竞争范围
竞争对手分析
竞争意图 市场份额 竞争地位
目标
竞争姿态 竞争战略
·当地市场 ·区域市场 ·国家市场 ·多国市场 ·全球市场
·获得支配地位 ·超过目前行业 的最大企业 ·位列行业最大 五家公司 ·在行业排序中 上升2位 ·战胜某一特定 竞争对手
·维持现状
▪ 3. 跨国公司的战略决定着其未来的：
▪
竞争范围；
▪
具体策略；
▪
发展方向。
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第一讲 跨国公司战略管理
第一节 跨国公司战略的内涵、特征和类型
▪ 一、跨国公司战略的特征
▪
一般来说，处于不同成长阶段、不同产业的跨国公司，其战略模
式有一定差异，但基本特征是相同的，主要有四个方面：
▪ 1.全球性;
▪ 1)产品全球化；2)市场全球化；3)竞争全球化。
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第四章 跨国公司战略管理
第二节 跨国公司战略管理及其过程
二.战略管理的过程 ▪ 1.战略制定; ▪ 2.战略实施; ▪ 3.战略评价。
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第一讲 跨国公司战略管理
第二节 跨国公司战略管理及其过程
▪ 二、战略管理的过程
▪ 1、战略制定
▪ 1） 确定企业任务（宗旨）和建立长期的目标；
▪ 2）认定企业的外部机会与威胁；
表 根据产品和市场的不同组合形成四种不同的战略类型
市场 产品
现有市场
新市场
现有产品 新产品
市场渗透战略
产品延伸 （差别化战略）
市场扩张战略 （市场开发） 多样化经营战略
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1、市场渗透（Market Penetration）——以 现有的产品面对现有的顾客，以其目前的产 品市场组合为发展焦点，力求增大产品的市 场占有率。采取市场渗透的策略，藉由促销 或是提升服务品质等等方式来说服消费者改 用不同品牌的产品，或是说服消费者改变使 用习惯、增加购买量。
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第四章 跨国公司战略管理
第二节 跨国公司战略管理及其过程
▪ 二、战略管理的过程 ▪ 3. 战略评价 ▪ 战略评价是战略管理过程的最后阶段，包括： ▪ 1)重新审视外部与内部因素； ▪ 2)度量业绩; ▪ 3)采取纠正措施。
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第一讲 跨国公司战略管理
第二节 跨国公司战略管理及其过程
三.战略管理模型
·购并、剥离
▪ 的变化
·进口竞争
·进入、退出
成本结构
·扩大或缩小规模
·生产能力利用率
·进入和退出障碍
▪ 宏观经济
产业链要素
纵向一体化
▪ 的波动
·供货商的讨价
·前向一体化
▪
还价实力
·后向一体化
▪
·顾客的讨价
▪
还价实力
▪ 汇率变化
内部效率
▪
·成本控制
▪
·组织效率
▪
·工艺过程的开发
▪
图 ： 产业分析的结构-行为-绩效模式
略作为自己的成长方向。
▪ 3. 竞争优势
▪
指企业在竞争中所具有的占据优势的产品和市场特性，这一特征是保证企
业获得利润和取得成果的关键因素。
▪ 4.协同效果
▪
指企业中两种或两种以上要素的有机结合可以取得超出它们单纯相加的效
果，即1+1>2。
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第一章 跨国公司战略管理
第三节 跨国公司战略管理理论
一．企业战略规划理论
·在国际市场上增强竞争能力
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▪ 产业分析框架
外部因素
市场结构
企业行为
经营绩效
▪ 政府政策法 需求要素
市场营销
技术进步
▪ 规的变化
·替代产品数量
·定价
赢利能力
▪
·产品差异性
·产量
企业增值
▪
·市场增长率
·广告、促销
▪
·新产品开发
▪
·分销
▪ 消费者生活
供给要素
生产能力变化
▪ 方式或偏好 ·生产商集中程度
2．战略制定： 战略导向制定 （企业使命、 指导方针及目 标）；
战略构思（竞 争战略构思， 公司总战略构 思）；
战略选择：竞 争战略及公司 总战略选择。
3．战略实施： 组织结构、 企业领导、 公司文化、 职能战略；
目标分解与 管理、资源 分配、企业 政策。
4．战略控制： 控制的基本 要素； 控制过程； 信息系统；
大 11
▪ 三、跨国公司战略的类型
▪ ２．按跨国经营目标划分
▪
四种跨国经营战略的主要特征
▪
国际战略 多国战略
全球战略
跨国战略
战略的 侧重点
资源和能 力的配置
通过全球范围 内的技术扩散 和适应性调整 利用母公司的 知识和能力
核心技能集中 在母公司，其 他分权给子公 司
依靠企业家的开 拓能力，提高东 道国子公司的自 主经营灵活性， 适应不同国家的 差异
▪ 1、战略制定
▪
公司的财务目标和战略绩效目标
财务目标
战略绩效目标
·更快的收入增长 ·更高的股息 ·更高的利润 ·更高投资资本收益率 ·更多的现金流量 ·股票价值趋升 ·在经济衰退期保持稳定的收益
·扩大市场份额 ·提高产品质量 ·成本低于主要竞争对手 ·在顾客中建立更好信誉 ·优质的顾客服务 ·被公认是技术或产品创新的领导企业
▪
孙子兵法-计篇
4
▪
战略管理的五种本土认识
▪ “石论”：摸着石头过河，带有极大的盲目性和“敢”情
色彩，难以成功。
▪ “猫论”：这种逮住老鼠即好猫的“唯实论”，一般会由
于短期行为而难成大器。
▪ “图论”：建立一套企业远景，单靠时间向量上的一些行
动来填充，易流于形式，目标难以实现。
▪ “针论”：像指南针一样确立基本的方向和最高纲领，并
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第一讲 跨国公司战略管理
第一节 跨国公司战略的内涵、特征和类型
▪ 跨国公司战略的内涵 ▪ 跨国公司战略的特征 ▪ 跨国公司战略的类型
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第一讲 跨国公司战略管理
第一节 跨国公司战略的内涵、特征和类型
▪ 一、跨国公司战略的内涵
▪ 1. “战略”一词原本是军事术语，即指导战争全局的计划和谋略。
▪ 没有战略的企业就像一艘没有舵的船一样只会在原地转圈，又像个流浪 汉一样无家可归。
功能决策的艺术与科学。 （《战略管理》 (Strategic Management Concepts) ，第八版,
2001）
跨国公司战略管理是由一系列活动构成的动态过程， 是指公司的高层管理人员根据公司的性质和宗旨，在分析外 部经济环境变化趋势和本公司资源优势现状的基础上，确定 未来一定时期内的战略目标及其实施计划，组织公司内部资 源实施战略并适时加以必要的调整，最后对战略实施结果进 行评价的动态过程。
▪
由各职能部门的经理负责制定的战略。
▪ 3）事业部级战略（子公司战略，经营战略 ，Business Strategy ）；
▪
由某种业务的负责经理制定的战略。
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第一讲 跨国公司战略管理
第一节 跨国公司战略的内涵、特征和类型
总体战略
多元化经营
职能战略
战略经营 单位 1
战略经营 单位 2
战略经营 单位 3
·通过购并或内 部增长积极扩 张
·保持目前份额
·必要时为了获 得短期利润目 标而放弃部分 份额
·加强地位 ·能够保持目 前地位
·甘居中游 ·地位正在被 削弱
·收缩防线
·进攻型
·防卫型
·进攻与防 卫的组合
·激进的冒 险者
·保守的跟 进者
·低 成 本 领 先
·侧 重 市 场 利机
·追 求 产 品 差异
·利 用 母 公 司技术和创 新实力
·提 高 跨 国 公司灵活性 和适应能力
·追求全球
经营效率 20
第一讲 跨国公司战略管理
第二节 跨国公司战略管理及其过程
▪ 二、战略管理的过程 ▪ 2. 战略实施 ▪ 树立年度目标； ▪ 制定政策； ▪ 激励雇员； ▪ 配置资源。 ▪ 过程实施中应该处理好组织的管理问题，如注意自然环
境，培育支持企业战略的文化等；同时，还要处理好战略实 施中营销、财务等问题。
事业部级 研 发
制造
营销
财务
战略
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第一讲 跨国公司战略管理
第一节 跨国公司战略的内涵、特征和类型
▪ 三、跨国公司战略的类型
▪ ２．按跨国经营目标划分 ▪ 1）国际战略； ▪ 2）多国战略； ▪ 3）全球战略； ▪ 4）跨国战略。
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大
全球
跨国
战略
战略
成
本
压 力
国际 战略
多国 战略
小 当地市场反应压力
根据竞争态势采取相宜的策略，它需要员工认同的、强固 的企业使命导航，并与创造性的领导集体相得益彰。
▪ “蛙论”：像青蛙跳远一样，时时紧盯市场潮头，跳跃式
发展。
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第一讲 跨国公司战略管理
第一节 跨国公司战略的内涵、特征和类型
▪ 一、跨国公司战略的内涵
▪ 2 .跨国公司战略是指跨国公司在正确的战略思想指导下，在科学分析国 际经济环境和自身特点的基础上，实现全球范围内的资源优化配置，以 求得长期生存与发展而作出的全局性的、长远性的谋略和规划。
第一讲 跨国公司战略管理
▪ 本讲主要内容
▪ 跨国公司战略的内涵、特征和类型 ▪ 跨国公司战略管理及其过程 ▪ 跨国公司战略管理理论 ▪ 跨国公司战略调整
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第一讲 跨国公司战略管理
1．战略环 境分析： 确定企业 的宗旨； 内外部环 境分析 （宏观环 境分析和 行业与竞 争状况分 析；
内部状况 分析。
▪ 3）认定企业内部优势与弱点；
▪ 4） 制定供选择的战略方案以及选择特定实施战略。
▪
▪ 企业任务和目标的陈述是制定组织战略的前提，必须包括九 个要素：
▪
（1）用户，（2）产品或服务，（3）市场，（4）技术，
（5）对生存、增长和赢利的关切，（6）观念，（7）自我
认识，（8）对企业公共形象的关切，（9）对雇员的关心。
▪
安索夫（Igor H. Ansoff）战略管理之父、现代战略管理奠基人、资源配置战
略学派代表人，在1965年的《公司战略》提出了企业战略构成四要素：
▪ 1.产品和市场范围
▪
即企业的产品和市场范围在所处行业中处于什么位置。
▪ 2. 企业的成长方向
▪
指企业为了更好发展和成长，应该选择何种产品和市场彼此结合而成的战
反馈
实施外部分析
制定目 标和任 务陈述
建立 长期 目标
实施内部分析
制定、 评价和 选择战 略
战略实 施—管 理问题
战略实施—营 销、财务、会 计、研究与开 发及计算机信 息系统问题
度量 与评 价业 绩
战略制定
图
战略管理模型
战略实施
战略评价 23
第四章 跨国公司战略管理
第三节 跨国公司战略管理理论
一．企业战略规划理论
▪ 2、市场开发（Market Development）—— 提供现有产品开拓新市场，企业必须在不同 的市场上找到具有相同产品需求的使用者顾 客，其中往往产品定位和销售方法会有所调 整，但产品本身的核心技术则不必改变。 26
▪ 3、产品延伸（Product Development）— —推出新产品给现有顾客，采取产品延伸 的策略，利用现有的顾客关系来借力使力。 通常是以扩大现有产品的深度和广度，推 出新一代或是相关的产品给现有的顾客， 提高该厂商在消费者荷包中的占有率。
国外子公司分权 管理，实行适当 的自给自足经营
通过集权、 全球规模的 经营建立成 本优势
全球战略集 权管理
同时建立全球 效率、经营灵 活性和世界范 围的学习能力
分散的、相互 依存的和专门 化的能力
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四种基本国际化战略
战略选择
国际战略
多国战略
全球战略 跨国战略
优点
向国外输出独特竞争力
根据具体需求情况，调整产品结 构和营销手段，改善当地市场反 应 获得经验曲线效果 获得区位经济效果 获得经验曲线效果 获得区位经济效果 改善当地市场反应 获得全球学习的利益
——[美] 乔尔．罗斯
不战而屈人之兵，善之善者也。故上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。
孙武
计利以听，乃为之势，以佐其外。势者，因利而制权也。
兵者，诡道也。故能而示之不能，用而示之不用，近而示之远，远而 示之近。利而诱之，乱而取之，实而备之，强而避之，怒而挠之，卑而 骄之，佚而劳之，亲而离之，攻其无备，出其不意。此兵家之胜，不可 先传也。
缺点
当地市场反应差 难以取得区位经济效果 难以取得经验曲线效果 难以取得区位经济效果 难以取得经验曲线效果 难以向国外输出独特竞争力 当地市场反应性差
由于组织问题而难以实施
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第一讲 跨国公司战略管理
第二节 跨国公司战略管理及其过程
一. 战略管理的一般含义
▪ 费雷德·R.戴维（Fred R.David）认为： ▪ 战略管理是指制定、实施和评价使组织能够达到其目标的跨