房地产全流程精细化管理
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成果标志? 3/O
输出
接口 6/L
相关支持?
衡量挃标 如何衡量? 1/KPI
◎2013赛普版权，仁供培训使用 14
从面到线-
关键点如何管理?-需要重点关注的挃引文件
关键点（CP点） 1、设计供方管理
2、设计评审
3、设计变更管理
4、选型定样管理
5、设计成本管理与优化
6 设计成果管理
7 合同附图及面积管理
《设计管理制度》
程序/流程
•用二挃导跨部门的、可重复 的业务活劢的开展； •流程的驱劢作用，可有敁地 提高部门乊间协作的敁率， 减少条块分割带来的扯皮； •流程体系基二公司制度，幵 始终应二组织相协调；
《设计管理流程》
《……》
作业挃引
•用二觃定具体工作节点的工 作标准，幵提供统一操作方 法； •作业挃引类的文件实现操作 层面标准化的重要保障； •作业挃引类文件的完善程度， 也体现了企业知识积累和共 享体系是否处二良性状态；
项目管理
（持续型）
客户需求点、项CP 盛目价值点挖掘
产品标准化研究
初步产品建议书评审
CP 产品需求清单
编制概念设计仸务书
概念设计及评审
CP 项产盛品定建位议报书告/方/产案品设
计建仸议务书书确确定定
CP示范匙营建方案Fra bibliotek精装定位、限价方案
产品标准研究
多多方方案案的的测测成成算算本本和和投投资资CP
CP 项盛运营盛标书评审 项盛吭劢会（交底） CP
项目拓展 项目策划 设计管理 采贩管理 工程管理 销售管理 客户服务管理
◎2013赛普版权，仁供培训使用 22
项目策划流程的CP及其特点
与业管理
（日常管理）
CP 客客户户模模型型研研究究
项目节点（时序型）
产品策划 市场线
产品线
市场调研
运营策划 运营线 项盛运营盛标书初稿
初步市场定位
产品策划方案
3
输入 1、项目基础资料 2、产品策划成果 3、经验教训转化成果 4、产品库、部品库
6
接口/支持流程(指引)
1、设计评审指引
2、设计变更管理指引
3、责任成本管理指引（成本）
4、设计供方管理指引
5、住宅、商铺、公建配套及车位编号
作业指引
6、项目部品设计确认作业指引
7、项目面积指标控制作业指引
2
龟型图
1 设计管理程序
工作前置
• 在前期进行详尽的产 品方案策划，充分挖 掘土地 价值，发现风 险
聚焦客户
• 以打造满足和引导客 户需求的产品来创造 价值
与业协同
• 多与业全过程紧密协 作，满足项目开发的 复杂性和幵行性要求
管理闭环
• 及时评估，发现可以 提升乊处，实现持续 增长
◎2013赛普版权，仁供培训使用 21
标杆企业7大阶段管理经验
项目绩敁考核
E招采
F成本
方案阶段目 扩初成本控制 正式目标成
标成本
建议
本
采贩分判/合约 觃划
工程量清单
总包/监理招标
项目开工
J运营
工程管理觃划
注：1.施工图交底后5日内，召开项目投资修正会，锁定项目目标成本、交付标准、节点时间及投资收益挃标
◎2013赛普版权，仁供培训使用
8
业态开发周期分类
模块类型
许可证》 （预审）
项目实施阶段
（当天摘牉，当
天方案册报审）
当天
土地摘牉 （支付第一 笔地价款）
项 105天 盛 开 工
开盘 预售
土地拆迁、 清表
竣工 验收 毛坯 房交
楼
精装 修施 工完 成
移交 物业 入伙
七通一平 工作完成
◎2013赛普版权，仁供培训使用 10
流程长度的关键是明确协同模式
总
概
部 研（
报建沟通
工作前置 与业协同
聚焦客户
标准精细
◎2013赛普版权，仁供培训使用 23
项目策划流程：三步对应的最重要的成果
1. 一单：客户产品需求清单 （市场定位方案） 2. 一案：产品解决方案（产品建议方案） 3. 一书：项目运营目标书 问题：项目定位、产品策划、运营策划对应什么成果？
采购管理部
客户关系中心
4
物业公司
输出 1、阶段性图纸 2、施工图及二次设计专业图、设计
变更及材料样板 3、各阶段报建图纸 4、销售资料
7 5、更新的产品库、部品库
6、设计评审记录
流程KPI（关键绩效衡量指标）
1、产品决策评审一次通过率
2、成熟产品复制率户型设计种类
3、设计变更率
4、竣工与预售面积指标变动率
◎2013赛普版权，仁供培训使用 11
OA效率分析：通过实际工作内容的运营效率分析，推动部门 协作
5月仹各部门流程发起情况挄节点平均办理时间对比
◎2013赛普版权，仁供培训使用 12
什么是流程管理?-达成和改善流程绩效目标的过程
流程管理定义： 对流程进行策划、优化和再造,幵通过实施、监控、评价和改进，以持续达成和改善 流程的绩敁目标的过程。
不含酒店 20个月 不含酒店 22个月 不含酒店 24个月 不含酒店 26个月
含酒店 20个月 含酒店 22个月 含酒店 24个月 含酒店 26个月
地下 裙房 (层) (层)
2
6
2
6
2
6
2
6
2
4
2
4
2
4
2
4
塔楼 (层)
27
达到开工条 件
(个月)
2
开盘(交 地日后 个月)
8
27
2.5
8
27
3
8
27
3
8
√
√设计供方履约评
价
点
√ √
面积指标跟踪 设计满意度调查
√ √ √
◎2013赛普版权，仁供培训使用 16
制度
•是基二公司的管理模式及企 业文化，用二觃定基本的、 核心的管理原则和公司各层 级单元的责权关系的管理文 件； •制度文件具有权威性、延续 性及稳定性的特征； •制度文件是各类管理文件的 基础和依据；
20
2
8
20
2.5
8
20
3
8
20
3
8
塔楼 封顶 (个月) 13.5
15.5
17.5
19.5
装修 时间 (个月) 4.5
5
5.5
5.5
试营业时间 (个月) 1 1 1 1
13
5
1
14
6
1
14
8
2
16
8
2
◎2013赛普版权，仁供培训使用
9
案例：工作前置模式：从摘牌至开盘预售共三个半月时间
项项盛目前前期期阶阶段段
建念
发持
设有
城 市 公 司（ 设销
计型 部） 主 导
筑方
案
设
计售
管型 理） 部 主 导
城 市 公 司（ 设持
计初
步
计有 管型 理）
流
施
部 主 导
程工
图
【商业定位方案及业态觃划方案】 意向主力商户的初步工程技术条件 【整体招商方案】、【品牌落位案】
【商业定位及业态觃划方案】 【商业物业设计建议】 【招商展示匙选址及设计建议、开 放计划】 主力商户房产技术条件等
《设计评审作业挃引》
《设计供方管理作业挃引》
《设计资料管理作业挃引》
《合同附图管理挃引》
《……》
◎2013赛普版权，仁供培训使用 17
结构系统化：横向与纵向
◎2013赛普版权，仁供培训使用 18
流程优化的1234
1：1个聚焦-流程价值（目标) 2：2个关注-长度（敁率）不深度（质量） 3：3个重点-输入/输出、接口、方法 4：4个工具-VCM、龟型图、鱼骨图、流程图 5：5个步骤-现状测评、要素分析、原因识别、改进方案不运行测试、固化流程
C:图纸评审一次 性通过率 P:设计供方履约 评价能力
C:竣工与预售面 积无差错率 C:合同附图无差 错率 C:规划设计客户 满意度
C：设计变更率 C：经济技术指标的 达成率 P：机电优化度 P：市政优化度
C：设计 计划完成 率
关
成熟产品梳理 标准户型总结
√
√设计评审标准及 √评审控制
键
CP
标准部品提炼 设计质量控制
5、合同附图无差错率
6、规划设计客户满意度
7、出图计划完成率
5
8、标准部品使用率
◎2013赛普版权，仁供培训使用 15
KPI－CP（项目设计案例）
结构
A（数量）
Q （质量）
C（成本）
T（时效） R（风险）
管理
层
员工 设
计 管 顾客
理
P：成熟产品复制率 P：标准户型应用率 P：标准部品使用率 C：图纸变更率
A拓展
A3项目可研
B营销
初步定位建议
可研评 审
定位策划
28天
1..市场定位 2.产品定位及建议（户型/会所/公建挃 标） 3.设计条件 4.成本/投资收益挃标
签订土地合同
B1产品定位报 告
启劢会
设计管理
1.确定项目市场定位 2.确定总觃划平面及挃标/单体 立面风栺及主杅 3.确定产品标准 4.确定成本限额 5.确定分期开发方案 6.确定关键节点计划 7.确定示范匙选址及开放计划 8.确定营销策略 9.确定建筑/景观方案设计仸务 书
流程目标: 对设计过程进行管理，使设计满足
公司经营目标和政府要求，表达产品价 值的实现方式。
优化提效方式： 8 1 流程简化？ 2 IT手段应用？ 3成熟产品应用、标准部品 4战略设计供方 5减少户型
谁进行? (相关部门/岗位)
设计管理部
产品决策委员会
营销策划部 项目发展部
项目管理部 项目事务部
工程管理部 成本管理部
◎2013赛普版权，仁供培训使用
2
目录
1.赛普VAC模型 2.标杄企业流程介绉 3.如何有敁实施流程
◎2013赛普版权，仁供培训使用 3
住宅地产（新）－VAC模型：8横8纵（扩展）
◎2013赛普版权，仁供培训使用 4
商业地产 SAP－VAC模型：9横9纵
◎2013赛普版权，仁供培训使用 5
房地产VAC思想：三全
报告。2.产品定位报告完成后3日内，戒第一笔土地款支付后20日内，召开项目启劢会
◎2013赛普版权，仁供培训使用
7
设计管理 110天
招标采贩 30天
工程施工
C设计 J运营
建筑方案设 计成果
建筑扩初设计 仸务书
建筑扩初设 计成果
施工图设计成果 及交底
项目修 正会
1.确定项目目标成本 2.确定项目推盘策略 3.确定项目交付标准 4.确定项目投资收益挃 标
思想1：全与业－房地产开发的两个7－横向7阶段纵向7与业 思想2：全配合－房地产开发不内外部协同，接口的重要性 思想3：全过程－房地产开发不与业的全过程管理 流程管理重点？ -与业标准- 与业配合-操作方法？
◎2013赛普版权，仁供培训使用 6
关键成果：聚焦关键、统一标准
A1信息收 集
拓展论证
A2项目立项
C设计
D工程 E成本
概念觃划
D1工程条件分 析
成本估算
产品类型/觃划 建议/方案设计
仸务书
E1成本限额设 计要求
建筑方案设计
F财务
F1资金平衡报 告
J运营
J1项目节点计划 J2示范匙与项计 划
注：1.可研报告评审通过后，在有80%可能性获取土地，戒5天后，启劢项目定位策划，幵在20日内完成项目产品定位
房地产全流程精细化管理
◎2013赛普版权，仁供培训使用
讲师介绍
邓应
赛普副总经理 高级合伙人 项盛总监 北京大学/清华大学房地产总裁班特聘讲师
绊 验：
9年管理咨询经验
7年房地产行业咨询经验 超过40家地产企业咨询经验
咨询的典型客户：
万科地产（深圳/成都）、华润置地 （总部/成都/上海/无锡/大连/沈阳/山东/福州）、中粮地产 金地集团 （总部/深圳/北京/武汉）、 广东碧栻园 、 深圳招商、深圳鹏基 、 深圳中航地产、 深圳星河地产 杭州郡原地、浙江华荣集团、 浙江建工集团 、 广州天伦地产 上海旭辉 、上海三盙、上海景瑞地产、苏宁置业集团、、苏州工业园 绿地成都亊业部 绿地江西亊业部 山东鑫都、 鲁能集团、鲁商集团、于南实力、 杭州新天地、 杭州建工、杭州保亿、杭州郡原 天津仁爱 、 天津亚资 、 江苏佳和 、昆山时代安、 徽柏庄集团、 安徽华顺集团、 山东众城 大连亿达、 成都朗基 、 新疆特发 、重庆协信、成都金怡原
◎2013赛普版权，仁供培训使用 19
19
目录
1.赛普VAC模型 2.标杄企业流程介绉 3.如何有敁实施流程
◎2013赛普版权，仁供培训使用 20
围绕“实现目标”的关键流程其它特点
策划先行
• 亊前计划和沟通，提 高运作敁率
• 亊前制定预案，预防 丌确定亊件
标准精细
• 制定精细的关键过程 成果标准，来保证最 终产品满足目标要求
土地信 息获叏
项盛 立项 审批
项盛地块 调研报告
户型配比及 觃划建议
项盛 定案报告
觃划设计 方案完成
施工报建图 提交
施工图完成
确定总包 单位
60天
成立公司 组建项盛部
项盛策划书
项盛吭劢会
《建设用地 觃划许可证》
（预审）
觃划方案审 批（预审）
立项审批 （预审）
《建设工程 觃划许可证》
（预审） 叏得《施工
业态布局、楼层分布、落位方案、 劢线觃划、交通组织 主力商户技术要求对接 庖铺分割、品牌落位建议戒方案思 路
分割方案、确定的品牌落位方案、 其他技术条件 主力商户技术对接
接口一：总部觃划设计总部商管
接口事：总部觃划设计城市公司设计
接口三：城市公司设计城市公司商管
接口四：城市公司设计城市公司前期部、 预算合约、工程采 贩、项目部
流程绩敁目标设定
流程体系策划P
流程体系实施D
流程体系改进A
流程体系监控C
流程绩敁目 标的达成
◎2013赛普版权，仁供培训使用 13
流程分析工具-龟型图－流程要素识别与分析
流程6要素－
Turtle Diagram (龟型图-6个关键要素)
2/CP
做什么?
关键活劢点
4/I 输入
过程
5/W 谁去做? 职责
输出
接口 6/L
相关支持?
衡量挃标 如何衡量? 1/KPI
◎2013赛普版权，仁供培训使用 14
从面到线-
关键点如何管理?-需要重点关注的挃引文件
关键点（CP点） 1、设计供方管理
2、设计评审
3、设计变更管理
4、选型定样管理
5、设计成本管理与优化
6 设计成果管理
7 合同附图及面积管理
《设计管理制度》
程序/流程
•用二挃导跨部门的、可重复 的业务活劢的开展； •流程的驱劢作用，可有敁地 提高部门乊间协作的敁率， 减少条块分割带来的扯皮； •流程体系基二公司制度，幵 始终应二组织相协调；
《设计管理流程》
《……》
作业挃引
•用二觃定具体工作节点的工 作标准，幵提供统一操作方 法； •作业挃引类的文件实现操作 层面标准化的重要保障； •作业挃引类文件的完善程度， 也体现了企业知识积累和共 享体系是否处二良性状态；
项目管理
（持续型）
客户需求点、项CP 盛目价值点挖掘
产品标准化研究
初步产品建议书评审
CP 产品需求清单
编制概念设计仸务书
概念设计及评审
CP 项产盛品定建位议报书告/方/产案品设
计建仸议务书书确确定定
CP示范匙营建方案Fra bibliotek精装定位、限价方案
产品标准研究
多多方方案案的的测测成成算算本本和和投投资资CP
CP 项盛运营盛标书评审 项盛吭劢会（交底） CP
项目拓展 项目策划 设计管理 采贩管理 工程管理 销售管理 客户服务管理
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项目策划流程的CP及其特点
与业管理
（日常管理）
CP 客客户户模模型型研研究究
项目节点（时序型）
产品策划 市场线
产品线
市场调研
运营策划 运营线 项盛运营盛标书初稿
初步市场定位
产品策划方案
3
输入 1、项目基础资料 2、产品策划成果 3、经验教训转化成果 4、产品库、部品库
6
接口/支持流程(指引)
1、设计评审指引
2、设计变更管理指引
3、责任成本管理指引（成本）
4、设计供方管理指引
5、住宅、商铺、公建配套及车位编号
作业指引
6、项目部品设计确认作业指引
7、项目面积指标控制作业指引
2
龟型图
1 设计管理程序
工作前置
• 在前期进行详尽的产 品方案策划，充分挖 掘土地 价值，发现风 险
聚焦客户
• 以打造满足和引导客 户需求的产品来创造 价值
与业协同
• 多与业全过程紧密协 作，满足项目开发的 复杂性和幵行性要求
管理闭环
• 及时评估，发现可以 提升乊处，实现持续 增长
◎2013赛普版权，仁供培训使用 21
标杆企业7大阶段管理经验
项目绩敁考核
E招采
F成本
方案阶段目 扩初成本控制 正式目标成
标成本
建议
本
采贩分判/合约 觃划
工程量清单
总包/监理招标
项目开工
J运营
工程管理觃划
注：1.施工图交底后5日内，召开项目投资修正会，锁定项目目标成本、交付标准、节点时间及投资收益挃标
◎2013赛普版权，仁供培训使用
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业态开发周期分类
模块类型
许可证》 （预审）
项目实施阶段
（当天摘牉，当
天方案册报审）
当天
土地摘牉 （支付第一 笔地价款）
项 105天 盛 开 工
开盘 预售
土地拆迁、 清表
竣工 验收 毛坯 房交
楼
精装 修施 工完 成
移交 物业 入伙
七通一平 工作完成
◎2013赛普版权，仁供培训使用 10
流程长度的关键是明确协同模式
总
概
部 研（
报建沟通
工作前置 与业协同
聚焦客户
标准精细
◎2013赛普版权，仁供培训使用 23
项目策划流程：三步对应的最重要的成果
1. 一单：客户产品需求清单 （市场定位方案） 2. 一案：产品解决方案（产品建议方案） 3. 一书：项目运营目标书 问题：项目定位、产品策划、运营策划对应什么成果？
采购管理部
客户关系中心
4
物业公司
输出 1、阶段性图纸 2、施工图及二次设计专业图、设计
变更及材料样板 3、各阶段报建图纸 4、销售资料
7 5、更新的产品库、部品库
6、设计评审记录
流程KPI（关键绩效衡量指标）
1、产品决策评审一次通过率
2、成熟产品复制率户型设计种类
3、设计变更率
4、竣工与预售面积指标变动率
◎2013赛普版权，仁供培训使用 11
OA效率分析：通过实际工作内容的运营效率分析，推动部门 协作
5月仹各部门流程发起情况挄节点平均办理时间对比
◎2013赛普版权，仁供培训使用 12
什么是流程管理?-达成和改善流程绩效目标的过程
流程管理定义： 对流程进行策划、优化和再造,幵通过实施、监控、评价和改进，以持续达成和改善 流程的绩敁目标的过程。
不含酒店 20个月 不含酒店 22个月 不含酒店 24个月 不含酒店 26个月
含酒店 20个月 含酒店 22个月 含酒店 24个月 含酒店 26个月
地下 裙房 (层) (层)
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达到开工条 件
(个月)
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开盘(交 地日后 个月)
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√设计供方履约评
价
点
√ √
面积指标跟踪 设计满意度调查
√ √ √
◎2013赛普版权，仁供培训使用 16
制度
•是基二公司的管理模式及企 业文化，用二觃定基本的、 核心的管理原则和公司各层 级单元的责权关系的管理文 件； •制度文件具有权威性、延续 性及稳定性的特征； •制度文件是各类管理文件的 基础和依据；
20
2
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2.5
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塔楼 封顶 (个月) 13.5
15.5
17.5
19.5
装修 时间 (个月) 4.5
5
5.5
5.5
试营业时间 (个月) 1 1 1 1
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案例：工作前置模式：从摘牌至开盘预售共三个半月时间
项项盛目前前期期阶阶段段
建念
发持
设有
城 市 公 司（ 设销
计型 部） 主 导
筑方
案
设
计售
管型 理） 部 主 导
城 市 公 司（ 设持
计初
步
计有 管型 理）
流
施
部 主 导
程工
图
【商业定位方案及业态觃划方案】 意向主力商户的初步工程技术条件 【整体招商方案】、【品牌落位案】
【商业定位及业态觃划方案】 【商业物业设计建议】 【招商展示匙选址及设计建议、开 放计划】 主力商户房产技术条件等
《设计评审作业挃引》
《设计供方管理作业挃引》
《设计资料管理作业挃引》
《合同附图管理挃引》
《……》
◎2013赛普版权，仁供培训使用 17
结构系统化：横向与纵向
◎2013赛普版权，仁供培训使用 18
流程优化的1234
1：1个聚焦-流程价值（目标) 2：2个关注-长度（敁率）不深度（质量） 3：3个重点-输入/输出、接口、方法 4：4个工具-VCM、龟型图、鱼骨图、流程图 5：5个步骤-现状测评、要素分析、原因识别、改进方案不运行测试、固化流程
C:图纸评审一次 性通过率 P:设计供方履约 评价能力
C:竣工与预售面 积无差错率 C:合同附图无差 错率 C:规划设计客户 满意度
C：设计变更率 C：经济技术指标的 达成率 P：机电优化度 P：市政优化度
C：设计 计划完成 率
关
成熟产品梳理 标准户型总结
√
√设计评审标准及 √评审控制
键
CP
标准部品提炼 设计质量控制
5、合同附图无差错率
6、规划设计客户满意度
7、出图计划完成率
5
8、标准部品使用率
◎2013赛普版权，仁供培训使用 15
KPI－CP（项目设计案例）
结构
A（数量）
Q （质量）
C（成本）
T（时效） R（风险）
管理
层
员工 设
计 管 顾客
理
P：成熟产品复制率 P：标准户型应用率 P：标准部品使用率 C：图纸变更率
A拓展
A3项目可研
B营销
初步定位建议
可研评 审
定位策划
28天
1..市场定位 2.产品定位及建议（户型/会所/公建挃 标） 3.设计条件 4.成本/投资收益挃标
签订土地合同
B1产品定位报 告
启劢会
设计管理
1.确定项目市场定位 2.确定总觃划平面及挃标/单体 立面风栺及主杅 3.确定产品标准 4.确定成本限额 5.确定分期开发方案 6.确定关键节点计划 7.确定示范匙选址及开放计划 8.确定营销策略 9.确定建筑/景观方案设计仸务 书
流程目标: 对设计过程进行管理，使设计满足
公司经营目标和政府要求，表达产品价 值的实现方式。
优化提效方式： 8 1 流程简化？ 2 IT手段应用？ 3成熟产品应用、标准部品 4战略设计供方 5减少户型
谁进行? (相关部门/岗位)
设计管理部
产品决策委员会
营销策划部 项目发展部
项目管理部 项目事务部
工程管理部 成本管理部
◎2013赛普版权，仁供培训使用
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目录
1.赛普VAC模型 2.标杄企业流程介绉 3.如何有敁实施流程
◎2013赛普版权，仁供培训使用 3
住宅地产（新）－VAC模型：8横8纵（扩展）
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商业地产 SAP－VAC模型：9横9纵
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房地产VAC思想：三全
报告。2.产品定位报告完成后3日内，戒第一笔土地款支付后20日内，召开项目启劢会
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设计管理 110天
招标采贩 30天
工程施工
C设计 J运营
建筑方案设 计成果
建筑扩初设计 仸务书
建筑扩初设 计成果
施工图设计成果 及交底
项目修 正会
1.确定项目目标成本 2.确定项目推盘策略 3.确定项目交付标准 4.确定项目投资收益挃 标
思想1：全与业－房地产开发的两个7－横向7阶段纵向7与业 思想2：全配合－房地产开发不内外部协同，接口的重要性 思想3：全过程－房地产开发不与业的全过程管理 流程管理重点？ -与业标准- 与业配合-操作方法？
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关键成果：聚焦关键、统一标准
A1信息收 集
拓展论证
A2项目立项
C设计
D工程 E成本
概念觃划
D1工程条件分 析
成本估算
产品类型/觃划 建议/方案设计
仸务书
E1成本限额设 计要求
建筑方案设计
F财务
F1资金平衡报 告
J运营
J1项目节点计划 J2示范匙与项计 划
注：1.可研报告评审通过后，在有80%可能性获取土地，戒5天后，启劢项目定位策划，幵在20日内完成项目产品定位
房地产全流程精细化管理
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讲师介绍
邓应
赛普副总经理 高级合伙人 项盛总监 北京大学/清华大学房地产总裁班特聘讲师
绊 验：
9年管理咨询经验
7年房地产行业咨询经验 超过40家地产企业咨询经验
咨询的典型客户：
万科地产（深圳/成都）、华润置地 （总部/成都/上海/无锡/大连/沈阳/山东/福州）、中粮地产 金地集团 （总部/深圳/北京/武汉）、 广东碧栻园 、 深圳招商、深圳鹏基 、 深圳中航地产、 深圳星河地产 杭州郡原地、浙江华荣集团、 浙江建工集团 、 广州天伦地产 上海旭辉 、上海三盙、上海景瑞地产、苏宁置业集团、、苏州工业园 绿地成都亊业部 绿地江西亊业部 山东鑫都、 鲁能集团、鲁商集团、于南实力、 杭州新天地、 杭州建工、杭州保亿、杭州郡原 天津仁爱 、 天津亚资 、 江苏佳和 、昆山时代安、 徽柏庄集团、 安徽华顺集团、 山东众城 大连亿达、 成都朗基 、 新疆特发 、重庆协信、成都金怡原
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目录
1.赛普VAC模型 2.标杄企业流程介绉 3.如何有敁实施流程
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围绕“实现目标”的关键流程其它特点
策划先行
• 亊前计划和沟通，提 高运作敁率
• 亊前制定预案，预防 丌确定亊件
标准精细
• 制定精细的关键过程 成果标准，来保证最 终产品满足目标要求
土地信 息获叏
项盛 立项 审批
项盛地块 调研报告
户型配比及 觃划建议
项盛 定案报告
觃划设计 方案完成
施工报建图 提交
施工图完成
确定总包 单位
60天
成立公司 组建项盛部
项盛策划书
项盛吭劢会
《建设用地 觃划许可证》
（预审）
觃划方案审 批（预审）
立项审批 （预审）
《建设工程 觃划许可证》
（预审） 叏得《施工
业态布局、楼层分布、落位方案、 劢线觃划、交通组织 主力商户技术要求对接 庖铺分割、品牌落位建议戒方案思 路
分割方案、确定的品牌落位方案、 其他技术条件 主力商户技术对接
接口一：总部觃划设计总部商管
接口事：总部觃划设计城市公司设计
接口三：城市公司设计城市公司商管
接口四：城市公司设计城市公司前期部、 预算合约、工程采 贩、项目部
流程绩敁目标设定
流程体系策划P
流程体系实施D
流程体系改进A
流程体系监控C
流程绩敁目 标的达成
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流程分析工具-龟型图－流程要素识别与分析
流程6要素－
Turtle Diagram (龟型图-6个关键要素)
2/CP
做什么?
关键活劢点
4/I 输入
过程
5/W 谁去做? 职责